ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
-----------o0o----------

NGUYỄN THỊ KIM PHƢỢNG

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ ĐƢỜNG SẮT HÀ THÁI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016



ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ KIM PHƢỢNG

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ ĐƢỜNG SẮT HÀ THÁI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

tâm, động viên, cảm thông và hết lòng tạo mọi điều kiện cho tác giả có thể hoàn
thành bài luận văn này một cách tốt nhất.
Mặc dù, đã có nhiều cố gắng để thực hiện đề tài một cách hoàn chỉnh
nhất,song do kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên không thể tránh khỏi những
thiếu sót nhất định mà bản thân chưa thấy được. Tác giả mong muốn nhận được sự
góp ý của quý thầy cô giáo, độc giả và các bạn để luận văn được hoàn chỉnh hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 28 tháng 11 năm 2016
Tác giả

Nguyễn Thị Kim Phượng


MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................... i
DANH MỤC BẢNG ..................................................................................................ii
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. iv
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ............................................................................................. v
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................................... 1
2. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................... 2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ....................................................................... 2
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 2
5. Đóng góp khoa học của đề tài............................................................................... 3
6. Kết cấu của luận văn ............................................................................................. 3
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ....................................................................... 4

2.1. Các bƣớc nghiên cứu........................................................................................ 34
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu................................................................................. 38
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu ......................................................................38


2.2.2. Phương pháp tổng hợp .................................................................................40
2.3. Các công cụ đƣợc sử dụng nghiên cứu ........................................................... 40
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ ĐƢỜNG SẮT HÀ THÁI ............................... 42
3.1. Giới thiệu chung về Công ty ............................................................................ 42
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ...........................................42
3.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty .........................................................................43
3.1.3. Đặc điểm về tài chính ..................................................................................48
3.1.4. Kết quả và hiệu quả kinh doanh của Công ty (2013 – 2015) ......................50
3.2. Đặc điểm về lao động của Công ty .................................................................. 51
3.3. Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty ................................... 55
3.3.1. Thực trạng hoạt động đánh giá nhân sự tại Công ty ....................................55
3.3.1.1. Thực trạng chung...................................................................................55
3.3.1.2. Phân tích thực trạng ...............................................................................59
3.3.2. Thực trạng hoạt động đào tạo nhân sự tại Công ty ......................................64
3.3.2.1. Thực trạng chung...................................................................................64
3.3.3.2. Phân tích thực trạng ...............................................................................66
3.3.3. Thực trạng hoạt động trả lương thưởng .......................................................71
3.3.3.1. Thực trạng chung...................................................................................72
3.3.3.2. Phân tích thực trạng ...............................................................................77
3.4. Đánh giá quản trị nhân lực tại Công ty và nguyên nhân ............................. 80
3.4.1. Những thành tích đạt được ..........................................................................80
3.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân...................................................................82
3.4.2.1. Hoạt động đánh giá nhân sự ..................................................................82
4


Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

CNCNV

2

DCP

Tên một loại phân lân

3

HCTH

Hành chính Tổng hợp

4

HĐQT

Hội đồng quản trị

5

NXB

DANH MỤC BẢNG

STT

Bảng

1

Bảng 1.1

2

Bảng 3.1

3

Bảng 3.2

4

Bảng 3.3

5

Bảng 3.4

6

Bảng 3.5


Cơ cấu lao động của Công ty (2013 – 2015)
Đánh giá chung về hoạt động đánh giá dưới góc
nhìn mỗi chức vụ
Đánh giá chung về hoạt động đánh giá dưới góc
nhìn mỗi bộ phận
Mức độ hài lòng về mục tiêu, tiêu chí và cách
thức đánh giá
Mức độ hài lòng về đối tượng đánh giá và chu
kỳ đánh giá
Mức độ hài lòng về hình thức đánh giá
Mức độ hài lòng về mục đích sử dụng kết quả
đánh giá tại Công ty
Hoạt động đào tạo dưới góc nhìn của mỗi nhóm
chức vụ
Hoạt động đào tạo dưới góc nhìn của mỗi bộ
phận

ii

Trang
29
49
50
52
56

58

59



Bảng 3.15

Hình thức đào tạo tại Công ty

70

17

Bảng 3.16

Đánh giá hiệu quả đào tạo

71

18

Bảng 3.17

Bảng lương của Hà Thái

73

19

Bảng 3.18

20

Bảng 3.19

Thăm dò ý kiến về cách trả thưởng, hoa hồng
và lương mềm cho khối Kinh doanh tại Công ty
Thăm dò ý kiến về cách trả thưởng và lương
mềm cho Khối Văn phòng
Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty
(2016 – 2018)

iii

Trang
67

68

69

75

76

77-78

79-80

80

87


DANH MỤC HÌNH

Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự
Các nhân tố ảnh hưởng đến Quản trị nhân lực dựa
trên mô hình PEST

iv

Trang
13
23


DANH MỤC BIỂU ĐỒ

STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Biểu đồ 3.1

Cơ cấu nguồn vốn của Công ty (2013 - 2015)

49

2


9

Biểu đồ 3.9

10

Biểu đồ 3.10

11

Biểu đồ 3.11

12

Biểu đồ 3.12

13

Biểu đồ 3.13

14

Biểu đồ 3.14

Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty
(2013 – 2015)
Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty (2013
- 2015)
Lợi nhuận của Công ty (2013 – 2015)


66

67

68

69


STT

Bảng

15

Biểu đồ 3.15

16

Biểu đồ 3.16

17

Biểu đồ 3.17

18

Biểu đồ 3.18


Biểu đồ 4.2

qua các giai đoạn thực tế (2013 - 2015) và kế
hoạch (2016 – 2018)

vi

88


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và tính chất cạnh tranh trên thị trường
ngày càng khốc liệt, nhân lực đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ
bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Một yếu tố
quan trọng giúp ta nhận biết được một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt
động tốt, thành công hay không thành công chính là nguồn nhân lực của nó - những
con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại như: máy móc
thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao
chép được, nhưng chất lượng nguồn nhân lực thì không thể. Nhân lực là nguồn lực
chính của doanh nghiệp nên việc khai thác tốt nguồn nhân lực đóng vai trò quan
trọng trong quản lý doanh nghiệp. Thế nhưng, trên thực tế, ở Việt Nam vai trò của
nhà quản trị nhân lực thường bị xếp sau những vị trí khác như kinh doanh, tài chính,
hay marketing, thậm chí có những doanh nghiệp không có bộ phận nhân sự. Bên
cạnh đó, một số doanh nghiệp nhầm lẫn rằng quản trị nhân lực là công việc chính
của phòng quản trị nguồn nhân lực, trong khi việc duy trì, đánh giá, phát triển, động
viên và tạo điều kiện cho nguồn nhân lực phát huy tiềm năng lại phụ thuộc phần lớn
vào các quản lý trực tiếp.
Sau một thời gian nghiên cứu về vấn đề quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần
Dịch vụ Đường sắt Hà Thái (sau đây gọi tắt là Hà Thái), tác giả nhận thấy vấn đề

năm gần đây.
- Đề xuất định hướng và một số giải pháp cụ thể nhằm cải thiện hoạt động
quản trị nhân lực tại Hà Thái trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế giai đoạn 2016
- 2018.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề liên quan đến hoạt động
quản trị nhân lực nói chung và vấn đề quản trị nhân lực tại Công ty Dịch vụ Đường
sắt Hà Thái nói riêng.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Lý thuyết về quản trị nhân lực nói chung và thực trạng quản
trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Đường sắt Hà Thái nói riêng. Tuy nhiên,
do một số điều kiện thực tế còn hạn chế, luận văn sẽ chỉ phân tích sâu đến những

2


vấn đề cơ bản trong Hoạt động đánh giá nhân sự; Hoạt động đào tạo nhân sự và
Công tác trả lương thưởng của Công ty Cổ phần Dịch vụ Đường sắt Hà Thái.
- Về không gian: Công ty Cổ phần Dịch vụ Đường sắt Hà Thái.
- Về thời gian: Giới hạn trong hoạt động của Công ty Cổ phần Dịch vụ
Đường sắt Hà Thái từ năm 2013-2015 và giải pháp cho giai đoạn từ năm 20162018.
5. Đóng góp khoa học của đề tài
Đề tài đã góp phần làm sáng tỏ lý thuyết về quản trị nhân lực và đặc biệt là
làm rõ vai trò của quản trị nhân lực đối với riêng ngành đường sắt trong bối cảnh
hội nhập kinh tế quốc tế.
Luận văn làm rõ bối cảnh nền kinh tế của Việt Nam nói chung và của ngành
đường sắt nói riêng trong giai đoạn 2016 – 2018, từ đó đưa ra những thách thức cho
công tác quản trị nhân sự của công ty.
Dựa trên kết quả khảo sát và sự phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại công
ty, tác giả đề xuất các giải pháp giúp Công ty Cổ phần Dịch vụ Đường sắt Hà Thái

LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Một số nghiên cứu nước ngoài
Các nhà nghiên cứu và các học giả dưới các góc độ nghiên cứu khác nhau
cũng có những nhận định về nguồn nhân lực theo góc độ tiếp cận và cái nhìn của
họ.
Palmer và Gospel (1993) đã tìm hiểu mối quan hệ giữa người lao động và
người sử dụng lao động trong quan hệ lao động ở Anh và đánh giá về quản trị nhân
lực thông qua mối quan hệ đó. Tuy nhiên, mỗi quốc gia lại có môi trường, điều kiện
sống và làm việc, tốc độ phát triển kinh tế không giống nhau nên các đánh giá mang
tính chất tham khảo, áp dụng trong từng thời kỳ hoặc thời điểm nhất định.
Ian Saunders (1996) đã chỉ ra các đặc điểm của quản trị nhân lực. Ông cho
rằng nếu người quản lý làm tốt chức năng và vai trò lãnh đạo của mình thì các nhân
viên khác sẽ phục tùng và làm theo. Nếu người quản lý không thực hiện được đầy
đủ, nghiêm túc vai trò của mình thì việc các nhân viên thực hiện nhiệm vụ không
chuẩn, không sáng tạo thì không thể đổ lỗi cho nhân viên. Theo quan điểm này, tác
giả thấy rằng khi đánh giá vấn đề nguồn nhân lực của doanh nghiệp thì cần đánh giá
hoạt động quản lý trước và lấy đó làm căn cứ để đánh giá vấn đề nguồn nhân lực là
các nhân viên, những người làm việc trực tiếp trong DN hay tổ chức. Tuy nhiên,
không phải bất cứ ngành nghề nào cũng có thể sử dụng được cách đánh giá này nên
việc tham khảo áp dụng cũng cần được lựa chọn kỹ lưỡng đối với mỗi ngành nghề
khác nhau.

4


1.1.2. Một số nghiên cứu trong nước
Trong những năm gần đây, một số các công trình nghiên cứu khoa học mang
tính chuyên sâu có liên quan đến quản trị nhân lực trong các lĩnh vực kinh tế khác
nhau được công bố. Nhiều tác giả có sự quan tâm và thấy sự nhức nhối trong vấn đề

1.2.1.1. Một số khái niệm cơ bản
Trong số rất nhiều các định nghĩa về nhân lực thì Nguyễn Hữu Thân (2006) có
đưa ra định nghĩa “Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, bao gồm
trí lực và thể lực. Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao
động làm việc cho tổ chức đó.” Nhân lực của một tổ chức hình thành trên cơ sở các
cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định. Mỗi con người cụ thể sẽ đảm nhiệm một chức vụ hay vị trí công tác nào đó
trong tổ chức. Ở doanh nghiệp, nhân lực là một nguồn tài nguyên đắt giá và quý báu
nhất và thông thường là một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định.
Cũng theo Nguyễn Hữu Thân (2006), tài nguyên nhân lực: Là toàn bộ khả
năng về thể lực, sức lực của mỗi cá nhân trong tổ chức bất kể vai trò của họ là gì.
Thể lực chỉ là sức khoẻ của tập thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình hình sức khoẻ
của từng con người, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi. Trí lực là sức suy nghĩ, sự hiểu biết,
sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách
của từng người lao động trong tổ chức.
Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố đầu vào:
Nguyên vật liệu, lao động, thiết bị, kỹ năng quản lý; qua một quá trình sản xuất kinh
doanh biến đổi đầu ra là hàng hoá, dịch vụ. Yếu tố con người có ảnh hưởng quyết
định đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh; con người là
6


yếu tố năng động nhất, tích cực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Con người
trở thành nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, bên cạnh các nguồn lực khác
là tài chính, công nghệ, marketing…
Từ những điểm chung của các định nghĩa về quản trị thì Trần Anh Tài (2007,
trang 10) đã đưa ra định nghĩa về quản trị như sau: Quản trị là quá trình tác động
có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm sử dụng
có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đã đặt
ra.

người.
1.2.1.2. Ý nghĩa, vai trò
Trong một tổ chức, hệ thống nhân sự được chia làm ba cấp độ.
- Cấp độ một, hoạt động nhân sự chỉ đơn thuần là xử lý các công việc hành
chính như xếp lịch làm việc, chấm công, giải quyết tranh chấp nhỏ.
- Cấp độ hai, tham gia vào việc lên kế hoạch đào tạo, góp tiếng nói vào quá
trình tuyển dụng, thăng tiến hay sa thải nhân viên.
- Cấp độ ba, hoạch định chiến lược, được xem là nhà tư vấn và vạch ra chiến
lược phát triển cho công ty theo yêu cầu từ ban giám đốc.
- Tùy vào quy mô, quan niệm của lãnh đạo công ty mà vai trò của nhà quản
trị nhân lực được định hình theo từng cấp độ.
Theo Viện Phát triển kinh tế Miền Đông, nhân sự là một trong những bộ phận
không thể thiếu trong một tổ chức doanh nghiệp. Đây chính là bộ phận lên kế hoạch
cũng như chiến lược tuyển người, giữ người, tạo môi trường làm việc chuyên
nghiệp. Thực tế cho thấy, ở các công ty, tập đoàn càng lớn, vai trò của quản trị nhân
lực càng cao, đóng góp không nhỏ vào sự thành bại của doanh nghiệp.
Bất cứ doanh nghiệp nào cũng chỉ hoạt động được khi có con người. Sự mạnh
- yếu của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ nhân sự. Tuy nhiên, để mọi
người trong doanh nghiệp cùng làm việc theo một tiếng nói chung thì cần có sự gắn
kết thông qua các quy định, chính sách, quy trình, chế độ, và nội quy. Tất cả điều
này chỉ có thể được tạo ra bởi con người, nên hoạt động quản lý nhân sự là điều đặc
biệt quan trọng trong một doanh nghiệp. Muốn làm tốt công việc này thì người làm
8


hoạt động nhân sự cần phải biết lắng nghe, hiểu tâm lý, nguyện vọng của nhân viên,
đồng thời truyền đạt một cách phù hợp đến ban lãnh đạo để có những chính sách
“đối nội” hợp lý, và vạch ra chiến lược đúng. Thực tế, các công ty dẫn đầu luôn có
đội ngũ nhân sự mạnh và chính sách hiệu quả. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào
năng lực của giám đốc nhân sự. Do vậy, người đứng đầu doanh nghiệp không thể