BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

ĐÀO CÔNG TUẤN

ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
Mã số: QT04111

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS LÊ QUÂN

HÀ NỘI - 2016


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng
tôi. Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và nội
dung này chưa từng được ai khác công bố trong bất kỳ một
công trình nào khác.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2016


thường xuyên của đơn vị chi cho công tác đào tạo cán bộ QTNNL
(trung bình từ 10 – 30 triệu đồng/ năm). Tuy nhiên, đến năm 2016,
theo chỉ đạo của Chính phủ thì các đơn vị sự nghiệp công lập hoàn
toàn phải chủ động trong công tác đào tạo, bồi dưỡng, trong năm
2016 ĐHQGHN không được phân bổ ngân sách, chính vì vậy từ đầu


iii

năm 2016 đến nay, ĐHQGHN đã lập kế hoạch tổ chức đào tạo, bồi
dưỡng nhưng chưa thể thực hiện được vì lý do không có ngân sách
nhà nước cấp, nguồn ngân sách của ĐQHGHN thì chưa phân bổ
được. Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến công tác đào tạo, nâng
cao năng lực cho cán bộ QTNNL trong ĐHQGHN.............................62
2.3. Kết quả đạt được của công tác đào tạo cán bộ QTNNL tại
ĐHQGHN................................................................................................63
CHƯƠNG 3.............................................................................................68
GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO ........68
CÁN BỘ QTNNL TẠI ĐHQGHN.........................................................68
3.1. Chiến lược phát triển của ĐHQGHN đến 2020, tầm nhìn 2030. .68
Phục lục 3............................................................................................................. 98
TRÌNH ĐỘ CỦA ĐỘI NGŨ LÀM CÔNG TÁC QTNNL CỦA ĐHQGHN..................98

PHỤ LỤC


iv

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ĐHQGHN

Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực: Kiến thức, kỹ
năng và đặc điểm cá nhân cần để hoàn thành tốt một vai trò/công
việc và tập hợp này gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực.
Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc
tuyển dụng và xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo –
quản lý, xây dựng các chương trình đào tạo, phát triển quản lý và
lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho
đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức.....32
2.1. Giới thiệu khái quát về ĐHQGHN.................................................40
Dựa trên ngân sách nhà nước cấp cho công tác đào tạo, bồi dưỡng
cho toàn ĐHQGHN, Ban TCCB tiếp tục phân bổ ngân sách chi cho
các đối tượng từ lãnh đạo, quản lý đến giảng viên, nghiên cứu viên và
đội ngũ hành chính, phục vụ theo tinh thần mỗi năm một đối tượng.
Riêng đội ngũ cán bộ làm công tác tổ chức cán bộ thì từ năm 2013 –
2015 thì mỗi năm đều được cấp 100 triệu đồng – 200 triệu đồng để tổ
chức các chương trình bồi dưỡng theo các chuyên đề ngắn hạn từ 3-5
ngày. Cùng với đó là kinh phí chi cho công tác cử cán bộ tham dự các
khóa học ở bên ngoài như đã nêu ở trên. Ngoài ra hàng năm, các đơn
vị thành viên và trực thuộc đều chủ động trích một phần nguồn chi
thường xuyên của đơn vị chi cho công tác đào tạo cán bộ QTNNL
(trung bình từ 10 – 30 triệu đồng/ năm). Tuy nhiên, đến năm 2016,
theo chỉ đạo của Chính phủ thì các đơn vị sự nghiệp công lập hoàn
toàn phải chủ động trong công tác đào tạo, bồi dưỡng, trong năm


vi

2016 ĐHQGHN không được phân bổ ngân sách, chính vì vậy từ đầu
năm 2016 đến nay, ĐHQGHN đã lập kế hoạch tổ chức đào tạo, bồi
dưỡng nhưng chưa thể thực hiện được vì lý do không có ngân sách

các đối tượng từ lãnh đạo, quản lý đến giảng viên, nghiên cứu viên và
đội ngũ hành chính, phục vụ theo tinh thần mỗi năm một đối tượng.
Riêng đội ngũ cán bộ làm công tác tổ chức cán bộ thì từ năm 2013 –
2015 thì mỗi năm đều được cấp 100 triệu đồng – 200 triệu đồng để tổ
chức các chương trình bồi dưỡng theo các chuyên đề ngắn hạn từ 3-5
ngày. Cùng với đó là kinh phí chi cho công tác cử cán bộ tham dự các
khóa học ở bên ngoài như đã nêu ở trên. Ngoài ra hàng năm, các đơn
vị thành viên và trực thuộc đều chủ động trích một phần nguồn chi
thường xuyên của đơn vị chi cho công tác đào tạo cán bộ QTNNL
(trung bình từ 10 – 30 triệu đồng/ năm). Tuy nhiên, đến năm 2016,
theo chỉ đạo của Chính phủ thì các đơn vị sự nghiệp công lập hoàn
toàn phải chủ động trong công tác đào tạo, bồi dưỡng, trong năm
2016 ĐHQGHN không được phân bổ ngân sách, chính vì vậy từ đầu


viii

năm 2016 đến nay, ĐHQGHN đã lập kế hoạch tổ chức đào tạo, bồi
dưỡng nhưng chưa thể thực hiện được vì lý do không có ngân sách
nhà nước cấp, nguồn ngân sách của ĐQHGHN thì chưa phân bổ
được. Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến công tác đào tạo, nâng
cao năng lực cho cán bộ QTNNL trong ĐHQGHN.............................62
2.3. Kết quả đạt được của công tác đào tạo cán bộ QTNNL tại
ĐHQGHN................................................................................................63
CHƯƠNG 3.............................................................................................68
GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO ........68
CÁN BỘ QTNNL TẠI ĐHQGHN.........................................................68
3.1. Chiến lược phát triển của ĐHQGHN đến 2020, tầm nhìn 2030. .68
Phục lục 3............................................................................................................. 98
TRÌNH ĐỘ CỦA ĐỘI NGŨ LÀM CÔNG TÁC QTNNL CỦA ĐHQGHN..................98



tác đào tạo trong ĐHQGHN trong thời gian qua chưa được thực sự hiệu quả
như như mong đợi của Ban lãnh đạo. Vì vậy, việc chú trọng, quan tâm và đầu
tư vào công tác đào tạo cán bộ QTNNL tại ĐHQGHN có ý nghĩa cả về mặt lý
luận và thực tiễn.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Trong những năm qua công tác đào tạo luôn là đề tài được sự quan tâm
lớn của các học giả và các nhà nghiên cứu trong nước và thế giới. Phần lớn
các đề tài nghiên cứu, công trình khoa học tập trung nhiều vào nghiên cứu đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các tổ chức doanh nghiệp mà chưa có
nhiều đề tài nghiên cứu về công tác đào tạo CCVC và NLĐ ở khối đơn vị sự
nghiệp công lập mà cụ thể là ở các các trường Đại học lớn như ĐHQGHN,
ĐHQGTPHCM, các Đại học vùng... Liên quan đến đề tài của luận văn, có thể
thấy một số công trình nghiên cứu nổi bật như sau:
Nghiên cứu của PGS.TS. Lê Quân cùng cộng sự với sự phối hợp của
Tổ chức tư vấn giáo dục Việt Nam (EduViet), Hội doanh nhân trẻ Việt Nam
và Tổ chức khảo sát và đánh giá độc lập (VinaTest) về Thực trạng quản trị
nhân sự tại doanh nghiệp Việt Nam năm 2012, nghiên cứu đã đánh giá công
tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp của Việt Nam. Nghiên cứu cho
thấy sự quan tâm chú trọng của các doanh nghiệp Việt Nam đối với vấn đến
QTNNL, đưa ra đựợc một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả của các hoạt động
trong quản trị nhân lực, một số chỉ tiêu định tính khái quát chung về năng
lực quản trị nhân lực của doanh nghiệp và năng lực thực thi công tác quản
trị nhân lực của cán bộ quản lý các cấp. Trong nghiên cứu này cũng đã đề
cập đến “người làm nghề nhân sự”.
Đối với thực trạng đào tạo trong doanh nghiệp, các nghiên cứu của Lê
Trung Thành (2004), Ngô Thị Minh Hằng (2008), Lê Thị Mỹ Linh (2009)...



Luận án tiến sĩ “Nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân
lực của các Trường Đại học – Cao đẳng ngoài công lập giai đoạn 2015 –
2025, áp dụng cho Trường Cao đẳng Hoan Châu – Nghệ An của Hoàng Xuân
Lâm năm 2015. Trong luận án, tác giả đã tóm lược những vấn đề về xây dựng
chiến lược phát triển nguồn nhân lực của các Trường Đại học – Cao đẳng;
khảo sát, đánh giá tổng thể tình hình xây dựng chiến lược phát triển nguồn
nhân lực của các Trường Đại học – Cao đẳng ngoài công lập giai đoạn 2015 –
2025. Bằng những phương pháp phỏng vấn chuyên gia và khảo sát thống kê
tác giả đã đưa ra được những thực trạng về công tác xây dựng chiến lược phát
triển nguồn nhân lực của các Trường Đại học – Cao đẳng ngoài công lập giai
đoạn 2015 – 2025.
Với đề tài “Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ QTNNL trong các doanh
nghiệp trên địa bàn Thành phố Hà Nội” của NCS Nguyễn Thị Hồng”. Luận
án đã nghiên cứu và đề xuất cơ sở khoa học về khung năng lực cán bộ
QTNNL, triển khai mô hình năng lực nghề nghiệp và mô hình đào tạo dựa
trên năng lực đối với cán bộ QTNNL. Trên cơ sở đó, đánh giá nhu cầu và đề
xuất khung năng lực cán bộ QTNNL cho các doanh nghiệp; Khảo sát xác định
khoảng cách năng lực đội ngũ cán bộ QTNNL của các doanh nghiệp Hà Nội;
Phân tích bối cảnh và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ này.
Luận án triển khai mô hình năng lực nghề nghiệp, khung năng lực, đào
tạo dựa trên năng lực đối với đội ngũ cán bộ QTNNL chuyên nghiệp; Về mặt
thực tiễn: Luận án đã đề xuất được khung năng lực, đánh giá chi tiết năng lực
đội ngũ cán bộ QTNNL trong các doanh nghiệp ở Hà Nội; đồng thời, chỉ rõ
những khoảng cách về số lượng đội ngũ cũng như từng loại năng lực chi tiết,
các nguyên nhân ở cả 2 cấp vĩ mô và vi mô của việc tồn tại khoảng cách năng
lực đề xuất được giải pháp và khuyến nghị cho vấn đề nghiên cứu.
Như vậy, trong các nghiên cứu nêu trên tuy đã có nhiều nghiên cứu đề
cập đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; nâng cao



- Phương pháp nghiên cứu tài liệu nhằm thu thập các số liệu thông kê
đã được xuất bản, các báo cáo tổng hợp từ các tổ chức, cơ quan quản lý có
liên quan, kết quả các nghiên cứu trước đây được công bố trên các tạp chí
khoa học trong nước và quốc tế, những vấn đề lý luận đã được đúc rút trong
sách giáo khoa chuyên ngành trong nước và quốc tế về công tác đào tạo cán
bộ QTNNL.
- Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện bằng cách phỏng
vấn chuyên gia và các cán bộ phụ trách công tác đào tạo để tìm hiểu về các
yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo trong ĐHQGHN, các chỉ tiêu đánh giá
hiệu quả về công tác đào tạo, từ đó xây dựng khung chương trình đào tạo cán
bộ QTNNL tại ĐHQGHN. Cùng với đó, là những ý kiến, góp ý, thực trạng về
công tác đào tạo cán bộ QTNNL trong thời gian qua.
- Khảo sát định lượng thông qua điều tra bằng bảng hỏi, bao gồm: khảo
sát chuyên gia và cán bộ QTNNL trong ĐHQGHN (với 110 phiếu phát ra
(10 phiếu đối với chuyên gia, 100 phiếu cho cán bộ QTNNL, thu về được 98
phiếu) nhằm khảo sát thực trạng công tác tổ chức đào tạo cán bộ QTNNL và
những kiến thức, kỹ năng cần thiết đối với cán bộ QTNNL và mức độ hiệu
quả của phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo cán bộ QTNNL tại
ĐHQGHN.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu sơ đồ, danh mục các
tài liệu tham khảo và Phụ lục thì kết cấu của luận văn gồm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo cán bộ QTNNL trong các tổ chức.
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo cán bộ QTNNL tại ĐHQGHN.
Chương 3: Phương hướng và giải pháp đào tạo cán bộ QTNNL tại
ĐHQGHN.


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO CÁN BỘ

hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”. [22].
Theo giáo trình quản trị nhân lực I của TS. Lê Thanh Hà: “Nguồn nhân
lực của một tổ chức là nguồn lực của toàn cán bộ, công nhân viên lao động
trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của
mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành
nguồn lực của tổ chức. Sức mạnh của tập thể lao động vận dụng vào việc đạt
được những mục tiêu chung của tổ chức, trên cơ sở đó đạt được những mục
tiêu riêng của mỗi thành viên” [3, tr. 9].
Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm
năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được
chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động
nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung),
bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao
động, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa ”. [6, tr.269].
Nguồn nhân lực được cấu thành trên hai mặt: số lượng và chất lượng.
Về số lượng, nguồn nhân lực bao gồm tổng thể những người trong độ tuổi lao
động và thời gian làm việc có thể huy động của họ. Về chất lượng, nguồn
nhân lực thể hiện ở giới tính, sức khỏe, trình độ, chuyên môn, ý thức, tác
phong, thái độ làm việc của người lao động.
Trên cơ sở tiếp thu, kế thừa nội dung các quan điểm của các tác giả nêu
trên, luận văn cho rằng: Nguồn nhân lực là tổng thể trí lực, sức lực và tâm lực của
những người lao động khi đáp ứng nhu cầu nhất định về loại hình lao động tương
ứng của mỗi tổ chức trong xã hội trong những điều kiện nhất định.


1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
QTNNL là một thuật ngữ đã có nhiều thay đổi về nội hàm, ý nghĩa theo
thời gian và cũng bị ảnh hưởng, chi phối nhiều bởi các quan điểm, cách nhìn
nhận bởi người sử dụng lao động. Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ
nám 1850, trong suốt thời gian dài quản trị nhân sự chỉ thi hành chức năng

Ở Việt Nam, thuật ngữ QTNNL mới chỉ xuất hiện trong gần 20 năm
trở lại đây và đã có những tranh luận về những khái niệm, quan điểm giữa các
học giả. Năm 1995, PGS.TS. Phạm Đức Thành cho rằng “quản trị nhân lực
như một trong những chức năng quan trọng của quản trị kinh doanh tại các
loại hình doanh nghiệp” và khẳng định “đây là một môn khoa học mới”
[17, tr13].
Nguyễn Ngọc Quân (2005) đã từng đề cập rằng “có nhiều cách hiểu
về quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân sự, quản
lý nguồn nhân lực)…dù ở giác độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các
hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh
giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công
việc của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng” [13, tr8].
Lê Thanh Hà (2009) tiếp cận thuật ngữ QTNNL thiên về hoạt động
nghề nghiệp, theo đó, “Quản trị nhân lực là việc thiết kế, xây dựng hệ thống
các triết lý, chính sách và thực hiện các hoạt động chức năng về thu hút, đào
tạo – phát triển và duy trì nguồn lực con người trong một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và người lao động” [3, tr10].
Từ những quan điểm, khái niệm nêu trên luận văn cho rằng: QTNNL là
việc quản trị tổng thể các nguồn lực của con người, nó bao gồm nhân lực, trí
lực và thể lực của con người trong một tổ chức, cùng với các hoạt động thiết
kế, xây dựng hệ thống các triết lý, chính sách và thực hiện các hoạt động chức


năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn lực con người trong một
tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và người lao động.
1.1.3. Cán bộ QTNNL
Trong các tổ chức việc phối kết hợp giữa các bộ phận liên quan đóng
vai trò quan trọng trong việc triển khai, thực thi các kế hoạch, nhiệm vụ liên
quan đến công tác QTNNL của tổ chức, bằng sự dẫn dắt định hướng và quyết
định của người đứng đầu tổ chức. Cán bộ lãnh đạo, quản lý trực tiếp là người

việc đào tạo trong doanh nghiệp, tổ chức sẽ giúp người lao động hoàn thành
tốt những công việc được giao ở thời điểm hiện tại.
Theo Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), “đào tạo nhân lực là
quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm
chất nghề nghiệp cho người lao động trong các doanh nghiệp nhằm đáp ứng
yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai”
[7, 82]. Trong quá trình đào tạo, người lao động sẽ được bù đắp những thiếu
hụt về học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực
trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật hóa kiến thức và mở rộng tầm hiểu
biết để hoàn thành công việc được giao.
Tác giả Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2013) phân biệt rõ ba
nội dung: giáo dục, đào tạo và phát triển. Trong đó, “giáo dục được hiểu là
các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp
hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai”; “Đào tạo
được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực
hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình” [2, 153). Đó chính là
quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc, là
những hoạt động học tập nâng cao trình độ, kỹ năng nhằm giúp người lao
động thực hiện các nhiệm vụ có hiệu quả hơn. “Phát triển là tổng thể các hoạt
động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất


định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động...” Định
nghĩa này nhấn mạnh vào khía cạnh nội dung và thời gian của các khái niệm
giáo dục, đào tạo, phát triển và cho rằng đào tạo là quá trình học tập nhằm
giúp người lao động thực hiện tốt hơn những nhiệm vụ ở hiện tại.
Theo định nghĩa của Uỷ ban Nhân lực của Anh, đào tạo, bồi dưỡng
được xác định như là: Một quá trình có kế hoạch làm biến đổi thái độ, kiến
thức hoặc kỹ năng thông qua việc học tập rèn luyện để làm việc có hiệu quả
trong một hoạt động hay trong một loạt các hoạt động nào đó. Mục đích của

đào tạo

Xây dựng kế
hoạch tổ chức
đào tạo
Tổ chức đào
tạo

Nguồn: tác giả tổng hợp

1.2.1. Phân tích, xác định nhu cầu đào tạo
Phân tích, xác định nhu cầu đào tạo là một trong giai đoạn quan trọng
của công tác đào tạo. Phân tích, xác định nhu cầu đào tạo để biết được cán bộ
đang có và đang thiếu, yếu những kiến thức, kỹ năng và thái độ gì để từ
những thiếu hụt đó, cán bộ phụ trách công tác đào tạo xây dựng nội dung kiến
thức, chương trình đào tạo phù hợp nhằm bù đắp đúng, đủ những kiến thức,
kỹ năng và thái độ đang còn thiếu hụt của cán bộ. Đây là một trong những
hoạt động tưởng chừng như đơn giản nhưng lại không hề dễ dàng; ngoài năng
lực chuyên môn, cán bộ phụ trách công tác đào tạo cũng như phòng tổ chức
cán bộ cần có năng lực quan sat để có thể đánh giá đủ và đúng nhu cầu đào
tạo, cũng như loại bỏ các nhu cầu đào tạo ảo, nhu cầu đào tạo không cần thiết
và không quan trọng, phục vụ cho công việc hiện tại và tương lai của tổ chức.
Để phân tích và xác định được nhu cầu đào tạo cán bộ QTNNL tổ chức cần
thực hiện các bước phân tích sau:


1.2.1.1. Phân tích chiến lược phát triển của tổ chức
Phân tích các mục tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức trong thời
gian tới, tập trung hoạt động lĩnh vực, hoạt động đào tạo, nghiên cứu hay
chuyển giao các sản phẩm KHCN nào để có kế hoạch đào tạo, xác định nhu

hoạt động QTNNL chủ yếu theo 3 nhóm chức năng: Thu hút nguồn nhân lực
với 3 hoạt động cơ bản: kế hoạch hoá nhân lực, thiết kế và phân tích công
việc, biên chế nhân lực; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với các
hoạt động cơ bản nhằm nâng cao năng lực nhân viên, đào tạo mới, đào tạo
lại; Duy trì nguồn nhân lực với 03 hoạt động: đánh giá thực hiện công
việc, thù lao cho nhân viên, duy trì và phát triển quan hệ lao động.
Có thể thấy tùy thuộc vào quy mô, đặc thù của các tổ chức và phương
hướng chỉ đạo của thủ trưởng đơn vị thì các hoạt động, nhiệm vụ của cán bộ
QTNNL được phân cấp và chịu các trách nhiệm khác nhau. Nhưng về cơ bản
cán bộ phụ trách công tác QTNNL sẽ triển khai ba chức năng cơ bản chính là
thu hút nhân lực, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, sử dụng và duy trì
nguồn nhân lực. Để thực hiện ba chức năng trên, mỗi cán bộ QTNNL có thể
sẽ đảm nhiệm một hoặc một số hoạt động công việc sau: Thu hút, tuyển
dụng nhân sự; Thiết kế, xây dựng, điều chỉnh mô hình tổ chức và chiến lược
phát triển nguồn nhân lực; Vị trí việc làm; Huấn luyện, đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực; Quản lý nhân sự; Tạo động lực lao động; Thù lao lao động;
Đánh giá thực hiện công việc; An toàn lao động và vệ sinh lao động; Giao tế
nhân sự; Giải quyết các mối quan hệ nhân sự (các quan hệ lao động như: kỷ
luật, sa thải, tranh chấp lao động …); Công tác thi đua, khen thưởng...
Đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể, cán bộ QTNNL chuyên trách sẽ tham gia
dưới góc độ xây dựng, đề xuất chính sách, công cụ, phương pháp, quy trình,
biểu mẫu quản lý nhân sự, dựa trên các văn bản quy phạm pháp luật và chủ trì