BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀNỘI
---------------------------------------

NGUYỄN VĂN CHÍN

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ INTERNET BĂNG RỘNG
GPON TẠI VIETTEL NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

HàNội – 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀNỘI
---------------------------------------

NGUYỄN VĂN CHÍN

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ INTERNET BĂNG RỘNG
GPON TẠI VIETTEL NGHỆ AN

Chuyênngành: Quảntrị kinhdoanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN VĂN BÌNH

1.2.2.2. Môi trường ngành của doanh nghiệp........................................................... 14

1.2.3 Phân tích môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp: xác định điểm mạnh và
điểm yếu ......................................................................................................... 18
1.2.3.1 Môi trường nội bộ doanh nghiệp .................................................................. 18
1.2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ............................................... 20

1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh ................................... 21
1.2.4.1 Xây dựng và lựa chọn chiến lược dựa trên Công cụ ma trận SWOT và Ma
trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) ............................................ 21
1.2.4.2 Giải pháp thực hiện chiến lược ..................................................................... 23

1.2.5 Đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc...................................................... 24
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .......................................................................................... 24
CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH DỊCH VỤ INTERNET BĂNG RỘNG CỦA VIETTEL NGHỆ
AN ............................................................................................................................. 25
2.1 Giới thiệu tổng quan về Viettel Nghệ An .......................................................... 25

2.1.1 Thông tin chung.................................................................................... 25
2.1.2 Sơ lƣợc quá trình hình thành và phát triển....................................... 25
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Viettel Nghệ An .................................................. 26


2.1.3 Ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm, dịch vụ chính ................ 28
2.1.3.1 Ngành nghề kinh doanh ................................................................................ 28
2.1.3.2 Sản phẩm, dịch vụ chính ............................................................................... 28

2.1.4 Cơ sở hạ tầng của Viettel Nghệ An.................................................... 29
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Viettel Nghệ An giai đoạn 2012 –

CHƢƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ
INTERNET BĂNG RỘNG GPON CHO VIETTEL NGHỆ AN ...................... 54


3.1 Định hướng phát triển của Viettel Nghệ An ..................................................... 54

3.1.1 Mục tiêu chung của Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel ........... 54
3.1.2 Mục tiêu kinh doanh của Viettel Nghệ An năm 2015 – 2020 ........... 55
3.1.2.1 Mục tiêu chung đến năm 2020 ...................................................................... 55
3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể năm 2016 ............................................................................. 56
3.1.2.3 Một số rủi ro ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dịch vụ cố định băng
rộng của Viettel Nghệ An năm 2015 ......................................................................... 56
3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet băng rộng
GPON cho Viettel Nghệ An ..................................................................................... 58
3.2.1. Thế mạnh đặc trưng của mạng Internet băng rộng Gpon: .........................58
3.2.2. Ưu thế của Viettel Nghệ An về mạng Internet Gpon trên địa bàn Nghệ
An..............................................................................................................................59
3.2.3. Hạn chế của Viettel Nghệ An khi kinh doanh dịch vụ Internet băng
rộng Gpon.................. ....................................................................................... .......60
3.2.4. Cơ hội của Viettel Nghệ An khi kinh doanh dịch vụ Internet băng rộng
Gpon..........................................................................................................................60
3.2.5. Thách thức của Viettel Nghệ An khi kinh doanh dịch vụ Internet băng
rộng Gpon............................................................................................................... 61

3.2.3 Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh thông qua phân tích ma trận
SWOT ............................................................................................................. 61
3.2.4. Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet băng rộng GPON cho
Viettel Nghệ An qua nhóm chiến lược ST1/ST2 ...................................................63
3.3 Xây dựng các chiến lượcbộ phận ...................................................................... 70


: Môi trường kinh doanh

DN

: Doanh nghiệp

TB

: Trung bình

IFE

: Internal Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên trong)

EFE

: External Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên ngoài)

R&D

: Reseach and Development (Nghiện cứu và phát triển)

AS

: Điểm hấp dẫn

TAS

: Tổng điểm hấp dẫn


: Cán bộ công nhân viên

CTV

: Cộng tác viên

VNPT

: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

VoIP

: Voice over Internet Protocol (Truyền giọng nói trên giao thức
IP)

ADSL

: Asymmetric Digital Subscriber Line

PSTN

: Public Switched Telephone Network (Mạng điện thoại
chuyển mạch công cộng)


FTTH

: Fiber to the Home (Công nghệ truyền dữ liệu internet bằng
cáp quang)


Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)...................................................... 43
Bảng 2.7: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................................... 47
Bảng 2.8: Tổng hợp cơ sở hạ tầng và thuê bao cố định băng rộng của Viettel,
và VNPT tại Nghệ An năm 20156 ……………………………………… . …...….48
Bảng 2.9: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ………………………….. . ………….. 51
Bảng 3.1: Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – thách thức (SWOT) ......... 61
Bảng 3.2: Tốc độ truy cập Internet có định băng rộng ………………….... ......72
Bảng 3.3: Kênh phân phối tính đến tháng 12/2015 của Viettel Nghệ An .......... 75


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh .............................................................. 15
Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của Viettel Nghệ An ...................................................... 27


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Những năm gần đây, thị trường kinh doanh Internet băng rộng tại Việt Nam
phát triển khá sôi động và có nhiều thay đổi. Có một điều ít người nói đến, đó là
mạng cố định chính là nền tảng cho mạng di động băng rộng. Bởi mạng di động
băng rộng trong tương lai là những trạm rất nhỏ, mỗi gia đình lắp 1 trạm hoặc mỗi
toà nhà có 1 trạm. Muốn làm được chúng ta phải có một đường Internet băng rộng
đến từng hộ gia đình, từng toà nhà. Ai làm được việc đó? Chỉ có mạng cố định băng
rộng. Đối với quốc gia, đối với doanh nghiệp, đây là thời điểm để nhận thức đúng
về mạng cố định băng rộng. Nó chính là cơ sở hạ tầng tương lai cho một quốc gia,
cho cả mạng di động và cho cả các ứng dụng băng rộng. Hiện nay, đã có trên 50
quốc gia đi theo hướng này, thậm chí có một số quốc gia cực đoan đến mức yêu cầu
các nhà mạng không làm nữa, Chính phủ bỏ tiền ra làm. Với chiến lược băng rộng
đến từng hộ gia đình và tận dụng hạ tầng mạng lưới cáp quang lớn nhất Việt Nam.
Viettel đã và sẽ đầu tư công nghệ mạng cáp quang GPON để có thể bình dân hóa

Mục tiêu chính của luận văn này nhằm giúp cho Viettel Nghệ An nâng cao khả
năng cạnh tranh trong việc kinh doanh dịch vụ Interenet băng rộng.
3. Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Nghiên cứu đánh giá, xây dựng chiến lược kinh doanh
dịch vụ Internet băng rộng Gpon cho Viettel Nghệ An
- Về thời gian: Nghiên cứu, đánh giá số liệu của Viettel Nghệ An trong 03
năm trở lại đây (2013 – 2015)
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng, chủ
nghĩa duy vật lịch sử, phương pháp thống kê, kết hợp giữa lý luận và tình hình thực
tế, kết hợp phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh để đưa ra nhận định và giải
pháp.
5. Nội dung đề tài:
Kết cấu của luận văn gồm 03 Chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương II: Phân tích các yếu tố hình thành chiến lược kinh doanh dịch vụ
Internet băng rộng của Viettel Nghệ An:
Chương III: Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet băng rộng
GPON cho Viettel Nghệ An

2


CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1.Chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược là một thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” có
nguồn gốc từ quân sự, dùng để chỉ khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt
động quân sự hay nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng. Học giả
Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh có liên quan chặt chẽ với các mục tiêu của
công ty. Đây chính là điều quan trọng mà các nhà quản trị chiến lược cần quan tâm.
Việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh định hướng mục tiêu
đòi hỏi nhà làm chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay
còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.
Thứ hai, chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định
hành động liên quan chặt chẽ với nhau và cho phép liên kết, phối hợp các nguồn lực
để tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đã đề
ra. Vì vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn nếu như
chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối
hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của công ty.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp, kết hợp với những cơ hội và thách thức từ phía môi
trường. Điều này sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm được nhưng ưu thế
cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị thế
chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.
Thứ tư, chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng
theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác
nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Vì vậy, các nhả quản
trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể.
Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh. Bởi
nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn.
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự phát triển của
doanh nghiệp
Trong cơ chế thị trường, việc thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa
quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Cụ thể:
4


- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi



(thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một công ty.
Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này
các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong công
ty. Vì vậy, đây là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của công
ty hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh. Thông thường các bộ phận chức năng của công
ty như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch, quản lý nhân lực, tài
chính kế toán, sản xuất tác nghiệp... sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình
và chịu trách nhiệm chính trước Hội đồng quản trị, Ban giám đốc về các kết quả đạt
được.
1.1.4. Một số chiến lược cấp kinh doanh (SBU – Strategic Business Unit)
1.1.4.1. Chiến lược cạnh tranh của Michael Porter

 Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh
nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ
cạnh tranh nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi
nhuận.
- Giải pháp chiến lược: Công ty tạo lợi thế về chi phí thông qua những lợi
thế từ tính kinh tế nhờ quy mô, độc quyền công nghệ, ưu thế về nguồn nguyên liệu,
…
- Lợi thế của chiến lược: Tạo được sức mạnh đối với nhà cung cấp do
thường mua với số lượng lớn, tạo được hàng rào gia nhập do có lợi thế về chi phí
thấp.
- Bất lợi của chiến lược: Đối thủ dễ dàng bắt chước, dễ bị “sao nhãng” khi
chỉ tập trung giảm chi phí mà không quan tâm đến sự thay đổi thị hiếu của khách
hàng.

 Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược tạo ra sản phẩm dịch vụ và các
chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút

a. Chiến lƣợc của các doanh nghiệp thủ lĩnh:
Trong mỗi ngành kinh doanh đều có đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu
thị trường, đơn vị này có thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh. Đây là
đối tượng vừa được những đơn vị kinh doanh khác trong ngành ngưỡng mộ, vừa bị
các đơn vị kinh doanh ở vị trí phía sau tập trung sự chú ý nhằm nhưng mục đích
như: tấn công, bắt chước hoặc né tránh.
 Chiến lược mở rộng quy mô của toàn thị trường: Là việc khai thác tối đa
khả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý mới,
tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản
phẩm nhiều hơn,...
 Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa
chiếm mất vị trí dẫn đầu, do đó cần phải có chiến lược để bảo vệ vị trí dẫn đầu của
7


mình, đó là các chiến lược như: Phòng thủ vị trí bằng cách luôn rà soát để có những
chiến lược bảo vệ vị trí của mình, thường dùng các giải pháp như luôn chỉnh đốn
các hoạt động để giữ được chi phí thấp, dịch vụ hoàn hảo,... nhằm giữ chân khách
hàng; đa dạng hóa sản phẩm để tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay đổi mới
liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng,...
 Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn có lợi
thế để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn vị đối thủ nhỏ, tấn
công các đối thủ cạnh tranh yếu.
b. Chiến lược của các doanh nghiệp ở vị thế thách thức
Thường được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, ba, bốn,... trên thị trường
nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia
tăng thị phần. Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp cần phải xác định rõ mục
tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa chọn chiến lược tấn công thích hợp như chiến lược
tấn công phía trước, tấn công bên sườn, tấn công đường vòng,...
- Tấn công trực diện: Theo đó, doanh nghiệp là tấn công vào đối thủ dẫn đầu

mới, chi phí phát triển thị trường. mỏ rộng kênh phân phối …
Các doanh nghiệp theo sau thường không thách thức với các doanh nghiệp
dẫn đầu trong thị trường mặc dù thị phần của họ nhỏ hơn so với các doanh nghiệp
dẫn đầu thị trường nhưng lợi nhuận của họ có thể ở mức tốt hoặc tốt hơn do tiêu tốn
ít chi phí hơn.
Đối với các doanh nghiệp này thì mục tiêu thường là bảo vệ thị phần hiện có
của mình. Các doanh nghiệp cần phải không ngừng phấn đấu giữ các khách hàng
hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ các khách hàng mới.
d. Chiến lược của các doanh nghiệm đang tìm chỗ đứng trên thị trường
Các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường cố gắng tìm kiếm và
chiếm các vị trí nhỏ trên thị trường mà dường như các doanh nghiệp lớn bỏ qua
hoặc không chú ý tới.
Muốn đạt dược hiệu quả trong việc phục vụ các đối tượng khách hàng ở thị
trường này thông thường phải có một hình thức chuyên môn hoá như chuyên môn
hoá theo đặc điểm khách hàng, địa lí, mặt hàng, chất lượng hàng hoá… Các doanh
nghiệp thành công trong việc tìm kiếm chỗ đứng trên thị trường có xu hướng phân
đoạn thị trường khá công phu, sử dựng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả
chọn mức tăng trưởng hợp lý.
9


Khi đã chọn được nơi ẩn náu tốt các đơn vị kinh doanh sẽ phát triển các
chiến lược marketing nối bật nhằm xây dựng uy tín của mình trên phân khúc thì
trướng mục tiêu. thu hút lòng trung thành của khách hàng ngầm ngăn chân các cuốc
tấn công của các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành.
1.2. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược
Có thể nói, xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được
coi là giai đoạn đầu tiên rất quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược.
Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt

nghiệp… Các nhà quản trị chiến lược cần phải nắm bắt chính xác các thông tin này
để có các dự báo, những thay đổi đó tác động đến doanh nghiệp như thế nào để đưa
ra những điều chỉnh chiến lược kịp thời.
Chẳng hạn, trong những năm qua, tỷ lệ lạm phát diễn biến hết sức phức tạp,
điều này ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập thực tế của người dân. Lạm phát tăng cao
làm giá cả hàng hóa cũng tăng theo, trong khi đó thu nhập người dân có tăng nhưng
tăng không kịp so với tỷ lệ tăng của giá hàng hóa, dẫn đến người dân sẽ thắt chặt
chi tiêu, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến lượng thu nhập dành cho dịch vụ cố định
băng rộng.
b. Môi trường chính trị - pháp luật
Là những nhân tố đóng vai trò định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động,
trong đó có hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Khi tình hình chính trị bất ổn
sẽ tác động bất lợi đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty
cần có thông tin thường xuyên về hoạt động của chính phủ, nhất là các chính sách
nhằm nắm bắt cơ hội hoặc ngăn chặn, hạn chế nguy cơ từ yếu tố này. Trong chừng
mực nhất định, các công ty có thể vận động hành lang, đối thoại với cơ quan chính
phủ để tạo cơ hội hay hạn chế nguy cơ nhất thời cho ngành và công ty.
Hệ thống văn bản quy phạm pháp luật càng hoàn thiện, càng không chồng
chéo, các nhà hoạch định chiến lược sẽ thuận lợi hơn trong quá trình xây dựng chiến
lược cho công ty.
c. Môi trường văn hóa – xã hội
Đây là hệ thống các yếu tố mang những giá tri sống tinh thần của mỗi dân
tộc, mỗi quốc gia. Các yếu tố như văn hóa tiêu dùng, bản sắc văn hóa vùng miền,
dân số và xu hướng vận động của dân số… tạo ra những đặc tính riêng trong cách
11


tiêu dùng của người dân cũng như những rào cản vô hình mà các công ty bắt gặp
khi thâm nhập thị trường. Do đó, nhà quản trị cần nghiên cứu kỹ các yếu tố văn hóa
xã hội của mỗi thị trường để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực do xâm hại tới

cũng mở ra cơ hội kinh doanh cho một số ngành khác.
Sự thay đổi của công nghệ có ảnh hưởng tới chu kỳ sống của sản phẩm hay
dịch vụ. Sản phẩm, dịch vụ của công ty có thể bị “xóa” khỏi thị trường ngay khi
mới ở giai đoạn bắt đầu nếu công ty đó không quan tâm đến sự thay đổi của công
nghệ. Do đó, đòi hỏi các nhà làm chiến lược cần thường xuyên quan tâm tới sự thay
đổi, cũng như đầu tư cho tiến bộ khoa học công nghệ.
a. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Là ma trận dùng để tóm tắt và đánh giá tác động của các yếu tố thuộc môi
trường bên ngoài tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Các bước tiến hành:
Bước 1: Lập danh sách liệt kê các yếu tố tác động quan trọng nhất đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 2: Xác định tầm quan trọng của mỗi yếu tố (0,0: Ít quan trọng đến 1,0:
Quan trọng nhất).
Bước 3: Phân loại mỗi yếu tố (từ 1 đến 4) để thấy cách thức phản ứng của
doanh nghiệp với mỗi yếu tố: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là
phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại để xác định điểm
quan trọng của mỗi yếu tố.
Bước 5: Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng điểm
quan trọng của doanh nghiệp.
Kết luận: Tổng điểm quan trọng cao nhất là 4, thấp nhất là 1. Nếu tổng điểm
là 4, có thể kết luận doanh nghiệp phản ứng tốt với các cơ hội và các mối đe dọa từ
môi trường. Ngược lại, nếu tổng điểm là 1 thì chứng tỏ chiến lược của doanh nghiệp
không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh các cơ hội từ môi trường bên ngoài.

13


Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

3 = DN phản ứng (4) = (2) x (3)
trên TB

nhất là 0,0)

4= DN phản ứng tốt
Tổng điểm

Tổng = 1

(Nguồn: PGS. TS Ngô Kim Thanh, 2011, tr.273)
1.2.2.2. Môi trường ngành của doanh nghiệp
Môi trường ngành được hình thành tuỳ thuộc vào đặc điểm hoạt động của
từng ngành. Những nhân tố thuộc môi trường này có tác động ảnh hưởng trực tiếp,
thường xuyên và đe doạ trực tiếp sự thành bại của doanh nghiệp. Môi trường ngành
của doanh nghiệp thường gồm: Khách hàng, Đối thủ cạnh tranh hiện tại, Nhà cung
cấp, Sản phẩm thay thế, Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

14


Sản phẩm thay thế

Sự cạnh tranh giữa
các DN trong ngành

Nhà cung cấp

Khách hàng