BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN NGỌC ANH

NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI
DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2025

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2017


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN
QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI ..................................................................................................7
1.1. Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài .......................................................7
1.1.1. Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, vai trò của chiến lược ........7
1.1.2. Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược ...............................8
1.2. Các công trình nghiên cứu ở trong nước ......................................................10
1.2.1. Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, vai trò, phân loại chiến
lược...............................................................................................................10
1.2.2. Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược .............................13
1.2.3. Các nghiên cứu liên quan đến ngành vận tải biển và xây dựng

2.4.1. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty
Vận tải thủy Petrolimex ...............................................................................45
2.4.2. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của Công ty cổ phần
Vận tải biển Việt Nam .................................................................................46
2.4.3. Bài học rút ra cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí trong
xây dựng chiến lược phát triển.....................................................................47
2.5. Phương pháp nghiên cứu luận án .................................................................48
2.5.1. Khung lý thuyết nghiên cứu ...............................................................48
2.5.2. Quy trình nghiên cứu .........................................................................49
2.5.3. Phương pháp thu thập và xử lý tài liệu, dữ liệu nghiên cứu ..............49
Kết luận chương 2 ...............................................................................................51


CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN VÀ
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ ...............................................53
3.1. Tổng quan về Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí .................................53
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Tổng công ty cổ phần Vận tải
Dầu khí .........................................................................................................53
3.1.2. Ngành nghề hoạt động của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí ..53
3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí ..............54
3.1.4. Các Công ty thành viên của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí .54
3.1.5. Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty cổ phần
Vận tải Dầu khí giai đoạn 2011-2015 ..........................................................55
3.2. Phân tích chiến lược hiện thời của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí .57
3.2.1. Phân tích chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 của Công ty
mẹ (PV Trans) ..............................................................................................59
3.2.2. Phân tích ảnh hưởng chiến lược phát triển của các Công ty con
đến quá trình xây dựng chiến lược phát triển của Công ty mẹ - PV Trans..64
3.2.3. Phân tích ảnh hưởng chiến lược phát triển của Tập đoàn PVN đến

4.4.5. Giải pháp về hợp tác hội nhập kinh tế quốc tế .................................145
4.4.6. Giải pháp về tổ chức quản lý ...........................................................146
4.4.7. Giải pháp về bảo vệ môi trường.......................................................150
4.5. Điều kiện và kiến nghị ...............................................................................150
4.5.1. Điều kiện cần để thực hiện chiến lược .............................................150
4.5.2. Một số kiến nghị ..............................................................................150
Kết luận chương 4 .............................................................................................151
KẾT LUẬN .............................................................................................................152
CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Viết tắt
AFTA
ASEAN
BCG
BKS
BSR
BTGĐ
CBCNV
CEPT
CNG
CSTT
CTCP
DQS
DWT
ĐH
ĐHĐCĐ

Deadweight tonnage - là đơn vị đo năng lực vận tải an toàn của tàu
thủy tính bằng tấn
Đại học
Đại hội đồng cổ đông
Đơn vị đầu tư
Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài
Kho nổi chức xử lý và xuất dầu thô
Tổng sản phẩm quốc nội
Ma trận chiến lược phát triển chính
Giao thông vận tải
Hội đồng quản trị
Ma trận đánh giá yếu tố bên trong
Tổ chức hàng hải quốc tế
Liquefied petroleum gas - Khí dầu mỏ hóa lỏng
Một thành viên
Nghiên cứu sinh
Nhà máy lọc dầu
Ngân hàng Nhà nước
Ngân hàng thương mại
Mô hình phân tích vĩ mô


PR
PV Oil
PVEP
PVN
QSPM
SWOT
TCT
TCT D

Liên doanh Việt - Nga
Tổ chức thương mại thế giới
Xuất nhập khẩu


DANH MỤC BẢNG
TT

Tên bảng

Trang

Bảng 2.1: Bảng mẫu ma trận EFE.............................................................................38
Bảng 2.2: Bảng mẫu ma trận IFE ..............................................................................39
Bảng 2.3: Bảng mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh ....................................................40
Bảng 2.4: Bảng mẫu ma trận QSPM .........................................................................43
Bảng 2.5: Mô tả mẫu điều tra ....................................................................................51
Bảng 2.6: Mô tả vị trí công tác của những người được điều tra ...............................51
Bảng 3.1: Cơ cấu cổ đông tại PV Trans đến hết năm 2015 ......................................53
Bảng 3.2: Các công ty thành viên của PV Trans tính đến hết 2015 .........................55
Bảng 3.3: Khái quát kế hoạch 05 năm giai đoạn 2011-2015 của PV Trans .............57
Bảng 3.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của PV Trans giai đoạn 2011-2015 .........60
Bảng 3.5: So sánh kế hoạch và thực hiện hoạt động kinh doanh của PV Trans
giai đoạn 2011-2015 ...............................................................................62
Bảng 3.6: Đánh giá chiến lược phát triển của PV Trans giai đoạn 2011-2015 ........63
Bảng 3.7: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Vũng Tàu giai đoạn
2011-2015 ...............................................................................................64
Bảng 3.8: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Hà Nội giai đoạn
2011-2015 ...............................................................................................65
Bảng 3.9: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Quảng Ngãi giai

Bảng 3.25: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa PV Trans và một số doanh nghiệp
trong lĩnh vực vận tải sản phẩm khí hóa lỏng LPG ................................92
Bảng 3.26: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa PV Trans và một số doanh nghiệp
trong lĩnh vực vận tải than ......................................................................93
Bảng 3.27: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa PV Trans và một số doanh nghiệp
trong lĩnh vực dịch vụ hàng hải dầu khí (FSO/FPSO) ...........................94
Bảng 3.28: Ma trận hình ảnh cạnh tranh chung giữa PV Trans và một số đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn ..................................................................................98
Bảng 3.29: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của TCT PV Trans .........98
Bảng 3.30: Bảng cân đối kế toán hợp nhất giai đoạn 2011-2015 của PV Trans ....100


Bảng 3.31:Một số tiêu chí tài chính giai đoạn 2011-2015 của PV Trans ...............102
Bảng 3.32: Đánh giá năng lực tài chính của PV Trans ...........................................103
Bảng 3.33: Thống kê CBCNV tại TCT PV Trans giai đoạn 2011-2015 ................104
Bảng 3.34: Đánh giá đội ngũ CBCNV tại TCT PV Trans ......................................106
Bảng 3.35: Thực trạng đội tàu của PV Trans tính đến hết năm 2015 .....................107
Bảng 3.36: Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh trong
tương lai của đội tàu PV Trans .............................................................108
Bảng 3.37: Kế hoạch phát triển đội tàu cho giai đoạn 2016-2020 của PV Trans ...109
Bảng 3.38: Nhân sự làm công tác marketing tại PV Trans (Công ty mẹ) giai đoạn
2011-2015 .............................................................................................111
Bảng 3.39: So sánh các chính sách marketing - mix của PV Trans với các đối thủ
cạnh tranh hiện tại ................................................................................114
Bảng 3.40: Đánh giá hoạt động nghiên cứu và phát triển tại PV Trans .................115
Bảng 3.41: Đánh giá cơ cấu tổ chức của PV Trans hiện nay ..................................118
Bảng 3.42: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của PV Trans .................119
Bảng 4.1: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính trong kế hoạch 05 năm 20162020 của PV Trans ...............................................................................122
Bảng 4.2: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính đến năm 2025 của PV Trans ...123
Bảng 4.3: Ma trận SWOT hình thành các định hướng chiến lược cho PV Trans...124

Hình 3.10: Tỷ lệ đầu tư cho hoạt động nghiên cứu phát triển trong tổng chi phí
tại PV Trans giai đoạn 2011-2015........................................................114
Hình 4.1: Ma trận BCG của PV Trans giai đoạn 2011-2015 ..................................127
Hình 4.2: Ma trận McKinsey của PV Trans giai đoạn 2011-2015 .........................128


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ khi Việt Nam tiến hành đổi mới nền kinh tế (năm 1986), quan hệ sản xuất
đã có bước đổi mới phù hợp với tính chất, trình độ phát triển của lực lượng sản
xuất. Cùng với đó là quá trình chuyển sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần,
Đảng và Nhà nước chủ trương thực hiện cải cách toàn diện các doanh nghiệp Nhà
nước, thực hiện lại việc sắp xếp các doanh nghiệp như: cổ phần hoá, bán khoán, cho
thuê các doanh nghiệp Nhà nước. Trong công cuộc cải cách đó, Đảng và Nhà nước
cũng chủ trương thành lập các Tổng công ty (TCT) với mục tiêu là hình thành nên
những Tập đoàn kinh tế mạnh, kinh doanh trong những ngành, lĩnh vực kinh tế
quan trọng của đất nước có khả năng cạnh tranh trên thị trường khu vực và quốc tế.
Theo đó, nước ta xúc tiến xây dựng các tập đoàn kinh doanh mạnh của Nhà nước
mà bước đầu là việc thành lập các Tổng công ty 91 (Quyết định 91/Ttg) và 90
(Quyết định 90/Ttg) việc thành lập các TCT này nhằm tập trung vốn, kỹ thuật để
tăng cường sức cạnh tranh, tự vươn lên giành vị trí chi phối ngành hàng hoặc một số
ngành hàng, trở thành xương sống của nền kinh tế. Các TCT Nhà nước hiện nay
chiếm khoảng 80% sản lượng và vốn của khu vực DNNN, có khả năng chi phối
toàn bộ nền kinh tế.
Tuy nhiên thực tế cũng đã cho thấy các TCT Nhà nước (hoạt động theo mô
hình Công ty mẹ - Công ty con) đã và đang bộ lộ nhiều hạn chế như: (i) Các TCT
chưa xây dựng được một chiến lược kinh doanh thực sự để làm cơ sở cho việc tổ
chức, quản lý và điều hành; (ii) Cơ cấu tổ chức của các TCT chưa hoàn toàn phù

được phát huy song vẫn đảm bảo quyền chi phối của Công ty mẹ - Tập đoàn, tạo sự
thống nhất, đồng thuận trong Tập đoàn trong việc thực hiện các mục tiêu chung.
Trong số các đơn vị thành viên của PVN, TCT Cổ phần Vận tải Dầu khí - PV
Trans với ngành nghề kinh doanh quan trọng trong chiến lược phát triển của PVN,
và là đơn vị vận tải biển duy nhất của Tập đoàn, điều này được khẳng định ở việc
PVN sẽ không thoái vốn khỏi PV Trans mà giữ tỷ lệ vốn cổ phần ở mức 51%. Hiện
nay, hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Trans luôn nhận được sự quan tâm, tạo
điều kiện thuận lợi từ phía Tập đoàn cũng như thuận lợi trong việc tiếp cận thị
trường, tiếp cận khách hàng là các đơn vị thành viên của Tập đoàn PVN.
Trên thị trường vận tải dầu khí của Việt Nam, PV Trans là một doanh nghiệp
đầu ngành. Hiện nay, PV Trans đang được bảo đảm một thị trường trong nước có
tiềm năng lớn và ổn định. Việc ra đời và đi vào hoạt động của các cụm công nghiệp
lọc hóa dầu Dung Quất vào năm 2009, Nghi Sơn dự kiến vào năm 2017 (chủ yếu
dùng dầu thô nhập khẩu) đã tạo điều kiện cho PV Trans tăng cường các hoạt động
của mình trong dịch vụ vận tải.
Bên cạnh đó, việc các nhà máy nhiệt điện sẽ vào hoạt động: Vũng Áng, Thái
Bình, Nhơn Trạch... sẽ làm tăng nhu cầu vận chuyển than là nguyên liệu đầu vào
cho các nhà máy nhiệt điện; Một số dự án khai thác khí ngoài khơi tỉnh Quảng
Nam, Quảng Ngãi, Kiên Giang ... cũng sẽ mở rộng cơ hội kinh doanh cho PV Trans
trong thời gian tới.


3
Giai đoạn 2011-2015, công tác xây dựng chiến lược phát triển đã được PV
Trans quan tâm; tính khả thi, tính hiệu quả của chiến lược thể hiện ở việc các mục
tiêu của chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 đã được PV Trans cơ bản hoàn
thành. Đây là yếu tố quan trọng góp phần vào việc tăng trưởng, phát triển của TCT
trong giai đoạn vừa qua. Tuy nhiên, thực tế hoạt động tại PV Trans những năm qua
cũng đã cho thấy nhiều hạn chế, bất cập còn tồn tại trong chiến lược phát triển của
PV Trans như: quá trình phân tích môi trường kinh doanh được thực hiện chưa bài

4
trình xây dựng phát triển và các yếu tố cần phải nghiên cứu, đánh giá trong quá
trình xây dựng chiến lược phát triển.
Thứ hai, tổng hợp, phân tích kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của
một số công ty, tổng công ty trong nước và rút ra bài học cho PV Tans.
Thứ ba, phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố của môi trường bên trong,
môi trường bên ngoài có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Trans
ở thời điểm nghiên cứu; từ đó, xác định xu hướng tác động đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của PV Trans (đối với nhóm yếu tố của môi trường bên ngoài) và xác
định điểm mạnh, điểm yếu (đối với nhóm yếu tố của môi trường bên trong).
Thứ tư, xây dựng luận cứ khoa học xác định chiến lược phát triển cho PV
Trans giai đoạn 2016-2025; đề xuất các giải pháp có cơ sở khoa học nhằm thực
thiện thành công chiến lược phát triển cho PV Trans đã được xây dựng.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, luận án sẽ tập trung nghiên cứu và trả lời
các câu hỏi sau:
Đặc trưng cơ bản chiến lược phát triển của một Tổng công ty hoạt động theo
mô hình Công ty mẹ - Công ty con ?
Quy trình xây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty hoạt động theo
mô hình Công ty mẹ - Công ty con bao gồm những bước nào?
Sử dụng mô hình nào để phân tích, đánh giá, xây dựng, lựa chọn chiến lược
phát triển tối ưu cho một Tổng công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công
ty con?
Những yếu tố thuộc môi trường kinh doanh và những yếu tố nội bộ của PV
Trans tạo ra những cơ hội và thách thức gì đối với sự phát triển của PV Trans trong
thời gian tới?
Trong giai đoạn 2016-2025, PV Trans đặt ra sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu
phát triển như thế nào?
Chiến lược phát triển mà PV Trans có thể áp dụng trong giai đoạn 20162025 là chiến lược nào? Nội dung của chiến lược được xác định? Giải pháp chủ yếu
nào cần triển khai để thực hiện thành công chiến lược phát triển đó?

trình nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển cho PV Trans:
Thứ nhất, Luận án xác định quy trình xây dựng chiến lược phát triển cho PV
Trans gồm 06 bước: Phân tích môi trường; Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn, mục
tiêu; Xác định mục tiêu chiến lược; Xây dựng các lựa chọn chiến lược; Đánh giá và
lựa chọn phương án chiến lược tối ưu; Đề xuất và quyết định chiến lược.
Thứ hai, Luận án xác định 03 nhóm yếu tố môi trường cần tiến hành phân
tích trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển cho PV Trans, bao gồm: Nhóm
yếu tố bên ngoài TCT (gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành); Nhóm yếu tố
bên trong TCT.
Thứ ba, Luận án cũng xác định một số mô hình cần thiết được sử dụng trong
quá trình nghiên cứu, xây dựng chiến lược phát triển cho PV Trans.
Về mặt thực tiễn:
Luận án xây dựng luận cứ khoa học xác định chiến lược phát triển của PV


6
Trans cho giai đoạn 2016-2025, là tài liệu tham khảo cho ban lãnh đạo PV Trans
trong việc điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh của mình trong tương lai một
cách hiệu quả.
Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu của luận án cũng sẽ là tư liệu tham khảo
tích cực cho các Tổng công ty có điều kiện tương tự.
7. Bố cục của luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung của luận
án được chia thành 04 chương:
Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty
và phương pháp nghiên cứu đề tài.
Chương 3: Phân tích thực trạng chiến lược phát triển và các nhân tố ảnh hưởng
đến chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí.
Chương 4: Chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí

nhìn mang tính vĩ mô trở thành một cấu trúc nhất quán của những hoạt động bên
trong - một phần quan trọng của tư tưởng kinh doanh quốc tế hiện nay. Cấu trúc đó
cung cấp những công cụ hữu hiệu để hiểu được ảnh hưởng của chi phí và vị thế
tương đối về chi phí của công ty. Chuỗi giá trị của Porter giúp các nhà quản lý phân
biệt được những nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng (buyer value). Đó là điều
có thể giúp chúng ta đưa ra một mức giá cao, và đó cũng là lý do tại sao sản phẩm
hay dịch vụ này lại có thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác. [27]
Thứ ba, theo Johnson và Scholes (2000), trong “Chiến lược cạnh tranh của
một tổ chức” thì trong một tổ chức hay một doanh nghiệp: “Chiến lược là việc định
hướng và xác định phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức


8
phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường
nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong
muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”. [74]
Thứ tư, Kenichi Ohmae (2013) trong “Tư duy của chiến lược gia” Nxb Lao
động Xã hội, đã xác định mục tiêu của chiến lược là đem lại những điều thuận lợi
cho bản thân, tức là chọn đúng nơi để đánh, chọn đúng thời điểm để tiến công hay
rút lui, đánh giá và tái đánh giá khi tình huống thay đổi. Từ đó, tác giả đưa ra kết
luận rằng, phân tích quá trình tư duy biến một vấn đề phức tạp thành nhiều phần
nhỏ hơn để hiểu hơn về nó, là bước khởi đầu cốt lõi của tư duy chiến lược, thói
quen phân tích sẽ giúp tư duy trở lên linh hoạt và có thể đưa ra phản ứng thực tế
trước những tình huống liên tục thay đổi. [80]
1.1.1.2. Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược
Joel Ross & Michael Kami (2014), trong bài viết “Thiếu vắng một chiến
lược, một tổ chức giống như một con thuyền không có bánh lái” thuộc Trung tâm
Nghiên cứu và Phát triển quản trị, đã đề cập đến vai trò của chiến lược phát triển đối
với một tổ chức và đặc biệt là đối với một doanh nghiệp. Theo đó, các doanh nghiệp
hiện nay đang cạnh tranh trong một môi trường toàn cầu hóa đầy biến động đòi hỏi

Thứ ba, Tổ chức giáo dục TOPICA trong bài giảng “Tổng quan về quản trị
chiến lược của doanh nghiệp” cho rằng: Mô hình quy trình quản trị chiến lược tổng
quát của doanh nghiệp bao gồm 3 giai đoạn: thiết lập (hoạch định) chiến lược, triển
khai (thực thi) chiến lược và đánh giá chiến lược. [24]
Giai đoạn hoạch định chiến lược, được hiểu là một quá trình thiết lập tầm
nhìn, sứ mạng; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội, thách thức,
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp; xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn
các phương án chiến lược để thực hiện các mục tiêu này.
Giai đoạn thực thi chiến lược: Triển khai chính là giai đoạn chuyển hóa các
nội dung chiến lược thành hành động chiến lược. Triển khai chiến lược bao gồm
những công việc nhằm làm cho chiến lược được thực hiện và đạt được các mục tiêu
của tổ chức.
Giai đoạn đánh giá chiến lược, bao gồm ba hoạt động chính: xem xét lại các
yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại; đo lường thành tích và thực hiện các
hoạt động điều chỉnh.
Thứ tư, Frederick W.Gluck và cộng sự (1980) trong “Strategic Management
for Competitive Advantage” đã đưa ra các so sánh và mô tả tiến trình phát triển của
việc lập chiến lược đối với một tổ chức, doanh nghiệp. Các tác giả gọi giai đoạn
phát triển đầu tiên là lập kế hoạch tài chính sơ đẳng. Ở giai đoạn này, mối quan tâm
đầu tiên là giải quyết các hạn hẹp về tài chính thông qua việc kiểm tra tác nghiệp
chặt chẽ, lập phân bổ ngân sách hàng năm, tập trung chú ý đến các chức năng hoạt
động, tài chính v.v... [72]
Mục đích của việc lập chiến lược là huy động toàn bộ nguồn lực để xây dựng
ưu thế cạnh tranh. Lập kế hoạch chiến lược trả lời bốn câu hỏi cơ bản: (i) Doanh
nghiệp/tổ chức đang ở đâu? (ii) Doanh nghiệp/tổ chức muốn đi đến đâu trong tương
lai? (iii) Làm thế nào để đến đó? (iv) Làm thế nào để đo đạc được sự tiến triển?


10
Thứ năm, Carter McNamara, MBA, Authenticity Consulting, LLC (2008)

Thứ hai, PGS.TS Lê Thế Giới (2012), trong “Giới thiệu về quản trị chiến
lược và tuyên bố sứ mệnh” Nhà xuất bản Đại học Đà Nẵng, đã có sự so sánh giữa
chiến lược trong lĩnh vực quân sự và lĩnh vực kinh tế. Theo đó: [4]
Trong quân sự, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực


11
lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Luận điểm cơ
bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ
mạnh hơn, đông hơn - nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa
thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình. Trong bối cảnh cạnh tranh,
thuật ngữ “trận địa” của chiến lược quân sự, có thể hiểu như là môi trường trong đó
diễn ra hoạt động cạnh tranh.
Chiến lược của một tổ chức, cũng tương tự như chiến lược quân sự ở chỗ nó
hướng đến việc đạt được sự phù hợp giữa các năng lực tạo sự khác biệt và môi
trường bên ngoài mà tổ chức tham gia cạnh tranh. Tuy nhiên, so với chiến lược
quân sự, chiến luợc trong lĩnh vực kinh doanh phức tạp hơn. Không giống như các
xung đột quân sự, cạnh tranh trong kinh doanh không phải lúc nào cũng gây ra kết
cục có kẻ thắng người thua. Sự ganh đua trong ngành đôi khi có cơ hội để họ cải
thiện các sức mạnh và kỹ năng của mình như những mầm mống cạnh tranh. Giá trị
của các năng lực tạo sự khác biệt đem đến lợi thế cạnh tranh cho tổ chức có thể
giảm theo thời gian bởi sự thay đổi môi trường.
1.2.1.2. Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược
Thứ nhất, PGS.TS Ngô Kim Thanh (2012) trong “Quản trị chiến lược” (Tài
liệu dành cho đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa)
đã nhấn mạnh vai trò của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp:
Chiến lược đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh
nghiệp và là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.
Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh
doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa

chiến lược” Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân thì tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác
nhau mà có các loại chiến lược khác nhau. [17]
- Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược có thể phân thành:
Chiến lược dự kiến, đó là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính
sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp.
Chiến lược hiện thực, là chiến lược dự kiến được điều chỉnh cho phù hợp với
các yếu tố của môi trường diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện.
- Căn cứ vào cấp làm chiến lược có thể phân thành:
Chiến lược cấp doanh nghiệp, là chiến lược tổng thể nhằm định hướng hoạt
động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của
doanh nghiệp.
Chiến lược cấp đơn vị là chiến lược cấp nhỏ hơn chiến lược tổng thể của
doanh nghiệp, nhằm xây dựng lợi thế và cách thức thực hiện mục tiêu của đơn vị.
Chiến lược cấp chức năng, là những chiến lược liên quan đến các hoạt động
riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược phát triển chung của cấp
doanh nghiệp và cấp đơn vị.
Thứ hai, GS.TSKH Vũ Huy Từ (2012), trong “Quản lý chiến lược kinh
doanh” cũng đã chỉ rõ các tiêu chí trong phân loại chiến lược. [20]
Theo phân cấp quản lý doanh nghiệp có thể phân thành: Chiến lược kinh
doanh cấp công ty (đề cập đến ngành kinh doanh); Chiến lược kinh doanh của các


13
bộ phận chức năng của đơn vị trực thuộc công ty (cụ thể hóa chiến lược công ty).
Theo phạm vi tác động của Chiến lược kinh doanh có thể phân thành: Chiến
lược chung (tổng quát) - đề cập những vấn đề lâu dài, quyết định sự sống còn của
doanh nghiệp; Chiến lược các yếu tố, các bộ phận hợp thành.
Theo cách tiếp cận thị trường, có thể phân chiến lược thành 4 nhóm như sau:
Nhóm 1: Chiến lược các nhân tố then chốt nhằm tập trung nguồn lực quan trọng cho
kinh doanh; Nhóm 2: Chiến lược lợi thế so sánh: so sánh những điểm mạnh, điểm

14
cách hiểu bản chất, trọng tâm của quản trị chiến lược. Theo tác giả, với tên gọi
“quản trị chiến lược” rõ ràng, hai bộ phận hợp thành là “chiến lược” và “quản trị”
hiển nhiên phải đóng vai trò cốt yếu đối với cả việc xác định và thực thi. Trong đó,
chiến lược theo cách diễn đạt chân phương nhất là sự xác định 3 yếu tố hợp thành
là: Xác định các mục tiêu đủ lớn và dài hạn của tổ chức; Xác định và lựa chọn hành
trình các bước, hành động để tiến hành thực hiện; Phân bổ nguồn lực cần thiết để
hoàn thành các mục tiêu đặt ra. [7]
Tóm lại: Quản trị chiến lược là một tập hợp những quyết định quản trị và
hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn. Về thực chất, đây là phương
thức mà doanh nghiệp tổ chức triển khai chiến lược, đánh giá hiệu quả thực thi và
điều chỉnh hoặc phát triển chiến lược khi cần thiết. Quản trị chiến lược được tiến
hành tại nhiều cấp khác nhau trong doanh nghiệp như: Cấp doanh nghiệp hay cấp
công ty; Cấp cơ sở hay còn gọi là SBU; và cấp chức năng. Có thể hiểu “quản trị
chiến lược” bao gồm hai bộ phận hợp thành là “chiến lược” và “quản trị”.
Thứ ba, Vũ Thị Thu Hiền (2012) trong “Cơ sở lý luận về chiến lược” cho
rằng, quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược của doanh nghiệp bao gồm 7 bước
cụ thể như sau: [5]
Bước 1, xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp
Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi
trường kinh doanh và thường được thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn của
doanh nghiệp.
Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới. Mục
tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn
đo lường cho việc thực hiện trong thực tế.
Bước 2, đánh giá môi trường bên ngoài
Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn
những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy
cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp
mà có cần phải tránh. Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường