BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG
---------------------------

NGUYỄN VĂN TRINH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ LỰC LƢỢNG
BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC VẬT TƢ
Y TẾ ĐẮK LẮK

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 10 năm 2016


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................... ii
TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN ..............................................................iii
ABSTRACT ...................................................................................................... iv
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .................................................................. v
MỤC LỤC ......................................................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU ĐỀ TÀI ................................................................ ix
DANH MỤC HÌNH ẢNH ................................................................................ ix
CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU ..................................................................................... 1
1. ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................. 1
1.1.Nhận diện vấn đề nghiên cứu ........................................................................ 1
1.2. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................... 1
1.3 Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 2
1.3.1 Mục tiêu chung ........................................................................................... 2
1.3.2 Mục tiêu cụ thể ........................................................................................... 2

3.1. Thực trạng................................................................................................... 34
3.1.1. Thực trạng về Công ty cổ phần Dƣợc – Vật tƣ y tế Đắk Lắk ................. 34
3.1.2. Thực trạng về hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Dƣợc – Vật tƣ
y tế Đắk Lắk ...................................................................................................... 36
3.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty ........................................................ 41
3.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty ...................................................................... 42
3.1.5. Cơ cấu lao động ....................................................................................... 48
3.2 Phƣơng pháp nghiên cứu : Phƣơng pháp định tính: .................................... 53
3.2.1- Thu thập dữ liệu thứ cấp ......................................................................... 53
3.2.2- Thu thập dữ liệu sơ câp ........................................................................... 53
3.2.3. Phƣơng pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp. ...................................... 54
3.2.4. Phƣơng pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp. ....................................... 54
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 .................................................................................. 54
Chƣơng 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN .......................... 55
4.1. Thực trạng về công tác bán hàng và quản trị bán hàng Công ty cổ phần
Dƣợc – Vật tƣ y tế Đắk Lắk .............................................................................. 55
4.1.1- Phân tích thực trạng công tác quản lý lực lƣợng bán hàng ....................... 55

vii


4.2 Những yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản lý lực lƣợng bán hàng của
công ty. .............................................................................................................. 66
4.3.Các hàm ý quản trị nâng cao hiệu quả công tác quản lý lực lƣợng bán hàng
của Công ty cổ phần Dƣợc – Vật tƣ y tế Đắk Lắk ............................................ 73
4.3.1 Tổ chức lại lực lƣợng bán hàng ................................................................ 74
4.3.2 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lƣợng bán hàng ................ 75
4.3.3 Xây dựng kế hoạch làm việc của nhân viên bán hàng ............................ 78
4.3.4 Xây dựng lại chính sách thù lao cho nhân viên bán hàng ........................ 82
KẾT LUẬN CHƢƠNG 4 .................................................................................. 85

Bảng 4.9: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lƣợng bán hàng các yếu tố ảnh
hƣởng đến quản lý lực lƣợng bán hàng về vai trò quản lý ................................ 68
Bảng 4.10: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lƣợng bán hàng các yếu tố ảnh
hƣởng đến quản lý lực lƣợng bán hàng về đội ngũ bán hàng ........................... 68
Bảng 4.11: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lƣợng bán hàng các yếu tố ảnh
hƣởng đến quản lý lực lƣợng bán hàng về chính sách tuyển dụng và đào tạo. . 69
Bảng 4.12: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lƣợng bán hàng các yếu tố ảnh
hƣởng đến quản lý lực lƣợng bán hàng về chính sách động viên khen thƣởng 70
Bảng 4.13: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lƣợng bán hàng các yếu tố ảnh hƣởng
đến quản lý lực lƣợng bán hàng về tổ chức điều hành lực lƣợng bán hàng ..............70

ix


Bảng 4.14: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lƣợng bán hàng các yếu tố ảnh hƣởng
đến quản lý lực lƣợng bán hàng về kiểm tra giám sát lực lƣơng bán hàng ...............71
Bảng 4.15: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lƣợng bán hàng các yếu tố ảnh
hƣởng đến quản lý lực lƣợng bán hàng về phối hợp các thành viên trong kênh
phân phối ........................................................................................................... 72
Bảng 4.16: Kết quả tổng hợp ý kiến chuyên gia để quản lý lực lƣợng bán hàng
nên cải thiện ....................................................................................................... 73
Bảng 4.18: Các vấn đề, trƣờng hợp và giải pháp điều chỉnh ............................ 83
Bảng 4.17: Kết quả khảo sát phỏng vấn lực lƣợng bán hàng để quản lý hoạt
động bán hàng có hiệu quả ................................................................................ 74
BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 4.1: Tổng hợp ý kiến chuyên gia các yếu tố ảnh hƣởng đến quản lý lực
lƣợng bán hàng .................................................................................................. 66
Biểu đồ 4.2: Tổng hợp ý kiến chuyên gia sắp xếp theo thứ tự quan trọng giảm
dần của các yếu tố ảnh hƣởng đến quản lý lực lƣợng bán hàng ........................ 67

Sơ đồ 2.4: Cơ cấu theo vùng địa lý ................................................................... 14
Bản đồ 3.1: Địa bàn hoạt cộng của Bamepharm ............................................... 39

xii


DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1 – Khái niệm bán hàng ........................................................................... 6
Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm ........................................................... 16
Hình 3.1: Danh sách các sản phẩm là thƣơng hiệu mạnh ................................. 40
Hình 3.2: Bamepharm độc quyền phân phối sản phẩm Arcolife ...................... 40
Hình 3.3: Bamepharm độc quyền phân phối sản phẩm Bameplex ................... 41

xiii


CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU
1. ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1.Nhận diện vấn đề nghiên cứu
Trong nền kinh tế thị trƣờng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, mở rông
thị trƣờng, tăng doanh thu, lợi nhuận, chính là cơ sở đảm bảo sự phát triển bền
vững của doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp lực lƣợng bán hàng là một bộ
phận quan trọng vì họ là ngƣời trực tiếp thực hiện các giao dịch với khách
hàng, đáp ứng yêu cầu, thoả mãn của khách hàng . Có khá nhiều nghiên cứu về
công tác quản lý lực lƣợng bán hàng đa số đi theo hƣớng ứng dụng công nghệ
trong quản lý. Sự xuất hiện của bán hàng tự động - hoạt động bán hàng qua
Internet, hoạt động bán hàng qua điện thoại và các giao dịch điện tử khác đang
đặt ra câu hỏi với các nhà doanh nghiệp: liệu doanh nghiệp có còn cần đội ngũ
bán hàng nữa hay không? Thật sự rất cần thiết, vai trò của ngƣời bán hàng là rất
lớn. Ngoài việc, những ngƣời bán hàng là những ngƣời trực tiếp làm ra doanh thu,

1.3.1 Mục tiêu chung
Đề tài tập trung nghiên cứu để hoàn thiện công tác quản lý lực lƣợng bán
hàng của Công ty Cổ phần Dƣợc – Vật tƣ Y tế Đắk Lắk .
1.3.2 Mục tiêu cụ thể
1.3.2.1- Tổng quan các vấn đề về lý luận và thực tiễn chung về công tác
quản lý lực lƣợng bán hang trong doanh nghiệp;
1.3.2.2- Đánh giá thực trạng công tác quản lý lực lƣợng bán hàng của
Công ty cổ phần Dƣợc – Vật tƣ y tế Đắk Lắk;
1.3.2.3- Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản lý lực lƣợng bán hàng tại Công
ty cổ phần Dƣợc – Vật tƣ y tế Đắk Lắk;
1.3.2.4- Đƣa ra các hàm ý quản trị nhằm hoàn thiện công tác quản lý
lực lƣợng bán hàng của Công ty cổ phần Dƣợc – Vật tƣ y tế Đắk Lắk.
1.4 Câu hỏi nghiên cứu
1.4.1- Thực trạng hoạt động lực lƣợng bán hàng của Bamepharmhiện
nay nhƣ thế nào ?
1.4.2- Những yếu tố nào ảnh hƣởng đến công tác quản lý lực lƣợng bán
hàng của Bamepharm?
1.4.3- Đƣa ra các hàm ý quản trị nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản
lý lực lƣợng bán hàng của Bamepharm?

2


1.5 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
1.5.1 Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Hoạt động công tác quản lý lực lƣợng bán hàng
của Công ty cổ phần Dƣợc – Vật tƣ y tế Đắk Lắk
Khách thể nghiên cứu: lãnh đạo đơn vị, cán bộ quản lý, nhân viên bán hàng.
1.5.2 Phạm vi nghiên cứu
Về không gian nghiên cứu: Công ty cổ phần Dƣợc – Vật tƣ y tế Đắk Lắk

lý lực lƣợng bán hàng của Công ty Cổ phần Dƣợc – Vật tƣ Y tế Đắk Lắk.

4


CHƢƠNG 2
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU
2.1. Khái niệm về hoạt động bán hàng.
2.1.1 Bán hàng là gì?
Theo Nguyễn Khánh Trung, 2009: Bán hàng là một quá trình từ lúc
nhà sản xuất muốn đƣa sản phẩm đến với khách hàng đến khi khách hàng quyết
định mua sản phẩm thật sự, đƣợc thực hiện thông qua các cá nhân, tổ chức trực
tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình này. Tuy nhiên quan điểm này còn
nhiều tranh cãi, một số ngƣời theo trƣờng phái hiện đại cho rằng bán hàng bán
hàng là nền tảng trong kinh doanh đó là sự gặp gỡ của người bán và người
mua ở những nơi khác nhau giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu nếu cuộc
gặp gỡ thành công trong cuộc đàm phán về việc trao đổi sản phẩm.
Một số nhà quản lý khác cho rằng bán hàng là quá trình liên hệ với
khách hàng tiềm năng tìm hiểu nhu cầu khách hàng, trình bày và chứng minh
sản phẩm, đàm phán mua bán, giao hàng và thanh toán. Bán hàng không phải là
bán đƣợc hàng mà giúp khách hàng mua hàng. Nói một cách khác, bán hàng là
sự phục vụ, giúp đỡ khách hàng nhằm cung cấp cho khách hàng những thứ mà
họ muốn.
2.1.2 Các lý thuyết liên quan đến bán hàng ngành dƣợc phẩm
2.1.2.1 Bán buôn
Theo Bán buôn là hình thức bán một khối
lƣợng lớn hàng hóa với một mức giá gốc hoặc giá đã có chiết khấu ở mức cao
nhằm tiêu thụ đƣợc nhanh, nhiều hay có bảo đảm cho khối lƣợng hàng hóa đó.
Bán buôn thƣờng áp dụng, hoặc nhằm vào các trung gian thƣơng
mại nhƣ tổng đại lý, đại lý các cấp. Những khách hàng mua với số lƣợng lớn


Bán hàng là gì ?

→

Thông điệp

↓
Sản phẩm
2.2- Quy trình bán hàng
Theo Một quy trình bán hang thông thƣờng gồm 7 bƣớc trình bày dƣới
đây. Đây là 7 bƣớc cơ bản trong quá trình bán hàng mà nhân viên bán hàng
mới bƣớc vào nghề cần trang bị, tùy ngành nghề kinh doanh, sản phẩm, dịch vụ
khách nhau mà quy trình bán hàng cũng khác nhau ở một số bƣớc, hình thức
bán hàng cũng vậy, quy trình bán hàng qua email sẽ khác, quy trình bán hàng
online cũng khác.
6


Bước 1: Chuẩn bị: Nhân viên bán hàng cần chuẩn bị mọi thứ cho hoạt
động bán hàng thành công, từ thấu hiểu về sản phẩm, dịch vụ, kế hoạch bán
hàng (danh sách khách hàng cần ghé thăm).Giấy giới thiệu, card visit, trang
phục, đến cả tâm lý bán hàng.
Bước 2:Tìm kiếm và sàng lọc: Thực sự đây là bƣớc đầu tiên trong quá
trình bán hàng nhằm mục đích phát hiện ra các khách hàng triển vọng, xây
dựng một danh sách khách hàng tiềm năng của mình, sàng lọc những khách
hàng yếu kém. Nhân viên bán hàng có thể gọi điện thoại, gửi thƣ cho các khách
hàng triển vọng trƣớc khi quyết định viếng thăm.
Bước 3: Tiếp cận, và thiết lập cuộc hẹn: Nhân viên bán hàng cần tìm
hiểu đầy đủ thông tin về khách hàng triển vọng, đề ra mục tiêu của cuộc viếng

chắn khách hàng sẽ hài lòng và tiếp tục quan hệ làm ăn, ngay sau khi kết thúc
thƣơng vụ nhân viên bán hàng cần hoàn tất mọi chi tiết cần thiết về thời gian
giao hàng, điều kiện mua hàng, họ cần có kế hoạch giữ khách để đảm bảo chắc
chắn không bỏ quên hay để mất khách hàng, không những vậy cần chăm sóc
khách hàng sau khi đã nhận hàng và sử dụng dịch vụ bằng cách thăm hỏi qua
điện thoại, lấy ý kiến về sản phẩm dịch vụ, tặng quà ngày lễ, những hành động
tuy nhỏ nhƣng từ những hành động đó sẽ làm cho khách hàng tin tƣởng bạn,
công ty bạn và nếu có sự cố gì trong đơn hàng, khách hàng sử dụng sản phẩm
thì dễ dàng xử lý tốt.Vì 80% doanh thu có đƣợc nhờ vào 20% khách hàng trung
thành.
2.3 Khái quát về quản lý lực lƣợng bán hàng
2.3.1 Khái niệm quản lý lực lƣợng bán hàng
Quản lý bán hàng là hoạt động quản lý của những ngƣời thuộc lực lƣợng
bán hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính nhƣ phân tích, lập kế
hoạch thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng. Nhƣ vậy, quản lý bán hàng là
một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán
hàng, thiết kế chiến lƣợc cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn
luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng.
Tùy thuộc vào mỗi công ty, cấp độ thấp nhất của ngạch quản lý bán hàng có
thể bao gồm nhiều chức vụ khác nhau nhƣ quản lý theo ngành hàng, quản lý theo
khu vực hay giám sát mại vụ... và dù có mang tên gì đi chăng nữa thì họ cũng là
ngƣời trực tiếp giám sát công việc của nhân viên bán hàng và có trách nhiệm báo
cáo công việc cho cấp quản lý bán hàng cao hơn trong công ty nhƣ giám đốc kinh
8


doanh hay trƣởng phòng mại vụ... Những ngƣời thuộc đội ngũ quản lý lực lƣợng
bán hàng có thể có nhiều cấp độ chức vụ khác nhau hay số lƣợng khác nhau tùy
thuộc vào quy mô và chiến lƣợc của mỗi công ty; tuy nhiên, họ đều có chung
nhiệm vụ là xây dựng và phát triển lực lƣợng bán hàng cho công ty một cách tích

hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Sự thi hành đúng đắn những nhiệm
vụ này sẽ dẫn các kết quả hoạt động tốt hơn cả cho giám đốc và các nhân viên
trong đội ngũ chào hàng.
Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tại trong mối quan hệ
tƣơng hỗ. Vì những giám đốc thƣờng đƣợc đánh giá trên cơ sở hoạt động của
khu vực nên thành công của một giám đốc, trong đa số trƣờng hợp, tuỳ thuộc
vào thành công của nhân viên chào hàng. Tƣơng tự, những nhân viên chào
hàng dựa vào giám đốc để đƣợc họ hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng nhƣ đại diện
cho quyền lợi của họ đối với cấp trên. Để thành công cho cả giám đốc và nhân
viên chào hàng phải hoạt động trong một nhóm.


Quản lý hành chính: Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận

rằng trung bình họ sử dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính. Đối với
nhiều giám đốc, những nhiệm vụ này gồm: quản lý văn phòng khu vực. Văn
phòng khu vực chắc chắn sẽ có các thƣ ký giúp việc và trong một văn phòng
lớn hơn thì có thể gồm một số lĩnh vực khác từ việc quản lý hệ thống máy tính
cho đến vấn đề xe cộ và kho bãi. Các trách nhiệm quản lý hành chính buộc
ngƣời quản lý phải tham gia vào những nhiệm vụ nhƣ lƣu trữ hồ sơ, viết báo
cáo và quản lý nhân viên văn phòng. Những nhiệm vụ này rất quan trọng. Tuy
nhiên tinh thần và sự gắn bó của nhân viên văn phòng với nhân viên chào hàng
và khách hàng trong khu vực bán hàng thành công và kém thành công thì có
thể khác nhau.


Tiếp thị: Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc

cũng tuỳ thuộc từng công ty và từng ngành. Trong những công ty sản xuất hàng
tiêu dùng bán các sản phẩm trọn gói thì giám đốc và nhân viên chào hàng phát

lực lƣợng chính yếu của công ty hoặc là lực lƣợng hỗ trợ cho lực lƣợng bán
hàng họat động ngoài công ty. Lực lƣợng bán hàng tại chỗ hay bên trong này
hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến , nhƣ theo dõi đơn đặt hàng cho hoạt
động bán hàng hay theo sau một hoạt động bán hàng, kiểm soát dự trữ, tồn
kho, giới thiệu sản phẩm thay thế. Gần đây, trách nhiệm của khối lực lƣợng
bán hàng bên trong này đã đƣợc mở rộng xa hơn. Và ngày nay nhiều công ty
phụ thuộc rất nhiều vào những chuyên gia tiếp thị qua điện thoại của họ.
- Lực lƣợng bán hàng bên ngoài: Lực lƣợng bán hàng bên ngoai công ty
thƣờng đƣợc trải ra theo vùng địa lý. Để lực lƣợng hoặc cung ứng dịch vụ
thông qua giao dịch trực tiếp với khách vụ nhƣ những hãng sử dụng rất rộng
rãi trong các doanh nghiệp nhỏ và lớn , đến công ty bán buôn.
11


b) Đại lý theo hợp đồng: Đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại diện
nhà sản xuất. Họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập, đại
diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh
thổ quy định, hƣởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên
quan với nhau về ngành hàng nhƣng thƣờng không mang tính cạnh tranh với
nhau. Những đại lý độc lập này còn đƣợc gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ,
đại lý bán hàng hay môi giới.
c) Lực lƣợng bán hàng hỗn hợp
Công ty có thể sử dụng lực lƣợng bán hàng của công ty và mạng lƣới đại
lý để xâm nhập nhiều loại thị trƣờng khác nhau.
2.4.2 Lựa chọn kênh phân phối
Trƣớc khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phân
nhiệm vụ cho lực lƣợng bán hàng cụ thể, họ phải xác định đựợc rõ họ sẽ tham
dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trƣờng theo phƣơng thức phân phối nào.
Sơ đồ dƣới đây thể hiện ba phƣơng án phân phối khác nhau.
Sơ đồ 2.1: Những phƣơng án kênh phân phối


- Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những
quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cung nhƣ tiềm năng thông qua lực
13


lƣợng bán hàng của đại lý hoặc của chính công ty.
- Kênh phân phối gián tiếp: Kênh phân phối gian tiếp sử dụng một hoặc
nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất và ngƣời tiêu thụ. Nó có thể dùng
nhƣ một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực
tiếp. Kênh phân phối gián tiếp thƣờng đƣợc dùng khi lực lƣợng bán hàng trực
tiếp gặp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trƣờng.
- Kênh phân phối hỗn hợp: Một công ty có thể có đƣợc một sơ đồ phân
phối hỗn hợp, với một số khách hàng này đƣợc phục vụ qua kênh phân phối
trực tiếp, một số khách hàng khác lại qua kênh phân phối gián tiếp. Trong thực
tế, rất hiếm có những công ty chỉ dùng một kênh phân phối. Họ phải sử dụng
những kênh phân phối hỗn hợp là do công ty phải phục vụ trên những thị
trƣờng khác nhau với những đặc tính kinh tế và marketing khác nhau. Việc sử
dụng những kênh phân phối hỗn hợp đã tạo nên sự hoà hợp giữa những lợi
điểm của từng loại kênh phân phối với những đòi hỏi của từng thị trƣờng cụ thể.
- Lựa chọn cơ cấu tổ chức
Khi cân nhắc lựa chọn kênh phân phối, công ty cung phải lựa chọn luôn
một sơ đồ tổ chức sao cho hiệu quả nhất để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc tổng
thể. Việc thiết kế tổ chức này phải cung cấp một cách hiệu quả trình độ dịch vụ
do khách hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt đƣợc những mục tiêu về doanh số
và lợi nhuận đề ra. Mặc dù có rất nhiều phƣơng án tổ chức khác nhau cho từng
tình huống cụ thể của từng công ty, chúng có thể xếp lại thành bốn nhóm nhƣ
sau: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm, theo từng khách hàng, và một số sơ đồ
hoà trộn giữa hai dạng trên.
-Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý: Tổ chức theo khu vực địa lý là


Cấp quản lý
tỉnh, thành

Cấp quản lý
quận, huyện

Cấp quản lý
quận, huyện

Cấp quản lý
quận, huyện

Sơ đồ 2.4: Cơ cấu theo vùng địa lý
Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai
hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một
khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo đƣợc chi phí
quản lý, ngƣời quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy
rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra tƣơng đối
đồng dạng và không có nhu cầu đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách
hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.
-Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Cơ cấu này phân theo tính chất của
sản phẩm. Đại diện bán hàng giờ đây trở thành những chuyên gia về một sản
phẩm nào đó hoặc một số những sản phẩm tƣơng đối giống nhau.

Giám đốc bán hàng
toàn quốc
15
Cấp quản lý toàn quốc
sản phẩm A