BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
*****
THÁI THANH TRÚC
MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH VẬN TẢI DỊCH VỤ CƯỜNG THỊNH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Thành Phố Hồ Chí Minh – Năm 2011 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
*****
Trân trọng cám ơn.
Tác giả
THÁI THANH TRÚC
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn cao học với đề tài “Một số giải pháp cải thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh” là công
trình của riêng tôi.
Ngoài các tài liệu tham khảo đã được liệt kê trong luận văn thì nội dung của luận văn
là do chính tôi thực hiện. Các số liệu do tôi thu thập từ thực tế và được xử lý một
cách trung thực, khách quan.
Tác giả
THÁI THANH TRÚC
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU
DANH SÁCH CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1
1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1
1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 1
1.1.2 Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực 2
1.1.3 Phân biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự 5
1.2 MÔ HÌNH VÀ NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 7
1.2.1 Mô hình quản trị nguồn nhân lực 7
1.2.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 7
1.2.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực 9
1.2.3.1 Nội dung về thu hút nguồn nhân lực 9
3.1.1 Môi trường kinh doanh ngành vận tải hàng hóa bằng ñường sắt tại Việt
Nam 62
3.1.2 Định hướng phát triển của công ty 67
3.1.3 Dự báo tình hình kinh doanh của Công ty 67
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 68
3.2.1 Giải pháp về thu hút nguồn nhân lực 69
3.2.2 Giải pháp về ñào tạo – phát triển nguồn nhân lực 72
3.2.3 Giải pháp về duy trì nguồn nhân lực 73
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 76
KẾT LUẬN 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO
CÁC PHỤ LỤC
DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực 6
Bảng 1.2: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 16
Bảng 1.3: Công cụ đo lường kết quả quản trị nguồn nhân lực 20
Bảng 2.1: Thống kê việc tuyển dụng qua các năm 2008 đến 2010 40
Bảng 2.2: Số liệu về nhân viên được đào tạo nội bộ của công ty qua các năm 2008
đến 2010 43
Bảng 2.3: Số liệu về nhân viên được đào tạo bên ngoài của công ty qua các năm
2008 đến 2010 46
Bảng 2.4: Mức lương bình quân từ năm 2007 đến năm 2010 49
Bảng 2.5: Mức thưởng và phúc lợi bình quân từ năm 2007 – năm 2010 49
Bảng 3.1: Dự kiến nguồn nhân lực tại Trạm Hà Nội 69
DANH SÁCH CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực 7
Hình 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 10
cách khoa học, vừa phải theo cách nghệ thuật vì tâm lý của con người biến đổi phức
tạp. Khi quản trị nguồn nhân lực được thực hiện tốt thì tổ chức có thể đạt được
những mục tiêu đề ra thông qua con người. Nhà lãnh đạo cần quan tâm đến nguồn
nhân lực, tìm cách thu hút người lao động, tùy vào hoạt động của tổ chức mà đào
tạo, phát triển họ căn cứ vào sự phát triển của tổ chức, điều quan trọng nữa là phải
duy trì nguồn nhân lực tốt để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Một tổ chức dù lớn hay nhỏ đều cần có những người lao động thật sự gắn bó, tâm
huyết với công việc thì mới có thể phát triển được. Nhà lãnh đạo có thể tạo nên một
môi trường làm việc an toàn, chuyên nghiệp và biết cách động viên, khuyến khích,
quan tâm đến đời sống của người lao động thì họ sẽ cống hiến hết mình và gắn bó
lâu dài cùng với sự thăng trầm của tổ chức.
Nhận thấy được tầm quan trọng của nguồn nhân lực và mong muốn đóng góp vào sự
phát triển của công ty mình đang làm việc nên tác giả đã chọn đề tài “Một số giải
pháp cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Vận tải Dịch
vụ Cường Thịnh” để nghiên cứu.
Nghiên cứu nhằm trả lời các câu hỏi sau:
- Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh?
- Công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị được thực hiện như thế nào?
- Những vấn đề nào còn tồn tại cần giải quyết? Các nguyên nhân của tồn tại?
- Các giải pháp nào để giải quyết những vấn đề tồn tại được nêu ra?
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Vấn đề công tác quản trị nguồn nhân lực được áp dụng thực tiễn vào Công ty TNHH
Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh để phân tích nhằm đạt được các mục tiêu sau đây:
- Đánh giá các vấn ñề tồn tại và nguyên nhân của tồn tại trong công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
ñơn vị.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu: công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Vận tải Dịch vụ Cường Thịnh.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Bất cứ một tổ chức nào cũng ñược tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Do ñó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao
gồm tất cả những người lao ñộng làm việc trong tổ chức ñó, còn nhân lực ñược
hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe
của từng con người, mức sống, thu nhập, chế ñộ ăn uống, chế ñộ làm việc và nghỉ
ngơi, chế ñộ y tế. Thể lực còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới
tính Trí lực chỉ suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng như quan ñiểm, lòng tin, nhân cách của từng con người.
[4]
Theo TS.Trần Kim Dung thì “nguồn nhân lực của một tổ chức ñược hình thành
trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và ñược liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất ñịnh. Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh
nghiệp do chính bản chất của con người”.
[5]
Quản trị nguồn nhân lực hay còn gọi là quản trị nhân lực, quản trị tài nguyên con
người, có nhiều cách hiểu khác nhau:
- Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch ñịnh (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy
và kiểm soát các hoạt ñộng nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người ñể
có thể ñạt ñược các mục tiêu của tổ chức.
[4]
- Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, người ta còn hiểu quản trị nhân lực
trị nguồn nhân lực. Do ñó, có thể thấy rằng công tác quản trị nguồn nhân lực là
rất quan trọng trong tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực tổ chức có hai mục tiêu cơ bản: một là: sử dụng có hiệu
quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao ñộng và nâng cao tính hiệu quả của
tổ chức; hai là ñáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo ñiều kiện cho
nhân viên ñược phát huy tối ña các năng lực cá nhân, ñược kích thích, ñộng viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
[5]
1.1.2 Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực
Khởi ñầu của vấn ñề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự
(personnel management) với việc chú trọng ñơn thuần lên các vấn ñề quản trị
hành chính nhân viên. Phòng nhân sự thường có vai trò mờ nhạt và nhân viên của
phòng thường có năng lực yếu hơn, ñược trả lương thấp hơn nhân viên của các
phòng ban khác trong doanh nghiệp. Phòng nhân sự thường chỉ thụ ñộng giải
quyết các vấn ñề mang tính chất hành chính, sự vụ theo các quy ñịnh của doanh
nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh ñạo trực tuyến.
[5]
3
Quản trị con người trong phạm vi của các tổ chức, doanh nghiệp ñã áp dụng ba
cách tiếp cận chủ yếu: quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ
của con người và quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, hai cách tiếp cận ban ñầu
là quản trị theo khoa học và quản trị theo các mối quan hệ con người ñều ñã phai
nhạt, ngày nay chỉ còn cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực ñược sử dụng rộng
rãi.
[5]
- Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học:
[5]
dụng lao ñộng phải quan tâm hơn ñến ñiều kiện làm việc và các chương trình
phúc lợi cho công nhân.
Phong trào các mối quan hệ con người ñã góp phần cải thiện môi trường làm việc
nhưng lại chỉ ñạt ñược kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao ñộng
và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân.
Phương pháp này có các nhược ñiểm sau:
o Đơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức.
o Không quan tâm ñến sự khác biệt của các cá nhân. Nhân viên có thể có các
ñộng cơ kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc có thể
ảnh hưởng ít hoặc thậm chí không ảnh hưởng ñến năng suất lao ñộng.
o Không ñánh giá ñược yêu cầu công việc và không kiểm tra ñược ảnh hưởng
của công việc ñối với hành vi của công nhân, không chú ý ñến các thủ tục,
tiêu chuẩn mẫu và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân ñạt ñược
mục tiêu của tổ chức.
o Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên
nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó không thể thay thế cho các yếu tố
khác ñược.
- Quản trị nguồn nhân lực:
[5]
Từ cuối những năm 1970, vấn ñề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự
chuyển ñổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình
sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện ñại, những biến ñổi trong cơ cấu nghề
nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên ñã tạo ra cách tiếp
cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn ñề quản trị con
người trong một tổ chức, doanh nghiệp không còn ñơn thuần chỉ là vấn ñề quản
trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và
thực tiễn quản trị nhân sự ñược nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của
tất cả các quản trị gia, không còn ñơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ
chức cán bộ như trước ñây. Việc cần thiết phải ñặt ñúng người cho ñúng việc là
[4]
, vậy
cần phân biệt sự khác nhau giữa hai khái niệm này. Bảng 1.1 tóm tắt những sự
khác biệt của hai khái niệm này. 6
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
[5]
Quản trị nhân sự
Các tiêu thức
so sánh
Tại các nước có
nền kinh tế
kế hoạch hóa
tập trung
Tại các nước
khác
Quản trị nguồn
nhân lực cho các
nước ñang phát
triển hoặc có nền
kinh tế kế hoạch
hóa tập trung (*)
Quan ñiểm, triết lý
về nhân viên trong
doanh nghiệp
Nhân viên là chủ
nhân của doanh
Cơ sở của năng
suất, chất lượng
Tổ chức + công
nghệ, kỹ thuật
Công nghệ, kỹ
thuật + quản trị
Quản trị + chất
lượng nguồn nhân
lực + công nghệ,
kỹ thuật
Quyền thiết lập
các chính sách,
thủ tục cán bộ
Nhà nước
Nhà nước + tổ
chức, doanh
nghiệp
Nhà nước + tổ
chức, doanh
nghiệp
Định hướng hoạt
ñộng
Dài hạn
Ngắn hạn và trung
hạn
Dài hạn
Mối quan hệ chiến
lược, chính sách
quản trị con người
với chiến lược,
[5]
. Hình 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực
[5]
1.2.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực liên quan ñến tất cả các vấn ñề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm ñạt ñược hiệu quả cao
cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt ñộng này rất ña dạng,
phong phú và rất khác biệt tùy theo các ñặc ñiểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ
thuật, nhân lực, tài chính, trình ñộ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ
Thu hút
nguồn nhân lực
Mục tiêu
quản trị
ngu
ồn nhân
l
ực
- Chức năng ñào tạo – phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú
trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, ñảm bảo cho nhân viên trong doanh
nghiệp có các kỹ năng, trình ñộ lành nghề cần thiết ñể hoàn thành tốt công việc
ñược giao và tạo ñiều kiện cho nhân viên ñược phát triển tối ña các năng lực cá
nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và ñào tạo cho nhân
viên mới nhằm xác ñịnh năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm
quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường
lập các kế hoạch ñào tạo, huấn luyện và ñào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay
ñổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm
chức năng ñào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt ñộng như: hướng nghiệp,
huấn luyện, ñào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình
ñộ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản
lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ
[5]
.
9
- Chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng ñến
việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nhóm
chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, ñộng viên nhân viên và
duy trì, phát triển các mối quan hệ lao ñộng tốt ñẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, ñộng viên liên quan ñến các chính sách và các hoạt ñộng
nhằm khuyến khích, ñộng viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say,
tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao
cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự
ñánh giá của cán bộ lãnh ñạo về mức ñộ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn
thành công việc của nhân viên ñối với hoạt ñộng của doanh nghiệp, trả lương cao
và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có
ñóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp là
những biện pháp hữu hiệu ñể thu hút và duy trì ñược ñội ngũ lao ñộng lành nghề
cho doanh nghiệp. Do ñó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết
Hình 1.2: Quá trình hoạch ñịnh nguồn nhân lực
[5]
- Phân tích công việc:
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác ñịnh
ñiều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần phải có ñể thực hiện tốt công việc.
Khi phân tích công việc cần xây dựng ñược hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công
việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức
năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các ñiều kiện làm việc, yêu cầu
kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần ñạt ñược khi thực hiện công việc. Bản
tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như
trình ñộ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn ñề, các kỹ năng
khác và các ñặc ñiểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn công
việc giúp chúng ta hiểu ñược doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào ñể
thực hiện công việc tốt nhất.
[5]Phân tích
môi
trường, xác
ñịnh mục
tiêu, lựa
Chính
sách
Kiểm
tra,
ñánh
giá
tình
hình
thực
hiện
Thực hiện
- Thu hút
- Đào tạo và
phát triển
- Trả công và
kích thích
- Quan hệ lao
ñộng
11
Phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới
thành lập hoặc ñang cần có sự cải tổ hoặc thay ñổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản
biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
[5]
Lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc ñối với hoạt
ñộng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ñược trình bày như sau:
Phân tích công vi
ệc
B
ản mô tả công việc
B
ản ti
êu chu
ẩn công vi
ệ
c
Tuyển dụng,
lựa chọn
Đào tạo,
huấn luyện
Đánh giá
nhân viên
Xác ñịnh giá
trị công việc
Trả công, khen
thưởng
12
Những thông tin thu thập ñể phân tích công việc cần ñược kiểm tra lại về mức ñộ
chính xác và ñầy ñủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các
Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của tuyển dụng có thể thay ñổi linh
hoạt (thậm chí có thể thêm hoặc bớt một vài bước). Điều này tùy thuộc vào yêu
cầu của công việc, ñặc ñiểm của doanh nghiệp, trình ñộ của hội ñồng tuyển
chọn.
[5]
1.2.3.2 Nội dung về ñào tạo – phát triển nguồn nhân lực
Nội dung này bao gồm các hoạt ñộng chính: ñào tạo trong công việc và ñào tạo
ngoài công việc; ñánh giá hiệu quả ñào tạo; nghiên cứu ñịnh hướng và phát triển
nghề nghiệp của người lao ñộng;
Các khái niệm về giáo dục, ñào tạo và phát triển ñều ñề cập ñến một quá trình
tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng
13
mới và thay ñổi các quan ñiểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công
việc của các cá nhân. Giáo dục ñược hiểu là các hoạt ñộng học tập ñể chuẩn bị
cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích
hợp hơn trong tương lai. Đào tạo (hay còn ñược gọi là ñào tạo kỹ năng) ñược
hiểu là các hoạt ñộng học tập nhằm giúp cho người lao ñộng có thể thực hiện có
hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm
cho người lao ñộng nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt ñộng
học tập ñể nâng cao trình ñộ, kỹ năng của người lao ñộng ñể thực hiện nhiệm vụ
lao ñộng có hiệu quả hơn. Phát triển là các hoạt ñộng học tập vượt ra khỏi phạm
vi công việc trước mắt của người lao ñộng, nhằm mở ra cho họ những công việc
mới dựa trên cơ sở những ñịnh hướng tương lai của tổ chức.
[4]
- Đào tạo trong công việc và ñào tạo ngoài công việc:
Đào tạo trong công việc: nhóm này bao gồm những phương pháp sau:
[4]
ñộng ñến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc
trung ương tổ chức. Trong phương pháp này, người học sẽ ñược trang bị
tương ñối ñầy ñủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên,
phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí ñào tạo.
o Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: có thể ñược tổ chức tại doanh
nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể ñược tổ chức riêng hoặc kết hợp
với các chương trình ñào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo
luận theo từng chủ ñề dưới sự hướng dẫn của người lãnh ñạo nhóm và qua ñó
họ học ñược các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
o Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính: các chương
trình ñào tạo ñược viết sẵn trên ñĩa mềm vi tính, người học chỉ việc thực hiện
theo các hướng dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng ñể ñào tạo
rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy.
o Đào tạo theo phương thức từ xa: là phương thức ñào tạo mà giữa người dạy
và người học không trực tiếp gặp nhau tại một ñịa ñiểm và cùng thời gian
thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện này có thể sách, tài
liệu học tập, băng hình, băng tiếng, ñĩa CD, VCD và internet.
o Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong
ñó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên
máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn ñề.
Copyright: Tài liệu đại học ©