1

MỤC LỤC

MỤC LỤC.........................................................................................................i
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT..........................................................................v
DANH MỤC CÁC BẢNG.............................................................................vi
DANH MỤC HÌNH.......................................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU.............................................................................................ix
1. Tính cấp thiết của đề tài.............................................................................ix
2. Xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu trong đề tài...............................ix
3. Các mục nghiên cứu...................................................................................ix
4. Phương pháp nghiên cứu............................................................................x
5. Phạm vi nghiên cứu....................................................................................xi
6. Ý nghĩa khoa học và phạm vi nghiên cứu................................................xi
7. Kết cấu của luận văn.................................................................................xii
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ.....................1
1.1 Khái niệm về đãi ngộ và hệ thống đãi ngộ...............................................1
1.2 Mục đích của hệ thống đãi ngộ.................................................................3
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống đãi ngộ..........................................3
1.3.1 Chiến lược kinh doanh...........................................................................3
1.3.2 Chiến lược đãi ngộ..................................................................................4
1.4 Các thành phần của hệ thống đãi ngộ.....................................................5
1.4.1 Đãi ngộ tài chính.....................................................................................5
1.4.2 Đãi ngộ phi tài chính............................................................................11
1.5 Các nguyên tắc của hệ thống đãi ngộ ....................................................18


2

1.6 Mối quan hệ giữa hệ thống đãi ngộ và các chức năng khác của quản

VIỄN THÔNG HÀ NỘI................................................................................58
3.1 Mục tiêu kinh doanh và định hướng đãi ngộ của Viễn Thông TP. Hồ
Chí Minhgiai đoạn 2011-2015......................................................................58
3.2 Các kiến nghị về đãi ngộ tài chính.........................................................59
3.3 Các kiến nghị về đãi ngộ phi tài chính...................................................60
3.3.1 Sự công nhận.........................................................................................60
3.3.2 Sự thăng tiến và phát triển..................................................................61
3.3.3 Công việc thích hợp..............................................................................72
3.3.4 Giám sát.................................................................................................72
3.3.5 Quan hệ giữa các cá nhân tại nơi làm việc.........................................73
3.3.6 Hoàn thiện công tác phân tích, thiết kế, đánh giá thực hiện công việc
và công tác giao chỉ tiêu kế hoạch...............................................................73
3.4 Các yếu tố khác nâng cao hệ thống đãi ngộ của Viễn Thông Hà Nội. 75
3.4.1 Mối quan hệ toàn diện giữa hệ thống đãi ngộ và các chức năng khác
của quản trị nhân lực....................................................................................75
3.4.2 Sự đồng trong quy định về hệ thống đãi ngộ và sự tham gia của toàn
thể CBCNV.....................................................................................................75
KẾT LUẬN....................................................................................................77
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................78
PHỤ LỤC 1....................................................................................................80
Bảng PL1-1.....................................................................................................80
Bảng PL1-2.....................................................................................................81
Bảng PL1-3.....................................................................................................81


4

Bảng PL1-4.....................................................................................................82
Bảng PL 1-5....................................................................................................83
Bảng PL 1-6....................................................................................................84

Viễn Thông Hà Nội


6

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1-1: Những ưu điểm và nhược điểm của việc trả lương mềm theo cá
nhân và theo nhóm...............................................................................................
9
Bảng 1-2: Các loại lợi ích....................................................................................
10
Bảng 2-1: Doanh thu và chi phí của Viễn Thông TP. Hồ Chí Minhgiai đoạn
2008 – 2010.........................................................................................................
24
Bảng 2-2: Tổng số thuê bao và số thuê bao phát triển mới giai đoạn 20082010 của Viễn Thông Hà Nội..............................................................................
24
Bảng 2-3: Mức chi phí điện thoại do Viễn Thông TP. Hồ Chí Minhthanh toán
hàng tháng cho một số chức danh công tác.........................................................
31
Bảng 2-4: Tỷ lệ tăng quỹ tiền lương tại Viễn Thông TP. Hồ Chí Minhvà mức
lạm phát các năm gần đây...................................................................................
39
Bảng 3-1: Phân cấp độ đánh giá năng lực cốt lõi của nhân viên.........................
69


7

DANH MỤC HÌNH
Hình 1-1: Hệ thống đãi ngộ.................................................................................

45
Hình 2-10: Các khóa học của cơ quan là bổ ích..................................................
46
Hình 2-11: Các khóa học hướng tới sự phát triển và quy hoạch dài hạn của cá
nhân.....................................................................................................................
47
Hình 2-12: Việc bổ nhiệm cán bộ là đúng người, đúng quy chế.........................
48
Hình 2-13: CBCNV được làm việc độc lập tự do, được khuyến khích tự quyết
định và tìm hướng tốt nhất cho công việc...........................................................
49
Hình 2-14: Công việc hiện tạ rất lý thú...............................................................
50
Hình 2-15: Người quản lý trực tiếp là người thông minh, có năng lực công tác
51
Hình 2-16: Đồng nghiệp luôn hợp tác và mong muốn làm việc với người
khác.....................................................................................................................
53
Hình 2-17: Đồng nghiệp từ các đơn vị khác luông giúp đỡ................................
53
Hình 2-18: Hiệu quả công việc được đánh giá định kỳ.......................................
54
Hình 3-1: Kết cấu bản mô tả công việc áp dụng xây dựng tại Viễn Thông Hà
Nội.......................................................................................................................
66


9

PHẦN MỞ ĐẦU

Trong nghiên cứu này, tác giả muốn đạt được các mục tiêu sau đây:


10

- Hệ thống hóa các lý thuyết liên quan đến đãi ngộ mà có thể áp dụng được
tại Viễn Thông Hà Nội. Phân tích hệ thống đãi ngộ hiện tại của Viễn Thông TP. Hồ
Chí Minhđể tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống.
- Phân tích những nguyên nhân dẫn đến những điểm yếu của hệ thống đãi
ngộ;
- Đề xuất các khuyến nghị để hoàn thiện hệ thống đãi ngộ hiện hành để có
thể duy trì và thúc đẩy nhân viên Viễn Thông TP. Hồ Chí Minhmột cách tốt hơn.
4. Phương pháp nghiên cứu
a. Phương pháp điều tra số liệu sơ cấp: Các cuộc phỏng vấn sâu được thực
hiện với mục đích (định tính) để có được những quan điểm khác nhau của nhân viên
và tìm ra điểm mạnh và điểm yếu trên hệ thống đãi ngộ hiện hành tại Viễn Thông
Hà Nội. Một số câu hỏi phỏng vân sâu được thể hiện tại phụ lục 2. Tác giả tiến hành
10 cuộc phỏng vấn với 5 cán bộ quản lý và 5 nhân viên hiện tại của Viễn Thông TP.
Hồ Chí Minh(xem bảng PL1-1 tại phụ lục 1. Các kết quả phỏng vấn còn được sử
dụng để thiết kế bảng câu hỏi điều tra.
Bảng câu hỏi (phiếu điều tra) được thể hiện tại phụ lục 3. Sau khi thiết kế
phiếu điều tra tác giả đã điều tra thử một nhóm nhỏ để hiệu chỉnh lại phiếu rồi mới
phát hành rộng rãi. Cụ thể đã phát 220 phiếu điều tra tương ứng 5% tổng số cán bộ
công nhân viên của Viễn Thông TP. Hồ Chí Minh(xem bảng PL1-6 tại phụ lục 1).
Để đảm bảo tính đại diện của mẫu, phiếu điều tra được chia cho 5 loại vị trí công
tác theo tỷ lệ số người ở chức danh đó và được gửi đến những cán bộ công nhân
viên được lựa chọn ngẫu nhiên trên máy tính, thuộc chức danh tương ứng ở các đơn
vị của Viễn Thông TP. Hồ Chí Minh(xem bảng PL1-7 tại phụ lục 1). Các bảng câu
hỏi được gửi đi và nhân lại bằng đường bưu điện. Số phiếu điều tra thu về được là
168 đạt tỷ lệ 76,4% so với số phát ra. Kết quả phân tích điều tra được thể hiện tại

5. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Luận văn này nghiên cứu hệ thống đãi ngộ được áp dụng
cho toàn thể cán bộ công nhân viên Viễn Thông Hà Nội.
- Về thời gian: Tác giả nghiên cứu trong khoảng thời gian từ năm 2008 là khi
thành lập đơn vị đến khoảng cuối năm 2011. Các đề xuất hướng hoàn thiện hệ
thống đãi ngộ phù hợp cho giai đoạn 2011 - 2015.
- Về nội dung: Tác giả tập trung nghiên cứu hệ thống đãi ngộ của Viễn
Thông TP. Hồ Chí Minhnhư là các quy định vốn có của nó chứ không đề cập nhiều
tới cách thức tổ chức thực hiện hệ thống đó.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu
Ý nghĩa khoa học: Luận văn góp phần hoàn thiện về mặt lý luận hệ thống đãi
ngộ.
Ý nghĩa thực tiễn: Luận văn đánh giá được thực trạng hệ thống đãi ngộ tại
Viễn Thông Hà Nội, tìm ra được điểm mạnh, điểm yếu từ đó đề xuất các giải pháp
để hoàn thiện hệ thống đãi ngộ đó.


12

7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và bảng phụ lục, số liệu, nội dung
chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống đãi ngộ.
Chương 2: Hệ thống đãi ngộ hiện hành tại Viễn Thông TP. Hồ Chí Minh
Chương 3: Đề xuất hoàn thiện hệ thống đãi ngộ tại Viễn Thông TP. Hồ Chí Minh


13

CHƯƠNG 1.

an ninh tài chính của nhân viên và khen thưởng các nhân viên cho thời gian không
làm việc.
3. Sự trải nghiệm về công việc gồm có năm yếu tố:


14

+ Sự hiểu biết, được đánh giá và được công nhận.
+ Lịch làm việc cân đối linh hoạt với cuộc sống, dịch vụ tiện lợi và thuận tiện chăm
sóc con cái.
+ Văn hóa lãnh đạo bao gồm giao tiếp, phong cách tổ chức.
+ Phát triển tổ chức bao gồm cả cơ hội học tập, huấn luyện và môi trường làm việc
của nhân viên.
+ Môi trường làm việc bao gồm các nội dung công việc, quyền tự chủ, nhận thức
của nhân viên về công ty.
Điểm nổi bật trong định nghĩa của Worldatwork là chứa đựng các yếu tố văn
hóa bao gồm cả yếu tố lãnh đạo trong các thành phần của đãi ngộ. Nó khẳng định
rằng các tổ chức cung cấp một tương lai hấp dẫn, cá nhân phát triển, nơi làm việc
tích cực có nhiều khả năng thu hút và giữ chân những tài năng tốt nhất.
Trong luận văn này sử dụng định nghĩa dưới đây của Michael Armstrong
(Armstrong.M, 2002, trang 2), "Một hệ thống đãi ngộ nhân viên bao gồm các chính
sách tích hộp của một tổ chức, quy trình thực hiện để thưởng nhân viên của mình
được quy định theo kỹ năng, năng lực đóng góp và giá trị của họ. Nó được phát
triển trong khuôn khổ triết lý, chiến lược, chính sách của tổ chức và có sự sắp xếp
theo quy trình, cơ cấu và thủ tục thực hiện để cung cấp và duy trì các mức lương,
thưởng, lợi ích thích hợp".
Hình 1-1
Hệ thống đãi ngộ
Chiến lược kinh doanh


việc được tốt hơn. Một phần thưởng hoặc việc tăng lương thúc đẩy nhân viên làm
việc hăng say hơn. Nhân viên làm việc với hiệu suất cao hơn sẽ làm tăng giá trị cho
các tổ chức và nhờ đó tạo lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
- Ràng buộc: Hệ thống đãi ngộ cũng tạo ra việc duy trì và tăng cường sự tham gia
của nhân viên và ràng buộc ho vào tổ chức.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống đãi ngộ
1.3.1 Chiến lược kinh doanh
Nhân tố ảnh hưởng đầu tiên đến hệ thống đãi ngộ là chiến lược kinh doanh
của tổ chức. Chiến lược này thiết lập các mục tiêu đạt được trong kinh doanh. Chiến
lược kinh doanh thường được nêu ra dưới các hình thức: Hiệu suất cao, lợi nhuận,
năng suất, đổi mới, dịch vụ khách hàng, chất lượng, giá/chi phí, lãnh đạo và sự cần
thiết phải đáp ứng các bên liên quan - các nhà đầu tư, cổ đông và người lao động.
Những yêu cầu kinh doanh chắc chắn không thể đạt được chỉ với những nỗ lực của
một nhà Quả lý/Lãnh đạo, chúng chỉ có được với những nỗ lực to lớn từ cả hai phía,
nhà quản lý và nhân viên. Vì vậy, vấn đề làm thế nào để có đội ngũ nhân viên lành


16

nghề, có năng lực và cam kết với những người đam mê và sẵn sàng làm việc là một
câu hỏi lớn cho tổ chức và nó liên quan nhiều đến chiến lược đãi ngộ.
1.3.2 Chiến lược đãi ngộ
Chiến lược đãi ngộ giúp tổ chức tăng cường sự tham gia của nhân viên, cam
kết bằng cách phát triển và thực hiện các lĩnh vực như cơ cấu tiền lương, lợi nhuận
và các chương trình phi tài chính. Bằng chiến lược đãi ngộ, Thông qua hệ thống đãi
ngộ một tổ chức tạo liên kết giữa các nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu và
chiến lược của tổ chức trong môi trường văn hóa mà nó hoạt động.
Để có được chiến lược đãi ngộ hợp lý, nhà quản lý nguồn nhân lực cầ phải
phối hợp chặt chẽ với chiến lược kinh doanh của tổ chức. Ví dụ, BOC Gases Vương
quốc Anh - Một nhà cung cấp khí công nghiệp, khí y tế và khí chuyên dùng có mục

quan.
Bước 5: Đặt các mục tiêu đãi ngộ. Bước nàysẽ được dựa trên kết quả của bước 4.
Bước này là bước tính toán cho yêu cầu thiết kế chiến lược đãi ngộ để phù hợp với
văn hóa và chiến lược kinh doanh của tổ chức.
Bước 6: Nhận xét xu hướng có thể thực hiện được từ các yếu tố bên ngoài. Ví dụ
như cac chính sách của chính phủ, môi trường kinh tế, vv… phải được đánh giá cụ
thể.
Bước 7: Đánh giá tổ chức về bản thiết kế chiến lược đãi ngộ.
Bước 8: Xem xét và phê chuẩn chiến lược đãi ngộ.
Bước 9: Thực hiện và đánh giá.
Trong các công ty/tổ chức có văn hóa kinh doanh/văn hóa nguồn nhân lực
khác nhau, các bước để xây dựng chiến lược đãi ngộ có thể khác nhau.
Khảo sát việc quản lý đãi ngộ của CIPD từ năm 2009 cho thấy rằng trong
90% người sử dụng lao động có chiến lược kinh doanh thì có 64% có chiến lược
nguồn nhân lực, 65% trong số họ không có chiến lược đãi ngộ bằng văn bản. Với
mục đích làm cho hệ thống đãi ngộ phân bổ các nguồn lực hiệu quả hơn và hiệu
suất cao hơn trong các tổ chức, hệ thống đãi ngộ nên được xây dựng thành lời và
đưa vào thực hiện hàng ngày Thông qua các chương trình, hành động thực tiễn.
1.4 Các thành phần của hệ thống đãi ngộ
1.4.1 Đãi ngộ tài chính
Ưu điểm của đãi ngộ tài chính là tạo ra động lực ngay lập tức khi nhân viên làm
công việc của họ được đãi ngộ.
* Lương cơ bản:


18

Phần trả cơ bản/Lương cơ bản có thể được định nghĩa là một số tiền cố định tiền mà
chủ doanh nghiệp trả cho người lao động để đổi lấy các công việc cụ thể thực hiện.
Trong số tiền hàng năm nhân viên đã được nhận, mức lương cơ bản là thấp nhất và

19

hoặc doanh số bán hàng. Mặc dù đánh giá để trả cho hiệu quả thực hiện công việc
có thể khác nhau tự việc kinh doanh đến việc kinh doanh khác, bạn vẫn có thể thực
hiện theo sơ đồ sau đây:
Hình 1-2
Sơ đồ liên quan đến trả theo thành tích (hiệu quả công việc)
Kết quả công việc Các
đượcchỉ
thỏa
số thuận
đo hiệu
trước
quả công việc
Hiệu quả

Tỷ lệ

Trả cho hiệu quả công việc
Công việc

(Nguồn: Armstrong.M.,2007, trang 391)
+ Hiệu quả làm việc của cá nhân được đánh giá đều đặn (thường là một năm) theo
bộ tiêu chí hoặc một chuẩn nhất định.
+ Sau khi đánh giá, hiệu suất lao động của nhân viên sẽ được phân loại thành các
nhóm sau đó sẽ xác định từng nhân viên thuộc nhóm nào.
+ Đãi ngỗ này theo truyền thống thường là tiền mặt hoặc tăng mức lương. Sự gia
tăng sẽ kết thúc khi mức lương của cá nhân đạt đến ngưỡng tối đa đã quy định.
Việc trả theo hiệu quả công đã phát triển rộng rãi trong những năm gần đây và được
người sử dụng lao động tin tưởng sử dụng, sau đây là những ưu điểm của nó:

có thể sử dụng hiệu quả trong công việc.
- Trả lương theo sự phục vụ (Service – Based): Theo đó tiến trình trả lương cho
nhân viên là cố định thường là hàng năm. Chẳng hạn trả theo số năm làm việc của
nhân viên…
Trong số hình thức tính lương mềm nêu trên, việc trả lương theo hiệu quả công việc
được nhiều tổ chức ủng hộ nhất. Các khảo sát chi trả lương trên mạng năm 2004 tại
Vương quốc Anh cho thấy rằng trong số 100 người trả lương có 65% nói trả lương
theo hiệu quả công việc, 33% trả lương theo thời igan đóng góp, 15% trả lương theo
sự phục vụ, 8% nói trả lương theo năng lực.
Trong khi lương cơ bản được trả cho mỗi nhân viên của một tổ chức, còn lương
mềm trả thêm theo các phương pháp khác nhau nhằm cung cấp phần lương bổ sung
cho cá nhân và các nhóm.
+ Trả lương mềm cho cá nhân tập trung vào hiệu quả công việc, khả năng và sự
đóng góp hoặc kỹ năng của cá nhân.


21

+ Trả lương mềm cho nhóm dùng để đánh giá hiệu quả làm việc của nhóm. Việc trả
lương mềm cho cá nhân hoặc nhóm có cả ưu và nhược điểm.
Bảng 1-1
Những ưu điểm và nhược điểm của việc trả lương mềm theo cá nhân và theo nhóm

Ưu
điểm

Theo cá nhân

Theo nhóm


các nhân viên tăng hiệu suất công việc, bởi họ sẽ: (1) được tăng lương; (2)giảm
thiểu hậu quả tiêu cực của việc thực hiện tốt, và (3) tạo điều kiện để đem lại các kết
quả tốt hơn là chỉ để công việc có hiệu quả hơn.
Các lợi ích của nhân viên


22

Các lợi ích của người lao động là các phần của tổng gói đãi ngộ và được trả không
phải bằng tiền mặt trực tiếp cho người lao động. Các lợi ích cho người lao động
gồm có năm loại được liệt kê tại bảng 1.2 sau đây.
Bảng 1.2
Các loại lợi ích
- An sinh xã hội
- Thuốc men, y tế
1

Các loại bảo hiểm phải trả

- Bảo hiểm trợ cấp thất nghiệp
- Bảo hiểm cho công việc
- Bảo hiểm ốm đau tạm thời
- Tuổi già
- Phụ phí nha khoa
- Chết

2

Các loại bảo hiểm cá nhân và hưu trí


- Phục vụ các quán ăn, căng tin
- Phí phục vụ
- Các chương trình giải trí
5

Các dịch vụ phục vụ nhân viên

- Trợ cấp quần áo
- Các trung tâm chăm sóc
- Tư vấn tài chính
- Vận chuyển
- Tư vấn hưu trí…

(Nguồn : Burton T. Bean, John J. McFadden, Employee benefits (3, 2004, Trang 5)
Nhìn chung, lợi ích là một phần của quỹ phúc lợi được cung cấp bởi tổ chức, doanh
nghiệp và chiếm một tỷ lệ khá lớn trong tổng phúc lợi. Lợi ích có ảnh hưởng rất lớn
đến nhân viên và doanh nghiệp. Bên cạnh mục đích chính của quỹ phúc lợi, những
lợi ích của nhân viêncũng nhắm tới mục tiêu nhất định. Trước hết, chúng giúp gia
tăng sự gắng bó của người lao đông. Thứ hai, lợi ích được cung cấp bởi tổ chức
chúng minh được sự quan tâm đến nhu cầu của nhân viên mình. Đó là điểm mà các
tổ chức đã thành công trong việc đáp ứng được an sinh cá nhân và nhu cầu của
người lao động.
1.4.2 Đài ngộ phi tài chính
Trong cuộc cạch tranh khốc liệt để duy trì, giữ chân nhân viên ở lại với doanh
nghiệp, hầu hết các doanh nghiệp nhỏ không thể có được chiến thắng chống lại các
công ty lớn trên cấp độ tiền tệ. Tuy nhiên, khi nhu cầu của nhân viên thay đổi thì
những đãi ngộ phi tài chính đã chứng minh tầm quan trong cao hơn trong việc giữ
nhân viên làm cho họ vui vẻ và an tâm sản xuất. Tác động của những đãi ngộ này
chẳng hạn như sự tăng trưởng và phát triển, sự công nhân,… và phát triển được ghi
nhận sẽ đem lại kết quả trong dài hạn

tâm thích đáng để tạo đông lực cho nhân viên.
- Giám sát: Việc hỗ trợ/hướng dẫn từ nhà quản lý được tiến hành thường
xuyên làm cho nhân viên càm thấy có giá trị tổ chức.


25

- Quan hệ: lợi ích từ công việc mà hầu hết người lao động quan tâm là mối
quan hệ tốt tại nơi làm việc.
Những lập luận này là rất phù hợp với hai lý thuyểt sau:
Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg.
- Mô hình đặc tính công việc (Job charactesistics model) của J.Richard
Hackman và Greg Oldham
Thành tích đạt được, sự công nhận, trách nhiệm, sự phát triển của cá nhân và bản
thân công việc của họ là các khía cạnh hàng đầu trong lý thuyêt nói trên. Frederick
Herbezg tiến hành nghiên cứu để xác định các yếu tố môi trường làm việc sẽ gây ra
sự hài lòng hoặc không hài lòng. Các phát hiên đã được công bố trong cuốn “Động
lực làm việc”.
-

Theo Herzberg, các yếu tố thúc đẩy động lục làm việc nhân viên là:
Thành tích đạt được của nhân viên
- Sự công nhận thành tích
- Sự tăng cường trách nhiệm
- Cơ hội cho sự thăng tiến và phát triển
- Công việc sáng tạo và thác thức
Các yếu tố thúc đẩy bản thân họ sẽ tạo ra sự hài lòng của nhân viên với công việc
của bọ bởi vì các đông lực đáp ứng nhu cầu cơ bản của con người là sự phát triển
tâm lý.
-