Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Trong những thập niên gần đây, chúng ta được chứng kiến xu hướng khu vực
hóa và toàn cầu hóa diễn ra với tốc độ nhanh chóng trên toàn thế giới, ngày càng trở

Ế

nên mạnh mẽ hơn và như một điều tất yếu của sự phát triển. Song song với đó là sự

U

bùng nổ của khoa học kỹ thuật công nghệ đã thúc đẩy nhanh hơn quá trình hợp tác và

H

cạnh tranh kinh tế không chỉ trong một ngành, một lĩnh vực trên phạm vi quốc gia mà

TẾ

trên cả quốc tế. Trong bối cảnh toàn cầu hóa, bên cạnh sự giao thoa về các nguồn lực
là sự giao thoa về văn hóa. Không chỉ là văn hóa của một cá nhân, hay vùng miền của

H

một đất nước mà còn là sự giao thoa giữa văn hóa của các tổ chức, doanh nghiệp trên

IN

G

xây dựng văn hóa cho riêng mình. Biến văn hóa doanh nghiệp trở thành công cụ cạnh

N

tranh đắc lực và sắc bén hơn cả, mang tầm chiến lược lâu dài.

Ờ

Việt Nam với chích sách mở cửa, kêu gọi đầu tư từ nước ngoài của mình đã thu

Ư

hút được nhiều nhà đầu tư trên khắp thế giới, tạo nhiều cơ hội mới cho doanh nghiệp

TR

trong nước. Tuy nhiên cũng có nhiều thách thức đặt ra khi môi trường cạnh tranh ngày
càng khốc liệt hơn, tài nguyên, nguồn lực bị chia sẻ và ngày càng trở nên khan hiếm.
Hà Tĩnh là một trong những tỉnh có nguồn vốn đầu tư từ nước ngoài lớn trong cả nước.
Đặc biệt, dự án khu liên hợp Gang thép và cảng nước sâu Sơn Dương do tập đoàn
Formosa( Đài Loan) đầu tư có tác động rất lớn đến tình hình sản xuất kinh doanh của
các doanh nghiệp tại địa bàn tỉnh Hà Tĩnh và các tỉnh lân cận. Nhiều doanh nghiệp
SVTH: Phạm Phương Mai


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

hiểu về kỳ vọng văn hóa doanh nghiệp mà Công ty muốn hướng đến trong tương lai.

Hệ thống hóa về mặt lý luận và thực tiễn những vấn đề liên quan đến văn hóa

C

-

K

2. Mục tiêu nghiên cứu:

Ọ

doanh nghiệp của Công ty cổ phần thương mại dịch vụ Hà Tĩnh
Đo lường văn hóa doanh nghiệp hiện tại của Công ty và văn hóa doanh nghiệp

IH

-

mà Công ty muốn hướng đến trong tương lai.
Đề xuất những giải pháp định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công

Ạ

-

Đ


4. Phương pháp nghiên cứu
SVTH: Phạm Phương Mai


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
4.1.1. Dữ liệu thứ cấp
Đề tài thu thập số liệu thứ cấp bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề lý
luận về đo lường bản sắc văn hóa doanh nghiệp, các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình

Ế

thành văn hóa doanh nghiệp của Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Hà Tĩnh;

H

4.1.2. Dữ liệu sơ cấp

U

thông tin về đội ngũ lao động và cơ cấu quản lý tại Công ty.

TẾ

Dữ liệu sơ cấp có được thông qua việc phát bảng hỏi đến các nhân viên tại các
phòng, ban của Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Hà Tĩnh. Sau đó thu thập lại


Đ

giá trị trung bình như sau:

 Từ 0.10 – 0.49 : làm tròn thành 0.00

G

 Từ 0.5 – trở lên: làm tròn thành 1.00

N

Sau đó dựa trên phần mềm nghiên cứu KMC – CHMA. Phần mềm này sẽ tiến

Ờ

hành tính toán dựa trên bài trắc nghiệm văn hóa doanh nghiệp “Đo lường bản sắc –

Ư

Định hướng tương lai” của tất cả các nhân viên Công ty cổ phần thương mại và dịch

TR

vụ Hà Tĩnh (lấy giá trị trung bình tính được của từng tiêu chí sau khi được làm tròn) và
cho ra một đồ thị về Văn hóa hiện tại (Now) và một đồ thị về Văn hóa kỳ vọng (Wish)
ở tương lai mà những người được khảo sát muốn thay đổi cho Doanh nghiệp mình.

SVTH: Phạm Phương Mai


C

lường văn hóa doanh nghiệp

Ọ

Chương II: Đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần thương

IH

mại và dịch vụ Hà Tĩnh

Chương III: Định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần

TR

Ư

Ờ

N

G

Đ

Ạ

thương mại và dịch vụ Hà Tĩnh



chặt chẽ từ khâu đầu đến khâu cuối. Điều này có nghĩa là trong các hoạt động của

IN

doanh nghiệp, mọi người đều phải tuân theo những giá trị - chuẩn mực cụ thể nào đó
và thực hiện theo những “khuôn mẫu văn hóa” nhất định. Như vậy, mỗi doanh nghiệp

K

hoặc tổ chức kinh doanh là một không gian văn hóa. Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ

C

giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một

Ọ

doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu

IH

vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của
mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.

Ạ

Nhà xã hội học người Mỹ E.H. Schein đã ra định nghĩa: “Văn hóa doanh nghiệp là

Đ


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

hoạt động kinh doanh. Chức năng chủ yếu của văn hóa doanh nghiệp là tạo nên sự
thống nhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp
còn đảm bảo sự hài hòa giữa lợi ích tập thể với lợi ích cá nhân giúp cho mỗi cá nhân
thức hiện vai trò của mình theo đúng định hướng chung của doanh nghiệp. Nhìn chung

U

nghiệp và hướng tinh thần đó vào việc phấn đấu cho mục đích doanh nghiệp.

Ế

văn hóa doanh nghiệp động viên nghị lực và ý chí của các thành viên trong doanh

H

Như vậy, nội dung của văn hóa doanh nghiệp không phải là một cái gì đó tự nghĩ

TẾ

ra một cách ngẫu nhiên, nó được hình thành trong quá trình hoạt động kinh doanh thực
tiễn, trong quá trình liên hệ, tác động qua lại và có quan hệ, như một giải pháp cho

H

những vấn đề mà môi trường bên trong và bên ngoài đặt ra cho doanh nghiệp. Văn hóa


 Văn hóa doanh nghiệp là một từ tổ hợp chỉ tài năng, mưu mẹo, khôn khéo trong

G

hoạt động doanh nghiệp (nghệ thuật làm doanh nghiệp).

N

 Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là văn hóa trong doanh nghiệp, chỉ sự vận

Ờ

dụng các yếu tố văn hóa trong lĩnh vực này, nhằm tạo ra môi trường đạo đức cho hoạt

Ư

động doanh nghiệp, làm sao cho hoạt động ấy vừa diễn ra lành mạnh, vừa đạt hiệu quả

TR

kinh tế tối ưu (đạo đức doanh nghiệp).
 Văn hóa doanh nghiệp là một kiểu lối, một phương thức hoạt động của những

thành viên cùng làm việc trong một tổ chức doanh nghiệp như một Công ty, xí nghiệp,
tập đoàn…nào đó. Văn hóa doanh nghiệp nói ở đây là một thể dạng của văn hóa cộng
đồng.

SVTH: Phạm Phương Mai


quá trình tìm hiểu tính cách cá nhân của người đó, nếu chúng ta nhận xét rằng, anh ta

IN

là người cởi mở, cách tân và ít bảo thủ thì có nghĩa là ở anh ta toát nên hàng loạt các
đặc điểm gắn với tính cách đó. Vậy đối với một tổ chức bất kỳ nào cùng cũng thế, nó

K

sẽ có những đặc điểm riêng biệt làm nổi bật doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.

C

Sự khác biệt đó chính là do khác biệt về văn hoá mà trước hết là do hệ thống các

Ọ

nguyên tắc, các chuẩn mực hành vi và các hoạt động hỗ trợ đã tạo nên bộ mặt khác

IH

biệt này .
1.1.2.1. Các nguyên tắc chung

Ạ

Là những tư tưởng lớn lao bao trùm lên phạm vi toàn doanh nghiệp. Đối với một

Đ



Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

-Nguyên tắc 2: Tính chính xác, phải bảo đảm kế hoạch hoạt động phải đúng thời
gian.
-Nguyên tắc 3: Danh dự của doanh nghiệp luôn là khẩu hiệu với tất cả mọi người.
Để đạt được điều đó, tất cả chúng ta phải cố gắng không mắc khuyết điểm và đem đến

Ế

sự hài lòng một trăm phần trăm cho khách hàng.

U

-Nguyên tắc 4: Phải đồng lòng, hợp sức lại để duy trì và phát triển vị trí đã có của

H

doanh nghiệp và mở rộng hoạt động sang các chức năng khác. Phấn đấu từ sản xuất

TẾ

chuyển sang thống lĩnh thị trường.

- Nguyên tắc 5: Xây dựng môi trường doanh nghiệp trong sạch, lành mạnh và gắn

H


1.1.2.2 Các chuẩn mực hành vi
Bao gồm các qui tắc, quy định các thành viên làm gì và không được phép làm gì,

G

họ phải thể hiện bằng những thái độ nào và có những hành vi nào là phù hợp. Đồng

N

thời nó cũng đưa ra các hình phạt áp dụng cho từng trường hợp vi phạm. Các qui tắc

Ờ

này có vai trò hỗ trợ và hướng dẫn cho các hành vi sao cho thống nhất với các nguyên

TR

Ư

tắc chung. Các qui tắc tiếp tục được phân chia ra làm 2 loại như sau:
- Qui tắt bắt buộc (Pivotal norms )
Là những qui tắc cần thiết cho mục tiêu của doanh nghiệp , ví dụ như qui tắc về

chất lượng sản phẩm , vệ sinh an toàn thực phẩm , chất lượng học sinh ,qui tắc về sự
an toàn đối với người bệnh.
- Qui tắc bổ trợ (Peripheral norms)

SVTH: Phạm Phương Mai



IN

- Phong cách và tư tưởng của người đứng đầu: Họ là những người sáng lập, là nhân
viên quản lý hoặc trưởng các bộ phận, hoạt động của họ có ảnh hưởng rộng rãi, có ý

K

nghĩa tác động to lớn tới hoạt động của mọi thành viên.

C

-Hành động và những tấm gương cụ thể: Đây là những yếu tố ảnh hưởng lớn tới

Ọ

việc hình thành văn hoá doanh nghiệp. Chẳng hạn, một giám đốc điều hành hay bất kỳ

IH

một nhân viên nào tuân thủ thời gian làm việc một cách nghiêm túc sẽ được khuyến
khích và tạo ra các tấm gương thi đua.Những tấm gương này có sức thuyết phục cao

Ạ

đối với nhân viên về việc giờ giấc. Hoặc trong 1 hãng hàng không nọ, vị giám đốc điều

Đ

hành trực tiếp tham gia công việc tại bộ phận dịch vụ khách hàng như một nhân viên
bình thường đã truyền đi thông điệp tới tất cả mọi người về một ý thức cao trong công


GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

nghiệp trước khi chấp nhận một nhân viên mới, họ bắt buộc người lao động phải đáp
ứng được các yêu cầu khác nhau như nộp đầy đủ các nhận xét từ nơi làm việc cũ, xác
nhận từ phía chính quyền hoặc phải trải qua quá trình thử việc trước khi đạt được các
thoả thuận về lương bổng và chế độ. Các thói quen khác như việc uống bia vào các

Ế

buổi chiều thứ sáu, liên hoan đón nhân viên mới, chia tay với các cựu thành viên hoặc

H

đóng góp không nhỏ tới việc hình thành văn hoá doanh nghiệp.

U

lễ ăn mừng hoàn thành định mức, hay đến công sở phải mặc đồng phục đều có ý nghĩa

TẾ

Nếu như các chuẩn mực hành vi được thể hiện ra ngoài như thói quen, ăn mặc, đầu
tóc, tác phong, kiểu ngôn ngữ hay biệt ngữ được dùng thì văn hoá của một doanh

H

nghiệp là tất cả các biểu hiện từ nguyên tắc chung, những chuẩn mực hành vi và các

IN

G

là tất cả những gì ta cảm nhận, nhìn thấy ở một doanh nghiệp. Những thực thể hữu

N

hình dễ dàng nhận thấy nhưng không dễ dàng giải mã ra ra đặc trưng văn hóa doanh

Ờ

nghiệp nếu chỉ dựa vào yếu tố này bởi vì phụ thuộc rất nhiều vào cách cảm nhận của

Ư

riêng mỗi người. Ví dụ, khi một người trông thấy cách tổ chức không trang trọng, lịch

TR

sự của một doanh nghiệp thì có thể cho rằng doanh nghiệp hoạt động thiếu hiệu quả
nếu như người đó đứng trên giả định của mình là sự lộn xộn nghĩa là không làm việc.
Tuy nhiên, một người khác khi thấy một tổ chức rất chỉnh tề, đâu vào đó thì lại cho
rằng doanh nghiệp đó thiếu tính sang tạo nếu người này đứng trên kinh nghiệm riêng
của mình là sự trang trọng cũng có nghĩa là thủ tục và tính quy trình cao. Nếu người
quan sát làm việc trong doanh nghiệp lâu dài thì có thể cảm nhận đúng đắn hơn mối
SVTH: Phạm Phương Mai


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa


nhân viên trong doanh nghiệp, được cán bộ công nhân viên chấp nhận thực hiện và

K

1.1.3.3. Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung, ngầm định trong doanh

C

nghiệp(những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc

Ọ

nhiên được công nhận trong Doanh nghiệp)

IH

Đó là các niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên ăn
sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Các ngầm định nền tảng này là

Ạ

nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên.Không có sự tranh luận, suy

Đ

xét đúng sai cho các ngầm định nền tảng, nó được coi là chân lý cho hoạt động của
doanh nghiệp, đây cũng là gốc rễ bản chất của đặc trưng văn hóa doanh nghiệp. Do đó,

G


từng doanh nhân, từng người lao động, từng loại doanh nghiệp, từng ngành sản xuất,
từng loại hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất.
Văn hóa doanh nghiệp tất yếu và mang những đặc điểm chung của quốc gia, dân
tộc, thừa hưởng những đặc trưng của văn hóa dân tộc, điều này giải thích sự khác biệt

Ế

giữa văn hóa doanh nghiệp phương Tây so với các doanh nghiệp châu Á.

U

Về bản chất, văn hóa doanh nghiệp là không vĩnh cửu, nó có thể được tạo lập, và

H

những người sáng lập có khả năng làm việc này qua những giá trị quan điểm, tư tưởng

định họ được phép làm gì, không được phép làm gì.

H

1.1.4.2. Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp Việt Nam

TẾ

của người sáng lập, chúng sẽ tác động lên và kiểm soát hành vi của nhân viên, quy

IN


G

nhau ở cùng một quốc gia đều cố gắng xây dựng văn hóa doanh nghiệp độc đáo trên

N

cơ sở của vùng đất mà doanh nghiệp đang tồn tại. Văn hóa doanh nghiệp phải bảo đảm

Ờ

tính thống nhất trong nội bộ từng doanh nghiệp, nhưng giữa các doanh nghiệp khác

TR

Ư

nhau cần phải tạo nên tính độc đáo của mình.
Tính thực tiễn: Chỉ có thông qua thực tiễn, các quy định của văn hóa doanh nghiệp

mới được kiểm chứng để hoàn thiện hơn nữa. Chỉ khi nào văn hóa doanh nghiệp phát
huy được vai trò của nó trong thực tiễn thì lúc đó mới thực sự có ý nghĩa.
1.1.5. Một số mô hình văn hóa doanh nghiệp phổ biến

SVTH: Phạm Phương Mai


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa


là một cái gì đó họ rất quen thuộc.Cấu trúc của doanh nghiệp chính là hệ thống được

K

thiết kế để đạt được mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp. Nó có thể tương tự như cấu

C

trúc của tổ chức quân đội, một gia đình, cũng có thể giống như một con tàu lênh đênh

Ọ

vô định hay tên lửa nhắm tới hành khách và những mục tiêu chiến lược.

IH

Văn hóa doanh nghiệp được hình thành không chỉ do yếu tố công nghệ và thị
trường mà còn bởi yếu tố văn hóa của lãnh đạo và người lao động. Một số Công ty đa

Ạ

quốc gia có chi nhánh tại Châu Á, Âu, Mỹ và Trung Đông thì các chi nhánh này hoàn

Đ

toàn khác nhau về môi trường làm việc, các thủ tục kinh doanh, văn hóa dân
tộc,…Nhưng điểm khác nhau cơ bản nhất là về cấu trúc logic của doanh nghiệp.

G


đáng kể trong cách tư duy và học hỏi, cách thay đổi và khích lệ, cách khen thưởng và
giải quyết mâu thuẫn. Có 4 mô hình văn hóa doanh nghiệp như sau:
1.1.5.1. Mô hình văn hóa gia đình

Ế

Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân

U

văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, mối quan hệ giữa

TẾ

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

H

các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình.

Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn

H

đối với nhân viên – “người con”.Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền

IN

lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều
gì tốt cho con cái.Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe


N

Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp

Ờ

giữa các thành viên.Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi

Ư

người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính

TR

hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó
không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho.Người nhiều tuổi hơn sẽ có
nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành
tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình.
Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường
khép kín. Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú
SVTH: Phạm Phương Mai


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm
thấy khó khăn khi trở thành một thành viên.


Công ty càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn

Ọ

Tư duy, học hỏi và thay đổi

C

cho Công ty.

IH

Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ
kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con

Ạ

người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân.Người thực

Đ

hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện.
Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân

G

tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần

N

khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp

Ế

với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết

U

với gia đình.

H

Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo.Ít khi họ phê phán

TẾ

công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn.Những phản hồi tiêu
cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự “cho

H

phép” đặc biệt.

IN

Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc
đúng cách).

K


theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự.

Ờ

Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình. Thứ tự

Ư

cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp

TR

hơn. Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực
pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn
giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được tuyển
chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ
có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ

SVTH: Phạm Phương Mai


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

chức. Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn thành công
việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả.
Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân.Kết
quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò.Nếu bạn gặp sếp ở sân golf,



Ọ

Tư duy, học hỏi và thay đổi

C

thăng tiến cũng tương tự như vậy.

IH

Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những Công ty theo mô hình
tháp khác hẳn những Công ty theo mô hình gia đình. Đối với nhân công theo mô hình

Ạ

hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu. Thay vì tuân

Đ

thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay
đổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.

G

Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai

N

trò và vị trí cao hơn.Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí


ra cho nhân công. Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel khó thích

U

nghi trước sự thay đổi của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn

H

nhiều thời gian.Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính

TẾ

sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng. “Cải tiến” hay
“hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình tháp.

H

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

IN

Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu
mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên

K

hướng vai trò.

C


này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viên nhận

Ư

nhiệm vụ không được bố trí trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ,

TR

và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm.
Cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiên phong sử dụng nhóm dự án

làm việc trong tàu thăm dò vũ trụ giống như tên lửa điều khiển. Để hoàn thành nhiệm
vụ hạ cánh mặt trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau.Đóng góp của họ có
ý nghĩa quan trọng sống còn nhất là ở thời điểm thời gian không thể xác định trước.
Do tất cả các kỹ sư đều làm việc hòa thuận với nhau nên để có được kết quả tổng hợp
SVTH: Phạm Phương Mai


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

tốt nhất, phải xem xét cả quá trình làm việc. Không hề có hệ thống thứ bậc nào có thể
lập luận rằng “Chuyên môn của A giỏi hơn B”. Mỗi người đều biết rõ công việc của
mình.Làm thế nào để tất cả các thành viên cùng tham gia hoạt động?Tất cả đều ngang
nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau vì không ai biết sự đóng góp của người khác.

Ế


đồng thuận của khách hàng.Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên, vai trò đó là gì phụ

Ọ

thuộc vào chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích.

IH

Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia. Nhóm có xu hướng làm
việc tạm thời, mối quan hệ không còn khăng khít khi dự án kết thúc và các phương

Ạ

tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động. Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác,

Đ

với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên.
Mô hình văn hóa này không chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho

G

nền văn hóa trung lập.

N

Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở cách

Ờ


U

hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra.

H

Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mô hình tên lửa điều khiển.Mục tiêu luôn

TẾ

vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm
cũ giải tán. Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân

H

chuyển công việc lớn hơn lòng trung thành với Công ty. Xét về nhiều mặt, mô hình tên

IN

lửa điều khiển đối lập với mô hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và
tràn đầy tình cảm yêu mến.

K

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

C

Khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này. Đó là các thành viên trong


Ư

thành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc. Các thành

TR

viên rất vui vẻ, có phong cách riêng và thông minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiền
chứ không phải vì mục tiêu.Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm
điều đó.
1.1.5.4. Mô hình lò ấp trứng
Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức không quan
trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân.Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những
SVTH: Phạm Phương Mai


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

cái nôi cho sự tự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu là giải phóng con người khỏi
những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc
sống. Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Ế

Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy

U


mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình tổ chức của tương lai.

IH

Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được
tinh giản.Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng

Ạ

gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn

Đ

hút người khác làm việc với họ.
Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm.Tuy

G

nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự thay đổi

N

của thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội.

Ờ

Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ thân

Ư


H

mục tiêu cụ thể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung.

TẾ

Những Công ty mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hiếm khi đạt được sự hoàn
thiện về sản phẩm và thị trường. Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ không phải

H

cách tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đổi.

IN

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Dòng chữ “70h một tuần và yêu quý nó” trên áo T-shirt của Hãng máy tính Apple

K

sử dụng trong những ngày đầu tiên là sự khích lệ nhiệt tâm và to lớn nhất đối với mỗi

C

cá nhân. Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái gì đó

Ọ

mới mẻ. Ai cũng muốn dành quyền “kiểm soát” trong tay. Ngoài mở ra quá trình sáng


1.1.6. Công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp
Trong các học thuyết quản trị hiện đại, văn hoá doanh nghiệp được xem là nền

tảng tạo nên giá trị doanh nghiệp, là yếu tố sống còn của doanh nghiệp, thậm chí có thể
nói nó là chiếc phao cứu sinh của doanh nghiệp.
Nắm bắt được giá trị có tính chất sống còn đó, rất nhiều doanh nghiệp đã đầu tư
không ít tiền của và công sức để “xây dựng” văn hoá doanh nghiệp nhưng thành công

SVTH: Phạm Phương Mai


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

chỉ là dừng lại ở sự cảm nhận và còn khá mơ hồ. Để giải thích cho hiện tượng này chỉ
có 1 lý do duy nhất, đó chính là chưa có công cụ đo lường chuyên nghiệp.
Trước hết, cần phải hiểu rằng văn hoá doanh nghiệp không phải là cái gì đó quá to
tát mà hoàn toàn có thể đo lường được bằng 4 thang đo lường chuẩn CHMA (sẽ được

Ế

đề cập trong phần sau).

U

Đồng thời, văn hoá doanh nghiệp cũng không phải là 1 dự án có thời điểm đầu và

H


2. Người lãnh đạo doanh nghiệp;

3. Nhân viên trong doanh nghiệp;

Ạ

4. Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong doanh nghiệp;

Đ

5. Chiến lược tập trung của doanh nghiệp;
6. Tiêu chí thành côngcủa doanh nghiệp;

G

Để đo lường các yếu tố này, phần mềm KMC-CHMA sẽ tiến hành tính toán dựa

N

trên bài trắc nghiệm văn hóa doanh nghiệp của công ty và cho ra một đồ thị về văn hoá

Ờ

hiện tại (now) cũng như văn hoá kỳ vọng (wish) ở tương lai của doanh nghiệp đó.

Ư

Văn hoá một doanh nghiệp luôn là phối hợp của 4 kiểu C, H, M, A với tỉ lệ khác nhau


Ọ

C

nội và linh hoạt.

H: Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự. Có cấp trên cấp dưới làm việc theo quy trình hệ thống

IH

chặt chẽ, kỷ luật. Nơi doanh nghiệp hướng nội và kiểm soát.

Ạ

M: Kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thị trường tập trung

Đ

giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận. Nơi doanh nghiệp hướng
ngoại và kiểm soát.

G

A: Kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổi mới, cải tiến liên tục. Nơi

N

doanh nghiệp hướng ngoại và linh hoạt.

Ờ


U

KMCsoft (www.kmcsoft.com) lập trình trên cơ sở một nghiên cứu cấp Tiến sĩ về Văn

Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

TẾ

1.2.

H

Hóa Doanh Nghiệp của tổ chức giáo dục Vita-share.

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan và doanh

H

nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn hoá được xây

IN

dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới; môi
trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm

K

đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh



Ờ

đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực

Ư

của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân

TR

lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn
hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Hiện nay, các doanh
nghiệp đã và đang nỗ lực cố gắng xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho riêng mình
dưới nhiều hình thức với các phương châm hoạt động khác nhau.
Riêng đối với các Công ty cổ phần có những nét văn hóa riêng, lựa chọn cho mình
những phương châm riêng để xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Ví dụ
SVTH: Phạm Phương Mai