Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Đề tài:

Thực hiện: Nhóm 4

1


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU

A. KHÁI QUÁT VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
I. KHÁI NIỆM VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
II. MỤC TIÊU CỦA VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

1. Lí do của việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp
2. Mục đích của việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp
III. CÁC MÔ HÌNH XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

1. Mô hình văn hóa gia đình
2. Mô hình tháp tháp Eiffel
3. Mô hình tên lửa dẫn đường
4. Mô hình lò ấp trứng
IV. ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TÍCH CỰC


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm gần đây, khi môi trường kinh doanh trở nên phức tạp hơn, cạnh
tranh khốc liệt hơn và mang tính toàn cầu làm cho môi trường kinh doanh thay đổi và biến
động rất nhanh. Trong điều kiện đó, sự tồn tại và phát triển của tổ chức trở nên mong manh và
khó khăn hơn.
Hơn bao giờ hết, sự tồn tại và phát tiển của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào bản sắc văn
hóa của tổ chức, mà cụ thể là của doanh nghiệp. Chính vì thế, việc nghiên cứu, định hình và
phát triển văn hóa doanh nghiệp là một yêu cầu không thể thiếu.
Vào đầu những năm 70, sau sự thành công rực rỡ của các công ty Nhật Bản, các công
ty Mỹ bắt đầu quan tâm đến văn hoá doanh nghiệp, vốn được coi là một trong những tác nhân
chủ yếu dẫn đến sự thành công của các công ty Nhật Bản trên khắp thế giới. Đầu thập kỷ 90,
người ta bắt đầu đi sâu nghiện cứu tìm hiểu về những nhân tố cấu thành cũng như những tác
động to lớn của văn hoá đối với sự phát triển của một doanh nghiệp.
Trong những năm gần đây khái niệm văn hoá doanh nghiệp ngày càng được sử dụng
phổ biến, vấn đề văn hoá doanh nghiệp đã và đang được nhắc đến như một “tiêu chí” khi bàn
về doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Xây
dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp của nước ta hiện nay có tác dụng rất quan trọng
trong việc nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp theo yêu cầu phát triển kinh
tế đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế.

Thực hiện: Nhóm 4

4



hoá doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các quy tắc ứng xử, cách nghĩ, chuẩn mực, đường lối
kinh doanh,… có tác dụng đặt dấu ấn tới hành vi, thái độ, niềm tin và quan hệ của các thành
viên, cao hơn nữa là hình ảnh của một doanh nghiệp trên thương trường.
Thực hiện: Nhóm 4

5


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp không chỉ giới hạn đơn thuần trong phạm trù văn hoá tổ chức,

hay trong cặp quan hệ ”văn hoá trong kinh doanh” và “kinh doanh có văn hoá”. Văn hoá
doanh nghiệp là một tiểu văn hoá.
- Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống của các giá trị tinh thần do doanh nghiệp sáng
tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường xã hội
và tự nhiên của mình.
- Văn hoá doanh nghiệp là tổng thể các truyền thống, các cấu trúc và bí quyết kinh
doanh xác lập qui tắc ứng xử của một doanh nghiệp.
- Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ phương thức kinh doanh, quản lý điều hành kinh
doanh, phong cách ứng xử trong quan hệ với các đối tác và trong nội bộ doanh nghiệp.
- Văn hoá doanh nghiệp là những quy tắc ứng xử bất thành văn, là lực lượng vô hình
trở thành qui định của pháp luật, nhưng được các chủ thể tham gia thị trường hiểu và chấp
nhận.
Tóm lại: “Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hoá được doanh
nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh tạo nên bản sắc
kinh doanh của doanh nghiệp đó”.
II. MỤC TIÊU CỦA VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
1. LÍ DO CỦA VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

dựng môi trường văn hoá trong mỗi doanh nghiệp làm sao để người lao động thấy được môi
trường làm việc của doanh nghiệp cũng chính là môi trường sống của họ là điều mà các doanh
nghiệp rất nên quan tâm.
2. MỤC ĐÍCH CỦA VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
Một cách đơn giản, có thể hiểu doanh nghiệp như một đứa bé và cha đứa bé (người
chủ doanh nghiệp) mong muốn con mình phát triển thành một người tài năng, đạt được nhiều
thành công trong cuộc sống. Để đạt được điều đó, ngoài việc nuôi dưỡng đứa bé lớn lên, đào
tạo những kỹ năng cần thiết, ông ta phải truyền cho đứa bé đó một nhận thức thích hợp. Với
một nhận thức tốt, đứa bé có thể phát triển tối đa những khả năng của mình đồng thời sẽ có
nhiều cơ hội thành công trong xã hội vì được mọi người xung quanh yêu mến, kính trọng.
Đối với doanh nghiệp, trong những nghiên cứu về quản trị các nguồn lực hiện đại,
việc xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp tích cực vô cùng quan trọng bởi vì:
- Một là, nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, đây là nguồn nội lực
chủ yếu giúp doanh nghiệp gia tăng các lợi thế cạnh tranh khác so với các đối thủ, một nền
văn hóa tích cực sẽ điều kiện tiên quyết để cho nguồn nhân lực phát huy sức mạnh giúp doanh
nghiệp vượt qua khó khăn. Một dẫn chứng tiêu biểu cho điều này là Lee Iacocca và các nhân
viên của công ty Chrysler. Năm 1978, khi công ty đang rơi vào tình cảnh phá sản với 130.000
cán bộ nhân viên có nguy cơ thất nghiệp, thì Lee và các cộng sự đã đưa vào công ty một văn
hoá của sự hy sinh quên mình. Ai ai cũng cố gắng làm việc, tất cả vì sự sống còn của công ty,
vì sự bình an của mọi người. Kết quả là công ty đã vượt qua mọi khó khăn, đứng vững và
phát triển. Ngoài ra, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp ổn định, rõ ràng và xuyên suốt,

Thực hiện: Nhóm 4

7


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

8


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Trong định hướng về sự phát triển của mình, P&G đã nêu rõ, chính nguồn nhân lực,
những con người của P&G là nền tảng cho sự thành công của công ty. Những nhân viên của
P&G ở khắp nơi trên thế giới, dù có những khác biệt về văn hóa, tập quán, tính cách nhưng
khi làm việc cho công ty thì đều hướng tới một văn hóa với những giá trị căn bản như sau:
+ Liêm Khiết
+ Có tinh thần lãnh đạo
+ Có tinh thần trách nhiệm
+ Đam mê chiến thắng
+ Tin tưởng
Với những đặc tính trên, P&G đã luôn có được một nguồn nhân lực vững mạnh, đồng tâm
hiệp lực để có thể phát triển như ngày hôm nay.

Ví dụ 2:
Toyota ra đời vào tháng 4/1937, thuộc cơ sở dệt của gia đình Toyoda. Cũng
như đất nước Nhật Bản sau chiến tranh thế giới thứ hai, hoàn toàn kiệt quệ về tất
cả các nguồn lực. Để có thể tồn tại và phát triển, Toyota đã áp dụng một triết lý
quản lý có tên là Kaizen. Kaizen ghép từ Kai = "Thay đổi" và Zen = "Tốt hơn".
Thực hiện: Nhóm 4

9


Đề tài:

năm, và hầu hết trong số chúng đến từ những công nhân làm việc hằng ngày. Con số này
nhiều hơn hàng trăm lần so với một công ty Mỹ.

Thực hiện: Nhóm 4

10


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Kết quả của triết lý quản lý trên là hiện nay Toyota là công ty sản xuất ô tô lớn thứ hai
trên thế giới sau tập đoàn ôtô General Motors và theo số liệu ngày 23/07/08 đã bán hơn đối
thủ gần 300.000 xe trong 6 tháng đầu năm, dần tiến tới ngôi vị hãng xe số 1 thế giới mà
General Motors ngự trị suốt 77 năm qua.
III. CÁC MÔ HÌNH XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
Khi thành lập doanh nghiệp, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có sẵn.
Thực tế, mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động và đặc
điểm văn hóa.
Vì thế muốn tạo ra cơ cấu doanh nghiệp thì những người chủ phải có kiến thức về các
mô hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng như văn hóa của doanh nghiệp. Mô
hình văn hóa doanh nghiệp sẽ cung cấp cho các doanh nhân những kiến thức cụ thể về các mô
hình doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp biết cách vận dụng hợp lý.
Trước hết, chúng ta phải hiểu rằng doanh nghiệp là một kết cấu mang tính chủ quan và
chính đặc điểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc có ý nghĩa. Cấu
trúc của doanh nghiệp không phải là những thứ xa xôi, cao siêu mà nó là một cái gì đó họ rất
quen thuộc. Cấu trúc của doanh nghiệp chính là hệ thống được thiết kế để đạt được mục tiêu
kinh tế của doanh nghiệp. Nó có thể tương tự như cấu trúc của tổ chức quân đội, một gia đình,
cũng có thể giống như một con tàu lênh đênh vô định hay tên lửa nhắm tới hành khách và

+ Mô hình văn hóa lò ấp trứng
1. Mô hình văn hóa gia đình
Là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới như
trong gia đình. “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với “con
cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ. Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong
đó người lãnh đạo đóng vai trò như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái.
Mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong
một gia đình. Điển hình của mô hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật Bản.
Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân
văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, mối quan hệ giữa các
thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình.
a. Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối
với nhân viên – “người con”. Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền lực, trong
đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì tốt cho con
cái. Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe dọa, áp lực.
Với mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia
đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc
làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được

Thực hiện: Nhóm 4

12


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”,… Người lãnh đạo

Thực hiện: Nhóm 4

13


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân tố

làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần chúng, mục
tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan trọng.
Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn gây thách
thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền.
Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình giáo
dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ không phải
xuất phát từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi
trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh.
c. Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột
Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích
lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp với hình thức
trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình.
Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê phán
công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản hồi tiêu cực
thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự “cho phép” đặc
biệt.
Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc đúng
cách).
2. Mô hình văn hóa tháp Eiffel:


viên;

và

cứ

thế

phân

chia

theo

thứ

tự.

Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình. Thứ tự cao hơn
được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn. Nhân viên
tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho
nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải
làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò. Nếu
người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế mà không có sự khác biệt
về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức. Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa
quyết định và mức độ hoàn thành công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả.
Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết quả
là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Nếu bạn gặp sếp ở sân golf, bạn không
cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích như thế. Hệ thống cấp bậc trong
mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy

doanh khả năng của con người. Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển
dụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn
lực phù hợp với từng vai trò xác định.
Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định. Cùng
với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt ra cho nhân
công. Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi trước sự thay đổi
của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian. Phải viết lại
cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính sách, chế độ, phải xem xét việc
thăng chức và đánh giá lại chất lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng
sợ trong mô hình hình tháp.
c. Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu mệnh
lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên hướng vai trò.
Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc phạm
tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều lệ và thủ
tục pháp lý để tìm ra sự thật.
3. Mô hình tên lửa dẫn đường

Thực hiện: Nhóm 4

16


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Mô hình này có nghĩa là mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt
được mục tiêu. Mô hình tên lửa điều khiển hướng nhiệm vụ do một đội hay nhóm dự án đảm
trách. Trong đó mỗi thành viên nhận nhiệm vụ không được sắp xếp trước. Họ phải làm bất cứ


kiếm.

Cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiên phong sử dụng nhóm dự án làm việc
trong tàu thăm dò vũ trụ giống như tên lửa điều khiển. Để hoàn thành nhiệm vụ hạ cánh mặt
trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau. Đóng góp của họ có ý nghĩa quan trọng
sống còn nhất là ở thời điểm thời gian không thể xác định trước. Do tất cả các kỹ sư đều làm
việc hòa thuận với nhau nên để có được kết quả tổng hợp tốt nhất, phải xem xét cả quá trình
làm việc. Không hề có hệ thống thứ bậc nào có thể lập luận rằng “Chuyên môn của A giỏi
hơn B”. Mỗi người đều biết rõ công việc của mình. Làm thế nào để tất cả các thành viên cùng
tham gia hoạt động? Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau vì không ai biết
sự

đóng

góp

của

người

khác.

Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách nhiệm khâu

Thực hiện: Nhóm 4

17



người ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra.
Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mô hình tên lửa điều khiển. Mục tiêu luôn vận
động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ giải tán.
Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân chuyển công việc lớn hơn
lòng trung thành với công ty. Xét về nhiều mặt, mô hình tên lửa điều khiển đối lập với mô
hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy tình cảm yêu mến.
Thực hiện: Nhóm 4

18


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

c. Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này. Đó là các thành viên trong
nhóm luôn say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng. Hãng Apple
Mancintosh, họ say mê sáng tạo một “cỗ máy vĩ đại”. Sản phẩm của cỗ máy này là thành tựu
phi thường trong đó mâu thuẫn và thù oán cá nhân được gạt sang một bên. Chỉ có sự tham gia
đông đảo mới có sự cam kết rộng rãi. Sự đồng tâm nhất trí chỉ nên ở phạm vi dù rộng lớn để
có thể lôi kéo được sự tham gia của tất cả mọi người. Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá
nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm
việc với nhau trong một cơ sở tạm thời. Bối cảnh làm việc luôn thay đổi. Chỉ có sự kiên định
theo đuổi con đường phát triển cá nhân là không thay đổi. Đội ngũ làm việc chia sẻ niềm say
mê giữa các thành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc. Các
thành viên rất vui vẻ, có phong cách riêng và thông minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiền
chứ không phải vì mục tiêu. Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm điều
đó.
4. Mô hình lò ấp trứng


cuộc

sống.

Bốn mô hình trên minh họa mối liên hệ giữa người lao động với quan điểm của họ về doanh
nghiệp. Mỗi mô hình văn hóa doanh nghiệp đều là “mô hình lý tưởng”. Thực tế, chúng kết
hợp

hoặc

bao

hàm

lẫn

nhau

với

từng

mô

hình

văn

hóa

chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất có thể rất trung
Thực hiện: Nhóm 4

20


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong
công việc. Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hy vọng và
lý tưởng, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con
người. Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát”
của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao tiếp một cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75100 người.
b. Tư duy, học hỏi và thay đổi
Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bột phát vì các
thành viên rất hòa hợp với nhau. Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát quá trình ứng tác
của ban nhạc Jazz, người dứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ, ban nhạc sẽ chơi
theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích. Mọi người tham dự đều hòa chung một giai
điệu, cảm xúc. Nhưng bởi vì khán giả không xác định được rõ mục tiêu cụ thể nào nên vấn đề
là

phải

có

sự

xác

tựu của tập thể sẽ bị lên án. Mâu thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự cố
gắng làm cho người khác thấy được công việc nào tốt nhất.
IV. ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TÍCH CỰC.
Văn hoá doanh nghiệp thể hiện trên hai mặt: mục đích kinh doanh và phương pháp kinh
doanh, trong đó mục đích kinh doanh là quyết định.
Thực hiện: Nhóm 4

21


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

1. Về mục đích kinh doanh, thường có hai điểm chung như sau:
-

Đạt hiệu quả cao, tức là lợi nhuận tối đa cho cá nhân và cho cộng đồng và hiệu quả xã hội.

Điều cần phải coi trọng là mục đích lợi nhuận và hiệu quả cá nhân, vì đó là động lực trực tiếp
của mỗi doanh nhân khi tiến hành kinh doanh; nhưng cũng có trường hợp mục đích lợi nhuận
và hiệu quả cá nhân mâu thuẫn với mục đích và hiệu quả xã hội; muốn đảm bảo sự thống nhất
giữa mục đích cá nhân và mục đích cộng đồng thì cần phải xác định đúng mức độ của từng
mục đích và phương pháp để đạt cả hai phần mục đích. Xác định cho đúng mức độ và phương
pháp, đó chính là văn hoá doanh nhân.
-

Có tính nhân văn, thể hiện về hai mặt: đối với con người và đối với thiên nhiên. Đối với

con người (là quan trọng nhất ) đó là đáp ứng đến mức cao nhất nhu cầu của con người; là tôn

Chú trọng quan hệ con người (đây cũng là một khuynh hướng mới của phương pháp kinh

doanh hiện đại); phát huy năng lực xã hội (cũng còn gọi là vốn xã hội) bao gồm năm nhân tố:

Thực hiện: Nhóm 4

22


Đề tài:

Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

giới lãnh đạo chính trị, quan chức quản lý, trí thức, doanh nhân, và người lao động; quan
trọng nhất là khơi dậy và phát huy tổng hợp các tiềm năng, thực hiện sự cố kết của các nhân
tố đó vì mục tiêu chung.
Có thể coi đó là những điểm chung nhất của văn hoá doanh nghiệp tích cực. Những
điểm chung đó được vận dụng cụ thể trong từng thời kỳ nhất định, chịu ảnh hưởng của chế độ
sở hữu, hệ thống thể chế (trong đó chủ yếu là thể chế chính trị, thể chế kinh tế, thể chế hành
chính, thể chế văn hoá) của từng nước mà có những thay đổi theo những chiều hướng khác
nhau. Điều quan trọng cần nhấn mạnh là mục đích kinh doanh quyết định phương pháp kinh
doanh; mục đích kinh doanh nói lên tầm vóc cao, thấp của văn hoá doanh nghiệp.
V. CÁC BƯỚC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
Có nhiều mô hình thực thi được các nhà nghiên cứu đề xuất. Tuy nhiên là doanh nhân,
chúng ta cần những bước thực tế, cụ thể. Hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đã đề
xuất một mô hình 11 bước cụ thể như sau:
1. Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong tương
lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong tương lai.
2. Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản nhất để
xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phải nhòa theo

trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên.
7. Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế hoạch hành
động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể. Cái gì là
ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách
nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn hoàn thành?
8. Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực
cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên. Họ cần được biết sự thay
đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người
được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai doanh nghiệp.
9. Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để
đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó. Vì vậy
người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên
trong quá trình thay đổi.
10. Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết định của
lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hoá đã
xây dựng. Trong gia đoạn các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được khuyến khích, động
viên. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá doanh
nghiệp.
11. Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về không
ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được
một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt. Truyền
bá những giá trị đó cho nhân viên mới.

B. XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM
I. THỰC TRẠNG VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM
Theo con số mới nhất của Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam (VCCI) thì
92% doanh nghiệp Việt Nam xếp loại văn hoá kinh doanh bình thường và kém. Và doanh

Thực hiện: Nhóm 4


của phong trào Minh Tân đất Nam Kỳ vào những năm đầu của thế kỷ XX như Trương Văn
Bền với nhãn hiệu xà phòng Cô Ba nổi tiếng cả nước. Thời đó, phong trào Duy Tân dấy lên
rầm rộ từ miền Trung đến miền Bắc, ngoài việc khuyến khích nâng cao dân trí, canh tân đất
nước, đã kích thích nhiều doanh nhân người Việt lập ra các hiệu buôn, đề cao tinh thần dân
tộc trong kinh doanh. Rồi đây, chúng ta còn có dịp tổng kết để đánh giá một cách đầy đủ hơn
những bước phát triển của doanh nhân Việt Nam trong lịch sử, nhưng điều có thể khẳng định
là: trên khắp đất nước ta, trong những năm bị đế quốc thống trị, đã có không ít những doanh
nhân ý thức được nỗi đau mất nước, luôn luôn đề cao tinh thần dân tộc trong kinh doanh, một nội dung cơ bản của văn hoá doanh nghiệp. Trong những năm thực hiện thể chế kế hoạch
hoá tập trung, do thị trường và các quy luật của thị trường không được công nhận, các doanh
nghiệp nước ta tiến hành sản xuất kinh doanh theo chỉ tiêu pháp lệnh được ban hành từ trên,
Thực hiện: Nhóm 4

25