MỞ ĐẦU
1. LÝ DO NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
Vào đầu những năm 70, sau sự thành công rực rỡ của các công ty Nhật Bản,
các công ty Mỹ bắt đầu quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp, vốn được coi là một
trong những tác nhân chủ yếu dẫn đến sự thành công của các công ty Nhật Bản trên
khắp thế giới.

Ế

Trong những năm gần đây, khái niệm văn hóa doanh nghiệp được sử dụng

U

ngày càng phổ biến, trở thành một tiêu chí khi bàn về doanh nghiệp. Văn hóa doanh

́H

nghiệp trở thành tài sản vô hình của doanh nghiệp, có tác động tích cực đến sự phát

TÊ

triển của doanh nghiệp.

Nếu xét trên bình diện quản lý thì văn hóa doanh nghiệp có sự ảnh hưởng

H

mạnh mẽ đến một nguồn lực lớn trong doanh nghiệp, đó là con người (nguồn nhân

IN


trong doanh nghiệp thành văn hóa là biện pháp tốt nhất để tạo động lực làm việc, từ
đó nâng cao hiệu quả làm việc cho người lao động.

1


Công ty cổ phần xây dựng và tư vấn thiết kế đường bộ Nghệ An là một
doanh nghiệp xây dựng, vì vậy đội ngũ lao động rất đông đảo. Với đội ngũ lao động
dồi dào như vậy, Công ty rất quan tâm đến người lao động. Tuy nhiên, trước sự biến
động không ngừng của môi trường kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh đang phát
triển mạnh mẽ, Công ty chưa chú trọng xây dựng và khai thác triệt để vai trò của
văn hóa doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh, mà đặc biệt là văn hóa ứng xử
đến việc tạo động lực nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Đứng trước thực

Ế

trạng đó, với mong muốn góp phần vào sự phát triển của Công ty và tìm hiểu sự tác

U

động của văn hóa ứng xử đến tạo động lực làm việc, tôi quyết định chọn đề tài:

́H

"Tác động của văn hóa ứng xử nội bộ đến động lực làm việc cho nhân viên tại Công
ty cổ phần xây dựng và tư vấn thiết kế đường bộ Nghệ An" làm đề tài luận văn thạc

TÊ

sỹ của mình.

của một số nước trên thế giới.
+ Phân tích thực trạng phát huy yếu tố văn hóa trong kinh doanh của Công ty

cổ phần xây dựng và tư vấn thiết kế đường bộ Nghệ An.
+ Phân tích đánh giá của nhân viên đến ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới,
cấp dưới đối với cấp trên, giữa các đồng nghiệp với nhau và với công việc của Công ty.
+ Kiểm định mối liên hệ giữa văn hóa ứng xử nội bộ doanh nghiệp với việc
tạo động lực trong Công ty.
+ Đề xuất một số giải pháp xây dựng văn hóa ứng xử trong nội bộ Công ty.

2


3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
- Phương pháp duy vật biện chứng: Xem xét các sự vật, hiện tượng trong mối
quan hệ ràng buộc lẫn nhau, trong sự vận động phát triển từ thấp đến cao, trong sự
chuyển hóa từ lượng sang chất.
- Phương pháp thu thập số liệu:
+ Thu thập số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu dựa trên những nguồn tài liệu có
sẵn như: tạp chí chuyên ngành, mạng Internet, giáo trình... và các số liệu từ Công ty

Ế

cung cấp.

U

+ Thu thập số liệu sơ cấp: Thông qua phiếu điều tra gửi đến nhân viên của

́H

hài lòng trung bình khác nhau giữa các nhóm đối tượng được phân tổ, từ đó tìm ra

̣I H

giải pháp tạo động lực cho từng nhóm đối tượng.
+ Phương pháp phân tích hồi quy tương quan: Phương pháp này nhằm xác

Đ
A

định mối liên hệ giữa các biến là: Biến phụ thuộc là Động lực; Biến độc lập là: văn
hóa ứng xử cấp trên với nhau, văn hóa ứng xử cấp trên với cấp dưới, văn hóa ứng
xử cấp dưới với cấp trên, văn hóa ứng xử cấp dưới với nhau, văn hóa ứng xử với
công việc. Từ đó xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính biểu diễn mối quan hệ giữa
các biến nghiên cứu.
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu văn hóa ứng xử trong
nội bộ Công ty cổ phần xây dựng và tư vấn thiết kế đường bộ Nghệ An và mối quan
hệ giữa văn hóa ứng xử đến động lực làm việc.

3


- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi về nội dung: Đề tài nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực tiễn
về văn hóa kinh doanh, văn hóa ứng xử và động lực làm việc. Từ đó giải quyết vấn
đề mối quan hệ giữa văn hóa ứng xử và động lực làm việc.
+ Phạm vi về thời gian: Đề tài tập trung vào giai đoạn 2006 - 2008.
+ Phạm vi về không gian: Luận văn nghiên cứu trong phạm vi Công ty cổ
phần xây dựng và tư vấn thiết kế đường bộ Nghệ An.

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG

Đ
A

̣I H

O

̣C

VÀ TƯ VẤN THIẾT KẾ ĐƯỜNG BỘ NGHỆ AN

4


Chương I
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP VÀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1. TẠO ĐỘNG LỰC
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
* Chuỗi lợi nhuận dịch vụ

U

Ế

Các nhà nghiên cứu (Heskett, Sasser và Schlesinger, 1997) đã nhận thức tầm
quan trọng của việc hiểu mối quan hệ giữa nhân viên, khách hàng và sự hoàn thành



Sự thỏa mãn
của nhân
viên

Gia tăng
doanh thu

Lợi nhuận

K

Chất lượng
dịch vụ bên
trong

TÊ
́H

Lòng trung
thành của nhân
viên

Khái niệm dịch
vụ, kết quả cho
khách hàng

Sự duy trì,
Mua lại,
Giới thiệu với


TÊ

sẵn sàng và nhiệt tình để lắng nghe. Họ thể hiện sự quan tâm tới nhân viên, và dành
nhiều thời gian cho việc lựa chọn, theo dõi, động viên và thừa nhận nhân viên.

H

Hiểu một cách đơn giản, chuỗi lợi nhuận dịch vụ diễn tả rằng nhân viên được

IN

động viên và thỏa mãn sẽ khiến khách hàng được thỏa mãn. Mà khách hàng được

K

thỏa mãn thì sẽ mua hàng nhiều hơn, điều đó làm gia tăng doanh thu, lợi nhuận cho
Công ty. Tóm lại, điều quan trọng để đạt được lợi ích của Công ty là phải tạo ra sự

̣C

thỏa mãn, hài lòng của nhân viên.

O

* Sự hài lòng (thỏa mãn) của nhân viên

̣I H

Kussku (2003) cho rằng sự thỏa mãn của nhân viên phản ánh mức độ mà

U

Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra

́H

với nỗ lực lớn nhất.
* Cấp trên:

TÊ

Khái niệm cấp trên được sử dụng trong luận văn được hiểu là những người
giữ chức vụ quản lý trong Công ty thực hiện các chức năng quản lý là: hoạch định,

H

tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. Đây chính là những chủ thể quản trị, hay còn gọi là nhà

IN

quản trị, được xem xét ở các cấp khác nhau (cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở).

K

* Cấp dưới:

Khái niệm cấp dưới được sử dụng trong luận văn được hiểu là những người

O



́H

Nhu cầu xã hội

Ế

Nhu cầu được tôn trọng

TÊ

Nhu cầu an toàn

IN

H

Các nhu cầu về sinh lý (vật chất)

K

- Các nhu cầu về sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản của con người nhằm đảm

̣C

bảo cho con người tồn tại được, như: ăn, uống, mặc, ở, phát triển nòi giống và các

O

nhu cầu của cơ thể khác.

Ế

1.1.2.2. Học thuyết E.R.G

U

Clayton Alderfer, Giáo sư Trường Đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại

́H

nghiên cứu của A.Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ông cho rằng: Hành động

TÊ

của con người bắt nguồn từ nhu cầu, nhưng con người không phải chỉ theo đuổi một
nhu cầu mà cùng một lúc theo đuổi ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu

H

quan hệ và nhu cầu phát triển.

IN

* Nhu cầu tồn tại: Bao gồm những đòi hỏi vật chất cần thiết cho sự tồn tại

an toàn của A.Maslow.

K

của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu

Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy thành công hay thất
bại của mình là do kết quả của những hành động của bản thân tạo nên. Điều này có
nghĩa là thích những công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu
thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn.
Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.

́H

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.

U

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.

Ế

- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.

* Nhu cầu liên minh: Nhu cầu liên minh giống như nhu cầu xã hội của

TÊ

Abraham Maslow. Người lao động có nhu cầu liên minh sẽ làm việc tốt ở những
loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác.

H

Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua đó tạo


Oldman mô tả một trạng thái trong đó mọi người cố gắng làm việc tốt, bởi vì công việc
là đáng làm và mang lại sự thỏa mãn, như là một động lực nội tại. Quan điểm của
Hackman và Oldman về cách đạt được tình trạng này được thể hiện ở bảng sau:

11


Sơ đồ 1.3. Động lực nội tại của Hackman và Oldman
Đặc trưng thiết yếu

Nhân viên được lợi gì

Nếu tất cả các đặc trưng
thiết yếu này của công

của công việc

việc đều hiện hữu thì kết
quả là:

Nhận biết các kết quả
Phản hồi từ công việc

́H

U

Ế

thực của công việc

nghĩa của công việc

O

- Tầm quan trọng của công

Đ
A

̣I H

việc

Hackman và Oldman cho rằng tất cả các đặc trưng thiết yếu của công việc

phải được tập hợp để có được động lực nội tại. Các đặc trưng thiết yếu đó là những
gì mà mỗi nhân viên đều cần phải có.
- Phản hồi từ công việc: Thật là lý tưởng khi nhân viên có được những thông
tin rõ ràng về hiệu quả công việc mà mình thực hiện, một cách trực tiếp từ công
việc. Điểm cần nhấn mạnh ở đây là sự phản hồi trực tiếp, cũng có thể từ những
nguồn khác nhau, có thể là một nhà quản lý hay một người nào đó đã đưa ra nhận
xét về công việc của nhân viên và thông báo cho người đó biết.

12


Sự phản hồi đem lại sự nhận thức về kết quả công việc. Giúp cho nhân viên
biết được họ làm việc có tốt hay không?
- Sự tự chủ: Các nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ
thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của họ.

K

mà trách nhiệm bị chồng chéo với những người khác và kết quả không rõ ràng.
- Tầm quan trọng của công việc: Điều này thể hiện ở mức độ ảnh hưởng của

O

̣C

công việc đối với cuộc sống của những người khác, cho dù đó là những người trong

̣I H

cùng tổ chức hay ở một thế giới rộng lớn hơn. [4,16-18]
1.2. VĂN HÓA ỨNG XỬ NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

Đ
A

1.2.1. Một số khái niệm cơ bản
1.2.1.1. Giao tiếp
Giao tiếp là một quá trình trao đổi thông tin giữa các cá nhân thông qua một

hệ thống ngôn ngữ nhằm đạt được mục tiêu nhất định. Từ những giao tiếp hình
thành nên các mối quan hệ khác nhau, cách ứng xử khác nhau giữa các thành viên
trong giao tiếp.
Hệ thống ngôn ngữ trong giao tiếp có thể là ngôn ngữ lời nói hoặc ngôn ngữ
không lời (phi ngôn ngữ). Ngôn ngữ không lời như cử chỉ, hành vi, dáng điệu, điệu
bộ, cách ăn mặc…


H

Tóm lại, có thể trình bày khái niệm văn hóa kinh doanh như sau:

IN

"Văn hóa kinh doanh là toàn bộ các nhân tố văn hóa được chủ thể kinh doanh

K

chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh tạo nên bản sắc
kinh doanh của chủ thể đó" [6,23]

̣C

1.2.1.3. Văn hóa doanh nghiệp

O

Đầu những thập kỷ 90, các chuyên gia kinh tế bắt đầu đi sâu tìm hiểu về những

̣I H

yếu tố cấu thành cũng như những tác động to lớn của văn hóa đối với sự phát triển
của một doanh nghiệp. Đã có nhiều khái niệm văn hóa doanh nghiệp được đưa ra,

Đ
A

nhưng cho đến nay vẫn chưa có một định nghĩa chuẩn nào được chính thức công

- Văn hóa ứng xử giữa cấp dưới với nhau
- Văn hóa ứng xử với công việc.

1.2.2.1. Xây dựng thái độ an tâm công tác

TÊ

1.2.2. Tác động của văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp

H

An tâm công tác là một nhân tố hàng đầu trong việc xây dựng thái độ lao

IN

động của nhân viên. Thiếu an tâm công tác làm giảm hiệu năng lao động, giảm sự

K

gắn bó với doanh nghiệp, với tập thể lao động.
Sự an tâm công tác này được tạo ra bởi các mối quan hệ trong nội bộ doanh

̣C

nghiệp. Các quan hệ ứng xử trong doanh nghiệp phải đảm bảo rằng mọi người

O

không bị phân hóa bởi những nghi kỵ, những bất đồng ý kiến, những dèm pha...Và



1.2.2.3. Tạo hứng khởi làm việc trong toàn doanh nghiệp

U

Tinh thần làm việc của nhân viên luôn quyết định sự thành công của mỗi

́H

doanh nghiệp. Để có được một đội ngũ nhân viên năng động, làm việc "hết mình"
thì mỗi Công ty ngoài hệ thống tiền lương hợp lý còn cần những biện pháp kích

TÊ

thích khả năng nhân viên. Người lãnh đạo giỏi là người luôn biết kết hợp giữa
khuyến khích vật chất và tinh thần. Những khuyến khích đó khiến tinh thần làm

H

việc hăng hái, hồ hởi của mọi người vì thế sự phát triển của doanh nghiệp từ đó

IN

được phát huy.[6,330]

K

1.2.2.4. Xây dựng và củng cố tinh thần hợp tác
Sự hợp tác này trên tinh thần thiện chí và cùng có phản ứng tích cực như nhau


nghiệp, làm cho các thành viên cảm nhận được tình cảm gắn bó lẫn nhau trong một
gia đình lớn là doanh nghiệp.[6,331]
1.3. CƠ SỞ THỰC TIỄN
Cuối tháng 6/2006, Viện nghiên cứu những nơi tốt nhất để làm việc (GPWI)

Ế

ở Mỹ đã phối hợp với Tổ chức quản trị nguồn nhân lực thực hiện một cuộc khảo sát

U

và công bố bằng xếp hạng thường niên lần thứ ba “Những Công ty vừa và nhỏ tốt

́H

nhất để làm việc ở Mỹ”. Một số điểm chung của các Công ty lọt vào danh sách này

xây dựng và đầu tư cho nguồn nhân lực…

TÊ

là những điều đáng để cho các doanh nghiệp Việt Nam suy ngẫm và học hỏi trong

Theo GPWI, những điềm chung của 25 Công ty hàng đầu lọt vào danh sách

H

“Những Công ty vừa và nhỏ tốt nhất để làm việc ở Mỹ" là có tỷ lệ thay thế nhân

IN

Cuối cùng và có lẽ cũng là điểm đáng học hỏi nhất là các Công ty này không

Đ
A

bao giờ ngủ quên trên chiến thắng. Ngay cả khi rất thành công về mặt tài chính, họ
vẫn tiếp tục xây dựng một môi trường làm việc tốt để giữ chân các nhân viên. "Tôi
nghĩ rằng, một doanh nghiệp chỉ có thể phát triển và vẫn tạo ra một môi trường làm
việc lý tưởng cho nhân viên nếu liên tục duy trì được những điều tốt đẹp đối với
nhân viên – Terry Terhark, Chủ tịch kiêm sáng lập viên cửa The Rightthing (một
Công ty trong danh sách của GPWI hiện đang chia 50% lợi nhuận cho nhân viên và
đang tăng trường với tốc độ 250 - 300% mỗi năm) cho biết. Từ câu nói trên của
Terhark, có thể hiểu rằng xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng cho nhân viên
là một hành trình chứ không phải là một đích đến.

18


Chương II
PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA YẾU TỐ VĂN HÓA ỨNG XỬ NỘI BỘ
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
XÂY DỰNG VÀ TƯ VẤN THIẾT KẾ ĐƯỜNG BỘ NGHỆ AN
2.1. ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ TƯ VẤN
THIẾT KẾ ĐƯỜNG BỘ NGHỆ AN

Ế

Công ty cổ phần xây dựng và tư vấn thiết kế đường bộ Nghệ An được thành

U


O

là Công ty xây dựng Cầu đường II Nghệ An trước đây, được thành lập vào ngày

̣I H

20/10/1969 trải qua 40 năm hình thành và phát triển, Công ty có tên gọi như sau:
- Tháng 10/1969 đến tháng 06/1980 trên cơ sở đội thi công cơ giới làm nòng

Đ
A

cốt và hợp nhất các đội 3/2, 6/1, 19/5, 5/8, 1/5, xung kích 1, xung kích 2 thuộc Ty
Giao thông vận tải Nghệ An để thành lập Công ty xây dựng Cầu đường II Nghệ An.
- Tháng 07/1980 Công ty xây dựng nhà cửa thuộc Sở Giao thông vận tải

Nghệ An, sát nhập vào Công ty Cầu đường II Nghệ An và có tên gọi là Công ty xây
dựng Đường số 2 Nghệ Tĩnh.
- Từ năm 1984 đến 1993: 04 Hạt quản lý giao thông là Hạt Hưng Lộc, Hạt 49
Hưng Nguyên, Hạt 17 Nam Đàn, Hạt 18 Thanh Chương thuộc Công ty xây dựng
quản lý Đường 3, được chuyển giao cho Công ty xây dựng Đường số 2 Nghệ Tĩnh
với hai chức năng vừa xây dựng vừa quản lý duy tu.

19


- Quý I năm 1993, thực hiện chủ trương của Bộ Giao thông vận tải, 4 Hạt
quản lý duy tu được tách khỏi Công ty và nhập vào Công ty quản lý Thủy Bộ Nghệ
An và Công ty lại trở về với tên gọi Công ty xây dựng đường số 2 Nghệ An với


K

cơ khí công trình, xí nghiệp cơ khí biển báo, xí nghiệp đá 45 và công trường sản
xuất kinh doanh vật liệu. Các xí nghiệp đều bình đẳng trước pháp luật.

O

̣C

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

̣I H

- Xây dựng đường bộ các cấp, cầu cống, công trình thủy lợi, sân bay, bến cảng.
- Tư vấn thiết kế các công trình giao thông.

Đ
A

- Sản xuất đá các loại, sản xuất cấu kiện bê tông như cọc tiêu, biển báo.
- Cho thuê các loại thiết bị phục vụ thi công công trình giao thông.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty
2.1.3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của Công ty

20


Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty


XN CT
2

XN CT
1/5

XN cơ khí
biển báo

Đ
A

̣I H

Trường
Mầm non

O

̣C

K

XN Đá
45

Chú thích:

Xí nghiệp cơ


giám sát mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo nội quy, điều lệ,

́H

quyết định của Đại hội đồng cổ đông và Hội đồng quản trị. Cùng Hội đồng quản trị
chịu trách nhiệm trước cổ đông.

TÊ

- Ban Giám đốc: Ban Giám đốc gồm: Giám đốc và hai Phó giám đốc.
Giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm. Có nhiệm vụ quản lý và điều hành

H

mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Chịu trách nhiệm trước cổ đông.

IN

Các Phó giám đốc có nhiệm vụ giúp việc cho Giám đốc điều hành các mặt

đề nghị của Giám đốc.

K

công việc được phân công. Các Phó giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm theo

O

̣C

ban hành, cung cấp số liệu đầy đủ, kịp thời cho lãnh đạo. Giúp công ty quản lý chặt

Ế

chẽ về tài sản, ngăn ngừa được hành vi làm tổn hại đến tài sản của doanh nghiệp.

U

- Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ cung ứng vật tư kịp thời cho sản xuất, chịu

́H

trách nhiệm trước giám đốc về tiến độ thu mua và giá cả vật tư. Mặt khác, có trách
nhiệm lập kế hoạch các yêu cầu về vật tư, nguyên liệu, kế hoạch xây dựng cơ bản

TÊ

phục vụ cho sản xuất kinh doanh, đồng thời có nhiệm vụ thu thập thông tin về giá
cả thị trường kịp thời.

H

- Phòng kỹ thuật: Có trách nhiệm thiết kế bóc tách các bản vẽ của các công

IN

trình, định mức chi phí vật tư nhân công cho các công trình. Điều hành phân công

K



Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty qua 3 năm

2009

Tổng số lao động
Theo tính chất quản lý
- Lao động gián tiếp
- Lao động trực tiếp
Theo trình độ lao động
- Đại học, trên đại học
- Cao đẳng
- Trung cấp
- Lao động phổ thông
Giới tính
- Nữ
- Nam

405

395

350

113
292

113
282



0
0
0
-45

0.00
0.00
0.00
-14.20

95
310

82
313

71
279

-13
3

-13.68
0.97

-11
-34

-13.41

H

STT

SO SÁNH
07/08
08/09
±
%
±
%
-10 -2.47 -45 -11.39

U

ĐVT: Người

(Nguồn: Phòng nhân chính)

K

Điều này là phù hợp vì trong 3 năm qua, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu

̣C

ảnh hưởng không nhỏ đến nền kinh tế đất nước, Công ty cũng gặp không ít khó khăn

O

nên phải cắt giảm lao động, cũng như sắp xếp lao động hợp lý hơn, giải quyết những

Ế

đối tượng lao động chủ chốt này. Tương lai, đây là lực lượng lao động quyết định

U

đến sự sống còn của Công ty, vì trực tiếp tạo ra sản phẩm, chất lượng hay không

2.1.5. Hiệu quả sử dụng lao động của Công ty

́H

chất lượng là nhờ tay nghề của những công nhân kỹ thuật.

TÊ

Lao động là một trong những yếu tố quyết định đến kết quả sản xuất kinh
doanh của Công ty. Qua 3 năm (2007 – 2009), Công ty đã tổ chức lao động với kết

H

cấu và số lượng hợp lý, trình độ lao động ngày càng được nâng cao. Nhưng mấu

IN

chốt cơ bản quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp còn là

K

hiệu quả sử dụng lao động. Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động, người ta thường