LỜI MỞ ĐẦU
LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường, mọi sự vận động đều tuân theo quy luật riêng của nó. Một
doanh nghiệp muốn ổn định và phát triển thì một trong những yếu tố quan trọng là đảm bảo
được một đội ngũ lao động vững về chuyên môn, giỏi về giao tiếp, năng động, sáng tạo
trong quá trình làm việc. Đây cũng chính là đòi hỏi cấp thiết đối với các doanh nghiệp tại
Việt Nam, bởi các doanh nghiệp Việt Nam đang phải chịu sức ép cạnh tranh rất lớn không
chỉ với các doanh nghiệp trong nước mà còn với doanh nghiệp nước ngoài. Công ty Cổ phần
ôtô Thành An là một trong số các doanh nghiệp đang phải chịu những sức ép cạnh tranh đó.
Trong quá trình hoạt động, Công ty Cổ phần ôtô Thành An xác định công tác đào tạo nguồn
nhân lực là “hoạt động thường xuyên nhằm cung cấp và nâng cao những kiến thức cơ bản,
kỹ năng nghề nghiệp, ý thức kỷ luật và tác phong công việc đáp ứng yêu cầu kinh doanh và
phục vụ sự phát triển bền vững của tổ chức”. Thực hiện những quy định để ra của Công ty
Cổ phần ôtô Thành An luôn coi trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đây
là nhiệm vụ quan trọng trong phát triển toàn diện của toàn doanh nghiệp. Tuy nhiên trong
quá trình thực hiện, bên cạnh những thành công đạt được, Công ty Cổ phần ôtô Thành An
vẫn còn gặp phải nhiều hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để
khắc phục những hạn chế này cần nhiều giải pháp đồng bộ. Nhận thấy sự cần thiết của việc
tìm hiểu và đánh giá công tác đào tạo nguôn nhân lực tại công ty để từ đó đưa ra những giải
pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, tôi đã chọn để tài “Công tác đánh giá
kết quả đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty Cổ phần ôtô Thành An”
Đề tài gồm 3 chương:
Chương I. Cơ sở lý luận về đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Chương II. Thực trạng công tác đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty
cổ phần ôtô Thành An
Chương III. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực tại
Trắc nghiệm: Thông qua bảng câu hỏi trắc nghiệm Đúng – Sai; Có – Không, chọn câu trả lời
đúng… để trắc nghiệm kiến thức, trắc nghiệm trí thông minh (IQ), trắc nghiệm sự linh hoạt,
-
nhanh nhẹn, tháo vát(EQ), kỹ năng giao tiếp…. của học viên.
Báo cáo dưới dạng một chuyên đề, khóa luận, dự án: Học viên có thể tự chọn hoặc được
giao một vấn đề ( lý thuyết hoặc thực tế) cần phải giải quyết trong tổ chức, doanh nghiệp có
chung hoặc trong tổ chức, doanh nghiệp mà họ đang làm việc. Bằng kiến thức và kỹ năng đã
được đào tạo, học viên cần xây dựng luận chứng kinh tế, kỹ thuật để nghiên cứu, phân tích
và đề ra giải pháp để giải quyết vấn đề đó. Các khóa luận, chuyên đề, dự án được xem xét,
đánh giá trên cơ sở khoa học,thực tiễn và pháp lý, được đánh giá cả tính hợp lý, khả thi và
-
hiệu quả.
Xử lý các tình huống: các tình huống có thật hoặc các tình huống giả định được nêu ra để
học viên nghiên cứu, phân tích và tìm ra phương án trả lời tốt nhất. Quyết định của học viên
trong việc xây dựng và lựa chọn phương án sẽ đánh giá được kết quả học tập và năng lực
-
của học viên.
Việc đánh giá kết quả học tâp của học viên thường được lượng hóa bằng các mức điểm theo
thang điểm với các tiêu chí đánh giá khác nhau mà các tổ chức, doanh nghiệp hoặc cơ sở đào
tạo lựa chọn, như thang điểm bằng số hoặc bằng chữ, với các mức điểm tương ứng với mức
độ kết quả như xuất sắc, giỏi, khá, trung bình, yếu, kém….
Như vậy, việc đánh giá kết quả học tập của học viên, một mặt giúp cho tổ chức, doanh
khóa đào tạo. Sau đó doanh nghiệp sử dụng phương pháp so sánh để thấy rõ sự thay đổi,
mức tăng/giảm về tình hình và kết quả thực hiện công việc trước và sau đào tạo.
Nội dung đánh giá cần được xác đinh dựa trên mục tiêu đào tạo về hành vi và khả năng
áp dụng kiến thức và kỹ năng vào công việc sau đào tạo dẫn đến sự thay đổi về mức độ hoàn
thành công việc trước và sau khóa đào tạo. Các nội dung đánh giá chính bao gồm:
- Mức tăng năng suất lao động
- Mức tăng chất lượng và hiệu quả công việc
- Mức tăng tinh thần trách nhiệm
- Mức tăng năng suất sử dụng máy móc, thiết bị
- Mức tăng tinh thần hợp tác
- Mức tăng mức độ hài lòng của khách hàng
- Mức giảm về tai nạn lao động
- Sự thay đổi về tác phong làm việc
- Sự thay đổi về hành vi ứng xử
1.2 Đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực.
1.2.1.
Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn đánh giá.
1.2.1.1
Xác đinh mục tiêu đánh giá.
Mục tiêu chung của đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực là so sánh kết quả sau đào
tạo với các mục tiêu kỳ vọng của nhà quản trị, nhà đào tạo và nhân lực để phát hiện và làm
rõ những tồn tại, hạn chế và những nguyên nhân của chúng, từ đó có những biện pháp nhằm
khắc phục, sửa chữa những tồn tại đó ở tất cả các khâu công việc của quá trình đào tạo và
phát triển nhân lực.
Mục tiêu cụ thể của đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo và phát
triển nhân lực được xác định như sau:
-
Đánh giá nội dung xây dụng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực. Quy trình xây dựng kế
triển nhân lực phản ánh đối tượng tham gia có thích hay không thích, hài lòng hay không hài
lòng với nội dung, phương pháp, chương trình…đào tạo và phát triển nhân lực.
Theo Kirkpatrick một hệ thống đánh giá bao gồm những tiêu chí, ông đề xuất bao gồm:
phản ứng của đối tượng tham gia (đối tượng tham gia thích hay không thích); học hỏi (mức
độ tiếp thu kiến thức cũng như khả năng thực hành); hành vi (những thay đổi về hành vi
trong công việc) và kết quả (ảnh hưởng của đào tạo đối với các yếu tố tổ chức như tỉ lệ luân
chuyển nhân viên, năng suất lao động, doanh số….).
Từ các quan điểm trên cho thấy tựu chung lại, các tiêu chuẩn đánh giá đào tạo và phát
triển nhân lực được tập trung theo 3 nhóm tiêu chuẩn:
-
Nhóm tiêu chuẩn bên trong quá trình đào tạo và phát triển nhân lực đó là các tiêu chuẩn
-
phản ánh kết quả học tập của học viên.
Nhóm tiêu chuẩn bên ngoài quá trình đào tạo đó là các tiêu chuẩn phản ánh hưởng của đào
tạo tới tổ chức/doanh nghiệp. Một số tiêu chí cụ thể thuộc nhóm này đó là:
+ Tỉ lệ luân chuyển nhân viên
+ Tỉ lệ thôi việc nhân viên
+ Tỉ lệ vắng mặt nhân viên
+ Tỉ lệ tai nạn
+ Năng suất lao động bình quân
+ Số đơn hàng được ký kết
+ Số khách hàng mới
+ Doanh số
+ Lợi nhuận
+…
• Giảng viên đào tạo và phát triển nhân lực có truyền tải được nội dung mong muốn
1.2.2
chưa?
Lựa chọn các phương pháp đánh giá.
Tùy vào mục tiêu của đánh giá xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển
nhân lực mà doanh nghiệp có thể lựa chọn các phương pháp đánh giá sau:
1.2.2.1
Phương pháp quan sát.
Là việc cán bộ đánh giá đào tạo thu nhập thông tin đánh giá đào tạo nhân lực dựa trên
việc quan sát các dữ liệu, các hoạt động trong quá trình xây dựng và triển khai đào tạo nhân
lực.Khi quan sát, cán bộ đánh giá đào tạo có thể ghi nhận thông tin hoặc xem xét các khía
cạnh khác thường của sự kiện diễn ra. Ví dụ cán bộ đánh giá đào tạo quan sát thấy rất nhiều
ứng viên nghỉ học hoặc nói chuyện riêng trong khóa đào tạo về kỹ năng giao tiếp cho nhân
viên bán hàng. Điều nàu sau đó được tìm hiểu là do phương pháp giảng dạy của giảng viên
quá lý thuyết, chưa thuyết phục được người học.
1.2.2.2
Sử dụng tài liệu văn bản.
Để đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực, cán
bộ đánh giá có thể sử dụng những tài liệu văn bản cụ thể như: biên nhận thù lao giảng dạy
của giảng viên hoặc ký nhận bồi dưỡng tham gia học tập của người lao động, các báo cáo
của bộ phận đào tạo về thời gian, tiến độ triển khai cac chương trình đào tạo, ảnh, phần
mềm,băng video liên quan đến quá trình triển khai đào tạo… Việc sử dụng những tài liệu
văn bản trên giúp donah nghiệp đơn giản hóa việc đánh giá các tiêu chuẩn định tính như:
1.2.2.5
Phương pháp đánh giá định lượng.
Về cơ bản, việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh, phân tích tổng chi phí và
tổng lợi ích do đào tạo mang lại, hoặc so sánh giữa chi phí và lợi nhuận bình quân của doanh
nghiệp trước và sau quá trình đào tạo, hoặc là phân tích tình hình tăng (giảm) thu nhập của
người lao động trước và sau khi đào tạo, phát triển.
-
-
Xác định các chi phí vật chất trong đào tạo, bao gồm:
+ Tiền công giảng viên
+ Chi phí cơ sở vật chất
+ Chi phí hỗ trợ người lao động trong thời gian đi học (nếu có)
+ Chi phí cơ hội do người lao động tham dự các khóa học nên không thực hiện được
các công việc thường ngày của họ
+ Các chi phí khác….
Xác định các lơi ích bằng tiền do đào tạo mang lại: Lợi ích này được xác định bằng khoản
chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do người lao động mang lại cho tổ chức doanh nghiệp lúc
trước và sau đào tạo. Tuy nhiên, việc xác định lợi ích này cũng rất khó khăn và phức tạp do
mức chênh lệch về lợi ích bằng tiền như trên chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác, không
phải chỉ duy nhất do đào tạo mang lại. Chính vì vậy, việc áp dụng phương pháp so sánh này
để đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo cũng chỉ mang tính chất tương đối.
Đối với các chương trình đào tạo hoặc khóa học ngắn hạn có thời hạn
-
Kinh doanh phân phối ô tô: Các dòng xe du lịch của Hyundai
Sản xuất, chế tạo, mua bán thiết bị công nghệ lắp ráp ô tô
Cung cấp dịch vụ bảo trì, sửa chữa ô tô, dạy nghề cho công nhân
Kinh doanh siêu thị ô tô và hạ tầng khu công nghiệp – đô thị - đầu tư kinh doanh địa ốc: kết
-
hợp siêu thị phân phối ô tô và kinh doanh địa ốc
Vận tải biển- vận tải hành khách đường bộ theo hợp đồng,theo tuyến cố định bằng xe bus và
taxi, cho thuê xe du lịch, môi giới vận tải
2.1.2
Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý bố trí theo trực tuyến- chức năng. Các chiến lược,
chính sách được họp bàn bởi Đại hội cổ đông đưa ra quyết sách cho hội đồng quản trị đưa
xuống giao cụ thể kế hoạch cho từng bộ phận thực hiện.
Giám đốc công ty: là người đại diện pháp luật của công ty, điều hành hoạt động sản xuất của
công ty, do Hội đồng quản trị bổ nhiệm và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị, đại hội
cổ đông và toàn công ty.
Phó giám đốc: là người giúp giám đốc điều hành một hay một số lĩnh vực hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty theo sự phân công của giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám
đốc.
Khối kinh doanh: Nhiệm vụ chính là tham mưu cho Ban giám đốc xây dựng kế hoạch kinh
doanh thông qua hoạt động điều tra thị trường. Nắm bắt biến động thị trường ,báo cáo kết
quả hoạt động kinh doanh và lập kế hoạch kinh doanh, phát triển thị trường, kiểm soát hoạt
động của mạng lưới bán hàng, quản lý nhập xuất hàng hóa, sản phẩm…
2013
360,000
9,000
2014
480,000
14,400
2015
630,000
20,500
(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán)
2.2 Phân tích công tác đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty cổ phần
ô tô Thành An
Thực trạng nguồn nhân lực
2.2.1
Nguồn nhân lực là điều kiện quan trọng nhất tác động trực tiếp tới công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Chính vì thế tìm hiểu thực trạng nguồn nhân lực tại
Công ty để có cơ sở đánh giá và đưa ra định hướng giúp hoàn thiện hơn các công tác hoạt
động quản trị nói chung và công tác đào tạo nguồn nhân lực nói riêng:
Về quy mô
Tính đến năm 2015, công ty có 610 lao động. Số lượng lao động không ngừng tăng lên
phù hợp với việc phát triển quy mô sản xuất kinh doanh. Năm 2012 tổng số lao động của
Công ty là 426 người, năm 2015 là 610 người, tăng 184 người.
Về cơ cấu nguồn nhân lực
-
Theo loại lao động:
Do đặc điểm kinh tế kĩ thuật của Công ty nên cơ cấu nhân lực của công ty được chia
thành 2 loại là lao động trực tiếp và lao động gián tiếp với hình thức ký hợp đồng tại công ty
là hợp đồng có thời hạn và hợp đồng không thời hạn.
-
Theo trình độ chuyên môn:
Theo thống kê của Phòng hành chính nhân sự trong công ty hiện công nhân kỹ thuật,
chiếm tới gần một nửa số lao động (chiếm 45.61%). Trong khi đó lao động trình độ trên đại
học chiếm số lượng rất ít khoảng 0.37%, lao động trình độ đại học chiếm tỷ lệ là 8,04%.
Công ty đang thiếu hụt nghiêm trọng đội ngũ lao động trình độ cao, được đào tạo chuyên
sâu, có đủ trình độ ngoại ngữ và chuyên môn. Cũng theo thống kê của Phòng hành chính
nhân sự Công ty cho thấy, đội ngũ sửa chữa tại Công ty có tay nghề tương đối khá. Thợ bậc
3 trở xuống chiếm tỷ trọng khá nhỏ (16,49%). Tuy nhiên thợ bận cao (bậc 6, bậc 7) chiếm số
lượng rất ít, trong đó bậc 6 chiếm 8,86%, bậc 7 chiếm 6,07%. Tại công ty chiếm số lượng
lớn lao động dưới 30 tuổi, chiếm khoảng 48,6%. Đây cũng là một lợi thế của công ty vì đội
ngũ lao động trẻ thường hăng hái, nhiệt tình, sáng tạo và ham học hỏi. Với độ tuổi này, công
ty dễ dàng đào tạo để có đội ngũ lao động kế thừa.
Tại công ty CP ô tô Thành An, lao động nam chiếm tỷ trọng chủ yếu trong công ty
( chiếm 88.60%). Điều này cũng dễ hiểu bởi đặc điểm nghành nghề kinh doanh của công ty.
Lao động nam tập trung chủ yếu ở bộ phận lao động trực tiếp. Lao động nữ giới trong công
ty chiếm tỷ trọng nhỏ (11.4%) chủ yếu là ở các phòng tài chính - kế toán, hành chính nhân
sự…
2.2.2
Hyundai Thành Công Việt Nam tổ chức.
Đào tạo cho nhân viên tư vấn bán hàng mới: Nhân viên mới được đào tạo tại chỗ về nội quy,
kỷ luật của Công ty. Ngoài ra về kiến thức chuyên môn, nhân viên tư vấn bán hàng mới được
đào tạo bằng cách kèm cặp chỉ dẫn trong công việc. Sau thời gian học việc sẽ có kỳ kiểm tra
-
đánh giá năng lực, kiến thức và kỹ năng.
Đối với nhóm lao động trực tiếp:
Đào tạo công nhân kỹ thuật: công nhân sửa chữa ô tô được đào tạo lý thuyết tập trung 30 –
70 người/ lớp trong 15 tiết. Nội dung bài giảng do các giáo viên/ người hướng dẫn biên soạn
dựa trên trình độ, kiến thức, kỹ năng cần thiết của mỗi công việc; Thực hành: Công nhân
được thực hành thời lượng tương đương 70 – 100 tiết tùy theo chuyên môn cụ thể, tiến hành
ngay tại nơi làm việc, theo hình thức kèm cặp, vừa học vừa làm.
-
Đào tạo thi nâng bậc: Công nhân, thợ sữa chữa ô tô được học lý thuyết, kết hợp với thực
hành từ 70 – 100 tiết tùy theo chuyên môn cụ thể. Đề cương ôn tập do giáo viên trực tiếp
giảng dạy biên soạn; Trong quá trình biên soạn phải được cán bộ có trách nhiệm của công ty
thông qua cho phù hợp với tình hình của công ty. Sau khi ôn tập, các công nhân và thợ sửa
chữa sẽ tham gia dự thi. Nội dung thi gồm 2 phần: Thi giữ bậc lý thuyết (với bậc 2/7 trở lên).
Thi lý thuyết theo bậc nghề và thi thực hành căn cứ vào điều kiện, khối lượng và tính chất
-
công việc của các đơn vị cụ thể sẽ tổ chức thi trên hiện vật ngay tại hiện trường.
Đào tạo về an toàn lao động, chống cháy nổ: Hàng năm, theo quy định công ty tổ chức bồi
Thời gian đào tạo
2 buổi/tuần.
Bắt đầu từ 1/8 – 1/9/2015
- Những kiến thức cơ bản về tư vấn bán hàng
- Kiến thức cơ bản về sản phẩm của công ty
- Kỹ năng lắng nghe và khai thác thông tin
- Kỹ năng thuyết phục và xử lý tình huống
Nội dung đào tạo
Đối với chương trình đào tạo này, công ty đã sử dụng phương pháp đánh giá bằng bảng
hỏi đã được thiết sẵn để phân phát cho đối tượng được hỏi điền vào câu trả lời. Từ đó, công
ty đưa ra một số tiêu chuẩn đánh giá như sau:
Mức độ hài lòng của học viên sau khóa học
Sự hài lòng của học viên được khảo sát ở ba khía cạnh: mức độ hài lòng với nội dung
khóa học, mức độ hài lòng với giảng viên và mức độ hài lòng với công tác tổ chức khóa học.
Cụ thể: Mức độ hài lòng của học viên trên cả 3 tiêu chí đều đạt mức điểm trung bình (2.58
đến 4.31). Như vậy có thể thấy rằng, học viên hiện tại chưa hài lòng ở mức độ cao với khóa
học được tổ chức tại công ty. Về khía cạnh nội dung khóa đào tạo thì mức độ thu hút đạt
điểm thấp nhất (2.98/5); Về khía cạnh giáo viên (3.65/5); Về khía cạnh tổ chức việc phối
hợp với các tổ chức bên ngoài chỉ đạt 2.58/5 điểm.
Bảng 4: Mức độ hài lòng của học viên về nội dung khóa học
stt
1
2
3
Học viên học được rất nhiều từ khóa học
Học viên có đủ thời gian để tìm hiểu các nội dung
của khóa học
Khóa học đáp ứng tất cả các mục tiêu của học viên
Kỹ năng
Sau khóa học kỹ năng của học viên được cải thiện rõ
rệt
3.71
3.81
3.9
3.62
3.62
Như vậy, học viên đánh giá tương đối cao về kết quả thu được sau khóa học. Các tiêu
chí được đưa ra khảo sát về kết quả học tập đều được đánh giá tương đối cao (đạt điểm
3.81/5 và 3.62/5)
Mức độ ứng dụng kiến thức của học viên sau khóa học
Bảng 6: Kết quả điều tra về mức độ ứng dụng kiến thức của học viên sau khóa học
TT
1
Ứng dụng
Mức độ ứng dụng kỹ năng, kiến thức học được từ
khóa học vào công việc
2
Công việc của nhóm/bộ phận được thực hiện một
cách có hệ thống, có quy trình hơn
năng nghề nghiệp phục vụ trực tiếp cho công việc mà nhân viên còn đang yếu và thiếu… ví
dụ: ngoài kỹ năng sales truyền thống như: cách xây dựng bộ tài liệu bán hàng - saleskit, nắm
bắt tâm lý khách hàng, khả năng thuyết trình về sản phẩm, marketing sản phẩm, kỹ năng
thuyết phục khách hàng và chốt sales, bí quyết chăm sóc quản lý khách hàng, nội dung còn
được mở rộng sang kiến thức kỹ năng sales trực tuyến để giúp cho việc bán hàng được hiệu
quả hơn.
Thứ hai, về phương pháp đào tạo:
Với đào tạo nội bộ, công ty đã áp dụng những phương pháp đào tạo chủ yếu là Kèm
cặp và chỉ bảo thông qua việc tương tác, làm việc trực tiếp với học viên trong môi trường
làm việc thực tế.
Cụ thể với vị trí nhân viên tư vấn bán hàng, các giảng viên là những nhân viên có kinh
nghiệm, có thành tích doanh số cao sẽ trực tiếp kèm cặp nghiệm vụ cho học viên thông qua
việc làm mẫu, làm thử trước cho nhân viên xem để giúp họ hình dung công việc cần làm,
giải đáp các thắc mắc của họ trước khi để nhân viên tự làm. Phương pháp đào tạo này gắn
liền với thực tiễn thực tế, cho nhân viên trải nghiệm được áp dụng rất nhiều, nhân viên có
thể tiếp thu với kiến thức một cách hiệu quả nhất thay vì phương pháp giảng dạy truyền
thống.
Thứ ba, về công tác quản lý, giám sát quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trước
tuyển dụng, trong tuyển dụng và sau tuyển dụng của công ty:
Cuối mỗi khóa học, công ty có thực hiện bước đánh giá kết quả chương trình đào tạo
xem kết quả đến đâu, tìm ra điểm mạnh điểm yếu của quá trình đào tạo để rút kinh nghiệm
cho đợt sau.
Cuối mỗi năm, công ty đều áp dụng phương pháp đánh giá định lượng để so sánh quy
định về công tác đào tạo của công ty thực tế ra sao. So sánh chi phí bỏ ra với lợi nhuận thu
về để đánh giá hiệu quả mang tính định lượng.
Đánh giá chung về thực trạng công tác đánh giá kết quả đào tạo và phát triển
sau khóa học chưa phản ánh hết được sự thay đổi của nhân viên sau đào tạo có thể cho thêm
một số tiêu chí như: số lần mắc lỗi trong công việc, …
-
Đối tượng đánh giá kết quả đào tạo chưa thực sự đúng, khách quan
Chương trình đào tạo do bên ngoài thì thường do phía đối tác tự đánh giá hay ý kiến
của đội ngũ đánh giá của công ty thì còn mang tính chủ quan.
Chất lượng nhân viên qua phiếu theo dõi hay bảng so sánh còn mang tính phiếm diện
cần thu thập thêm thông tin từ nhân viên tự đánh giá, đồng nghiệp, hay khách hàng đánh
giá.
-
Đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực của
công ty chưa được quan tâm kịp thời.
Cuối mỗi khóa học công ty mới tiến hành xem xét bước đánh giá kết quả chương trình
đào tạo dẫn đến có thể có phần chưa phù hợp hoặc thực hiện không đúng nhưng vấn tiến
hành có thể dẫn đến hậu quả đáng tiếc .
CHƯƠNG III. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH
GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
ÔTÔ THÀNH AN
Trong công ty, hoạt động tổ chức quản lý luôn giữ vai trò quyết định đến hiệu quả công
việc thực hiện. Đối với công tác đánh giá kết qủa đào tạo và phát triển nhân lực cũng vậy,
cần có quy trình đánh giá từ đầu đến cuối cụ thể để nhân viên trong công ty hiểu rõ hơn kết
quả mình đạt được. Vì vậy để hoàn thiện công tác đánh giá kết quả đào tạo và phát triển
nhân lực của công ty, nhóm xin đưa ra một số giải pháp như sau:
Ban lãnh đạo công ty cần đào tạo cả người đánh giá kết quả đào tạo để họ hiểu được
mục đích của việc đánh giá sát thực hơn và vận hành hệ thống đánh giá không mang
-
tính khách quan.
Có thể xây dựng bảng tiêu chuẩn đánh giá phù hợp với từng chức năng công việc cụ
thể của phòng ban, như vậy tuy tốn thời gian và đòi hỏi người đánh giá cần có kiến
thức chuyên sâu nhưng sẽ đánh giá được người lao động chi tiết hơn sau quá trình đào
-
tạo.
Đánh giá kết quả đào tạo bằng hiệu quả công việc của người lao động mang lại, tất cả
phải lượng hóa một cách chính xác bằng các chỉ tiêu kinh tế mang lại.
-
Về phía người lao động
Đối với học viên sau mỗi khóa học, sau khi áp dụng những kiến thức được đào tạo vào quá
trình làm việc và đạt được thành tích tốt công ty nên tổ chức thi nâng lương để họ được
-
hưởng những quyền lợi xứng đáng với công việc họ đã đóng góp.
Người lao động sau khi tham gia các khóa đào tạo cần nêu cao tinh thần tự đánh giá kết quả
thực hiện công việc của mình
Copyright: Tài liệu đại học ©