BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN HỮU KHANH
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN DICENTRAL VIỆT NAM
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
(HƯỚNG NGHỀ NGHIỆP)
MÃ SỐ: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. NGUYỄN MINH TUẤN
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan đề tài luận văn “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại
công ty trách nhiệm hữu hạn DiCentral Việt Nam
” là công trình
nghiên cứu của riêng tác giả.
Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu được nêu ở phần tài liệu tham khảo, số
liệu và kết quả được trình bày trong luận văn là trung thực, không sao chép từ bất
kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 05 năm 2015
Người thực hiện luận văn
Nguyễn Hữu Khanh
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU

3.1.4 Giải pháp về hoạch định nghề nghiệp 45
3.1.5 Giải pháp về chế độ đãi ngộ 46
3.1.6 Giải pháp về nhân viên tham gia các hoạt động 47
3.1.7 Giải pháp về phân tích công việc 48
3.2 Kiến nghị 50
KẾT LUẬN 51
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CNTT Công Nghệ Thông Tin
EDI Electronic Data Interchange
NIST National Institute of Standards and Technology
QTNNL Quản Trị Nguồn Nhân Lực
TFS Team Foundation Server
TNHH Trách Nhiệm Hữu Hạn
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên trong – Ưu và nhược điểm 6
Bảng 1.2: Tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên ngoài – Yếu tố hạn chế 7
Bảng 1.3: Các quyết định tuyển chọn 8
Bảng 1.4: Kết quả phân tích công việc 14
Bảng 2.1: Quy trình tuyển dụng 18
Bảng 2.2: Câu hỏi và kết quả trả lời - Tuyển dụng 19
Bảng 2.3: Câu hỏi và kết quả trả lời - Đào tạo 22
Bảng 2.4: Câu hỏi và kết quả trả lời - Đánh giá 25
Bảng 2.5: Quy trình đánh giá 26
Bảng 2.6: Câu hỏi và kết quả trả lời - Hoạch định nghề nghiệp 29
Bảng 2.7: Câu hỏi và kết quả trả lời - Chế độ đãi ngộ 31
Bảng 2.8: Câu hỏi và kết quả trả lời - Nhân viên tham gia các hoạt động 34
Bảng 2.9: Câu hỏi và kết quả trả lời - Phân tích công việc 36
Bảng 2.10: Tổng kết những vấn đề còn tồn tại 38

nhiên có thể có nhiều yếu tố khác nhau tác động đến sự gắn kết của nhân viên với
một tổ chức. Tuy vậy thì con người vẫn đóng vai trò then chốt cho sự thành công
của một công ty CNTT, do đó công tác QTNNL tác động mạnh nhất đến sự gắn kết
nhân viên với DiCentral Việt Nam.
Từ đó, tác giả nhận thấy thật sự cần thiết để phân tích đánh giá thực trạng
QTNNL tại DiCentral Việt Nam hiện nay. Kết quả phân tích đánh giá đó sẽ là cơ sở
cho các nhà quản lý của DiCentral Việt Nam có cái nhìn rõ nét về công tác QTNNL
tại công ty và lựa chọn được giải pháp hiệu quả trong việc giữ chân nhân tài.
2
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện với mục tiêu chung là tìm các giải pháp hoàn
thiện công tác QTNNL tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam. Các mục tiêu cụ thể
như sau:
- Phân tích đánh giá về thực trạng QTNNL tại DiCentral Việt Nam hiện nay.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL tại công ty TNHH
DiCentral Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: thực trạng QTNNL tại DiCentral Việt Nam
- Phạm vi nghiên cứu: công ty DiCentral Việt Nam
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu: định tính
Xuất phát từ vấn đề nghiên cứu đặt ra tại DiCentral Việt Nam, tác giả lựa chọn
mô hình QTNNL để tiến hành nghiên cứu. Mỗi nội dung của mô hình QTNNL sẽ có
5 câu hỏi trong bảng khảo sát. Các câu hỏi được thiết kế dựa trên nhận định của
chính tác giả về thực trạng tại DiCentral Việt Nam và ý kiến đóng góp từ các đồng
nghiệp. Sau đó, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu. Dữ liệu thu thập được sẽ được
thống kê và dựa vào đó để phân tích đánh giá thực trạng QTNNL tại DiCentral. Căn
cứ vào các phân tích đánh giá, tác giả đề xuất các giải pháp cho công tác QTNNL
của DiCentral Việt Nam.
- Nguồn dữ liệu:

tác QTNNL; đặc thù của ngành kinh doanh cũng tác động đến công tác QTNNL; và
chính nơi doanh nghiệp với một kiến trúc tổ chức khác biệt cũng tác động đến công
tác QTNNL tại doanh nghiệp đó.
Đã có nhiều nghiên cứu về các thành phần của QTNNL:
- Morrison (1996) đưa ra mô hình QTNNL bao gồm sáu thành phần: triết lý về
nguồn nhân lực, tuyển chọn, xã hội hóa, đào tạo, đánh giá và phần thưởng, quy tắc
và mô tả công việc.
- Pfeffer (1998) đề xuất bảy thành phần cho QTNNL là: bảo đảm ổn định trong
công việc, tuyển chọn nhân viên mới, đội tự quản và phi tập trung trong việc ra
quyết định, mức đãi ngộ tương đối cao theo kết quả công việc, mở rộng đào tạo,
giảm khoảng cách khác biệt, chia sẻ thông tin.
5
Singh (2004) đã đề xuất mô hình QTNNL với 7 thành phần và chứng minh
được sự tác động của những thành phần này đến hiệu suất của các công ty tại Ấn
Độ. Tại Việt Nam, một số nghiên cứu gần đây đã sử dụng mô hình của Singh (2004)
để nghiên cứu sự tác động của QTNNL đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức tại một
số doanh nghiệp.
Cụ thể, Phạm Thị Gia Tâm (2012) thực hiện nghiên cứu về tác động của
QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại 10 ngân hàng thương mại cổ
phần lớn tại thành phố Hồ Chí Minh. Mô hình nghiên cứu dựa trên mô hình
QTNNL do Singh (2004) đề xuất và quan điểm về sự gắn kết của nhân viên với tổ
chức của Allen và Meyer (1990).
Trong khi đó, Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) xây dựng các
nhân tố QTNNL tác động đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp tại
Công ty Cổ phần Đông Á. Mô hình nghiên cứu dựa trên mô hình QTNNL của Singh
(2004) và sử dụng quan điểm về sự gắn kết nhân viên với tổ chức của Mowday và
cộng sự (1979).
Qua trao đổi với các đồng nghiệp, tác giả chọn mô hình QTNNL của Singh
(2004) làm cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu của tác giả trong luận văn này.
1.2 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Singh

chức vụ nào đó nhưng không
được tuyển chọn dễ nảy sinh bất
hợp tác với lãnh đạo mới, mất
đoàn kết, khó làm việc.
Nguồn: Trần Kim Dung (2011)
Hiện nay, các công ty về công nghệ rất quan tâm đến nguồn ứng viên bên trong,
bởi ngoài những ưu điểm được nêu ở bảng 1.1 thì chi phí tuyển dụng đối với nguồn
ứng viên bên trong thấp hơn nhiều so với nguồn ứng viên bên ngoài. Trong khi đó,
với các công ty chỉ vừa được thành lập trong thời gian ngắn thì lại ưu tiên các ứng
viên bên ngoài. Hình thức tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên ngoài lại có những
yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên được liệt kê như bảng 1.2.
7
Bảng 1.2: Tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên ngoài – Yếu tố hạn chế
Những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên
 Bản thân công việc không hấp dẫn
 Doanh nghiệp không hấp dẫn
 Chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ
 Những chính sách, quy định của Nhà nước về hộ khẩu thường trú, mức
lương… của lao động trong doanh nghiệp
 Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Nguồn: Trần Kim Dung (2011)
Trần Kim Dung (2011) đưa ra các bước thường có trong quá trình tuyển dụng:
- Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
- Bước 2: Thông báo tuyển dụng
- Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
- Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
- Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
- Bước 6: Phỏng vấn lần hai
- Bước 7: Xác minh, điều tra
- Bước 8: Khám sức khỏe

- DeCenzo và Robbins (1994) cho rằng đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú
trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng
cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại.
- Cherrington (1995) lại cho rằng đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến
thức, kỹ năng đặc biệt nhằm thực hiện những công việc cụ thể.
- Carrell và cộng sự (1995) thì phân chia đào tạo thành hai loại: đào tạo chung
và đào tạo chuyên. Đào tạo chung được áp dụng để nhân viên có được những kỹ
năng có thể sử dụng ở mọi nơi. Đào tạo chuyên được áp dụng giúp cho nhân viên có
được các thông tin và kỹ năng chuyên biệt, áp dụng cho công việc của mình tại nơi
làm việc.
Các doanh nghiệp ở thế kỷ 21 đều chú trọng đến công tác đào tạo, vì đào tạo
đóng một vai trò nhất định cho việc nâng cao giá trị khách hàng. Trần Kim Dung
(2011) đưa ra các mục đích của vấn đề đào tạo tại các doanh nghiệp như sau:
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên
nhận công việc mới.
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng
thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời.
- Giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa nhân
viên với nhà quản trị.
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận.
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
10
1.2.3 Đánh giá
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là một phần quan trọng
trong công tác QTNNL. Để biết mức độ đóng góp của một nhân viên cho doanh
nghiệp như thế nào thì cần thông qua quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc
của nhân viên đó. Về phía nhân viên, họ dựa trên những đánh giá để nhìn lại bản

đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011).
Cũng theo Trần Kim Dung (2011), nghiên cứu về định hướng và phát triển nghề
nghiệp của các nhân viên giúp cho doanh nghiệp có thể:
- Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc, đặc biệt đối với các
doanh nghiệp cần tuyển người chưa hề qua đào tạo.
- Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ
nghỉ việc trong nhân viên.
- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
- Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông
qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.
Nhằm giúp các nhân viên phát triển nghề nghiệp, Torrington và Hall (1995) đề
xuất doanh nghiệp có thể thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung
cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong kinh doanh, tạo nhiều cơ hội cần thiết
cho nhân viên nhằm đạt được các ưu tiên phát triển nghề nghiệp khác nhau và thực
hiện những sự hỗ trợ khác cho nhân viên về nghề nghiệp.
12
1.2.5 Chế độ đãi ngộ
Hình 1.1: Hệ thống cơ cấu trả công
Nguồn: Trần Kim Dung (2011)
Chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp dành cho nhân viên luôn là yếu tố hàng đầu
được các ứng viên quan tâm khi ứng tuyển vào làm việc tại doanh nghiệp. Chế độ
đãi ngộ là tất cả những thù lao mà nhân viên nhận được từ doanh nghiệp.
Hình 1.1 mô tả cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp ngày nay. Về
cơ bản, đối với người lao động thì thù lao vật chất vẫn là yếu tố cần được đáp ứng
trước. Nhưng khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện hơn, thì người lao
động dần chuyển hướng quan tâm sang những thù lao phi vật chất.
13
Cherrington (1995) chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến trả thù lao vật chất như sau:
- Nhóm yếu tố từ bên ngoài: thị trường lao động; các tổ chức công đoàn; sự
khác biệt về trả lương theo vùng địa lý; các quy định và luật pháp của chính phủ;

giao tiếp hàng ngày cũng như trong hỗ trợ công việc khi cần thiết. Chính vì vậy mà
các doanh nghiệp hiện đại luôn phát động những hoạt động chung nhằm tăng sự gắn
kết của các nhân viên trong doanh nghiệp.
1.2.7 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc
(Trần Kim Dung, 2011). Bảng 1.4 cho thấy kết quả của phân tích công việc bao
gồm hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Bảng 1.4: Kết quả phân tích công việc
Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc
 Nội dung, yêu cầu của công việc
 Quyền hạn, trách nhiệm khi thực
hiện công việc
 Doanh nghiệp cần loại nhân viên
nào để thực hiện công việc tốt nhất
Nguồn: Trần Kim Dung (2011)
Theo Dessler (1997) thì phân tích công việc trải qua sáu bước:
- Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
15
- Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ
phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
- Bước 3: Chọn lựa các công việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện
phân tích công việc tương tự như nhau.
- Bước 4: Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần
thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính, doanh nghiệp có thể
sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân

châu Mỹ, châu Âu và một số ít tại châu Á.
Hình 2.1: Logo Công ty TNHH DiCentral Việt Nam
Nguồn:
http://www.dicentral.com
17
2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại DiCentral Việt Nam
Khảo sát trực tuyến được thực hiện trên 200 nhân viên của công ty. Sau hai tuần
thực hiện, tác giả nhận được 113 kết quả trả lời với các thống kê về thâm niên công
tác của những nhân viên tham gia trả lời khảo sát như sau:
Hình 2.2: Thâm niên công tác của nhân viên tham gia khảo sát
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra
Bảng khảo sát bao gồm bảy nội dung tương ứng với bảy thành phần của mô
hình QTNNL do Singh (2004) đề xuất. Mỗi nội dung có năm câu hỏi, với mỗi câu
hỏi có năm lựa chọn trả lời: rất không đồng ý, không đồng ý, bình thường, đồng ý,
rất đồng ý. Tác giả cho rằng đối với các câu hỏi của bảng khảo sát này, khi lựa chọn
“bình thường” được chọn làm câu trả lời, thì người trả lời hoặc bàng quan với câu
hỏi hoặc có hơi hướng nghiên về lựa chọn “không đồng ý”. Vì vậy, tác giả chia năm
lựa chọn trả lời thành 2 nhóm: nhóm A gồm “đồng ý” và “rất đồng ý”, nhóm B gồm
“rất không đồng ý”, “không đồng ý” và “bình thường”. Tổng số trả lời của mỗi
nhóm ứng với từng câu hỏi sẽ được dùng để phân tích đánh giá thực trạng QTNNL
tại DiCentral Việt Nam.
18
2.2.1 Tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng tại DiCentral được mô tả theo bảng 2.1.
Bảng 2.1: Quy trình tuyển dụng
Bước 1 Trưởng nhóm đề xuất tuyển người lên giám đốc.
Bước 2
Giám đốc xét duyệt và chuyển yêu cầu tuyển người xuống
phòng nhân sự.
Bước 3