BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
Lê Văn Quang
NGHIÊN CỨU VỀ SỰ ĐỔI MỚI TRONG QUAN HỆ
HỢP TÁC GIỮA NHÀ CUNG CẤP DỊCH VỤ
THIRD PARTY LOGISTICS VÀ KHÁCH HÀNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
Lê Văn Quang
Nghiên cứu về sự đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa
nhà cung cấp dịch vụ Third Party Logistics và khách hàng
Chuyên ngành: Kinh Doanh Thương Mại
Mã số: 60340121
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
TS. Vũ Minh Tâm
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2016
2.1.2. Đổi mới (Innovation): ................................................................................................ 11
2.1.3. Phân loại và nguồn gốc đổi mới của TPLPs: ....................................................... 12
2.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến đổi mới trong Logistics: ........................................ 16
2.1.5. Quản trị đổi mới ở cấp độ doanh nghiệp của TPLPs: ........................................ 18
2.1.6. Dự án đổi mới và chìa khóa cho sự hợp tác trong các dự án đổi mới giữa
TPLPs và khách hàng: ........................................................................................................... 20
2.2. Khung khái niệm của nghiên cứu: ......................................................................21
2.2.1. Khung khái niệm về vị trí chiến lược của TPLPs:.............................................. 21
2.2.2. Khung khái niệm về mối quan hệ giữa TPLPs & khách hàng: ....................... 23
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ..........................................................................................27
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................28
3.1. Cách thức tiếp cận nghiên cứu: ..........................................................................28
3.2. Phương pháp nghiên cứu: ...................................................................................29
3.3. Công cụ nghiên cứu và thu thập dữ liệu: ............................................................29
3.4. Phát triển khung khái niệm: ................................................................................30
3.5. Lựa chọn tình huống nghiên cứu: .......................................................................31
3.6. Tổng quan về các công ty trong các tình huống nghiên cứu: .............................33
3.7. Phân tích dữ liệu: ................................................................................................34
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ..........................................................................................37
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH SỰ ĐỔI MỚI TRONG MỐI QUAN HỆ HỢP TÁC
GIỮA TPLPs VÀ KHÁCH HÀNG .......................................................................38
4.1. Những sự kiện đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng được
mô tả trong từng tình huống nghiên cứu (Within-Case Analysis): ...........................38
4.1.1. Tình huống nghiên cứu sự đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa APL Logistics
và khách hàng Nike: ............................................................................................................... 38
4.1.1.1. Nền tảng ban đầu của sự đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa APL
Logistics và khách hàng Nike:............................................................................38
4.1.1.2. Dự án phát triển hệ thống lập kế hoạch vận chuyển giữa APL Logistics
hàng APL Logistics: ...........................................................................................51
4.1.3.4. Những nguyên nhân dẫn đến sự không thành công của dự án đổi mới
giữa ICDST và khách hàng APL Logistics: .......................................................52
4.2. Phân tích sự đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa TPLPS và khách hàng trong
các tình huống nghiên cứu (Cross-Case Analysis): ..................................................52
4.2.1. Vị trí của TPLPs và mối quan hệ với khách hàng trước khi có dự án đổi mới:
.......................................................................................................................................... 53
4.2.1.1. Vị trí của TPLPs trước khi có dự án đổi mới: .......................................53
4.2.1.2. Mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng trước khi có dự án đổi mới: .53
4.2.2. Nguồn gốc thực hiện đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách
hàng: .......................................................................................................................................... 54
4.2.3. Đầu vào của đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng: ... 54
4.2.3.1. Vốn đầu tư dành cho đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách
hàng:
...............................................................................................................54
4.2.3.2. Kiến thức dành cho đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách
hàng:
...............................................................................................................55
4.2.3.3. Cơ hội kiểm nghiệm sự đổi mới trong mối quan hệ giữa TPLPs và khách
hàng:
...............................................................................................................55
4.3.1.5. Khả năng hợp tác và làm việc nhóm giữa đội ngũ của TPLPs và khách
hàng là chất xúc tác cho đổi mới được thành công: ..........................................62
4.3.2. Kết quả thu được đối với vị trí của TPLPs và mối quan hệ giữa TPLPs &
khách hàng thông qua dự án đổi mới: ............................................................................... 63
4.3.2.1. Sự thay đổi về vị trí của TPLPs thông qua dự án đổi mới: ...................63
4.3.2.2. Sự thay đổi của mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng thông qua dự
án đổi mới: .........................................................................................................63
4.3.3. Những sự khác biệt giữa TPLPs là công ty đa quốc gia so với TPLPs của Việt
Nam khi tiến hành dự án đổi mới trong mối quan hệ với khách hàng: .................... 64
TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ..........................................................................................65
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP .........................................................67
5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu : ..............................................................................67
5.2. Một số giải pháp đối với các TPLPs Việt Nam để tạo ra và duy trì đổi mới trong
mối quan hệ hợp tác cùng với khách hàng: ...............................................................68
5.2.1. Cơ sở thực hiện các giải pháp: ................................................................................. 68
5.2.2. Đối tượng và kỳ vọng của giải pháp: ..................................................................... 69
5.2.3. Nội dung giải pháp:..................................................................................................... 69
5.2.3.1. Huấn luyện tạo nền tảng kiến thức chung cho nhân viên: ....................69
5.2.3.2. Xây dựng văn hóa đổi mới trong TPLPs & nhấn mạnh vai trò của nhà
lãnh đạo: .............................................................................................................69
5.2.3.3. Áp dụng hệ thống công nghệ thông tin: ................................................70
5.2.3.4. Lồng ghép nhân viên làm việc giữa TPLPs và khách hàng: .................70
5.2.3.5. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng: .................................70
5.2.3.6. Thiết lập các kênh chủ động nhận phản hồi từ khách hàng: ................71
5.3. Những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo: ................................71
TÓM TẮT CHƯƠNG 5 ..........................................................................................72
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
án tại Việt Nam .........................................................................................................32
Hình 3.2: Khung phân tích ........................................................................................36
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 4.1: Sản lượng hàng của APL Logistics Viet Nam từ năm 2009 đến năm
2015 ...........................................................................................................................43
Biểu đồ 4.2: Sản lượng hàng Nike do TBS Logistics đảm nhận từ tháng 7/2015 đến
tháng 4/2016 ..............................................................................................................48
Biểu đồ 4.3: Sản lượng hàng Nike do ICDST đảm nhận từ tháng 1/2015 đến tháng
7/2015 ........................................................................................................................51
1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1.1.
Lý do chọn đề tài:
Kinh tế Việt Nam đã và đang trong quá trình tích cực hội nhập sâu rộng với
nền kinh tế thế giới, kéo theo đó là sự gia tăng hoạt động xuất nhập khẩu cũng như
biến Logistics trở thành ngành dịch vụ quan trọng dẫn dắt các ngành dịch vụ khác.
Hội nhập sẽ tạo điều kiện cho các Doanh nghiệp Logistics Việt Nam có nhiều cơ hội
tham gia vào thị trường quốc tế, song cũng tạo áp lực lớn cho các doanh nghiệp này
ngay tại thị trường trong nước khi mà các doanh nghiệp nước ngoài cũng tham gia
đầu tư vào hoạt động kinh doanh dịch vụ Logistics tại Việt Nam. Theo quy hoạch
phát triển hệ thống Logistics đến năm 2020 định hướng đến năm 2030 của chính phủ
(2015) sẽ tập trung vào các dịch vụ Logistics thuê ngoài, tổ chức hoạt động theo mô
hình Third Party Logistics (TPL). Cạnh tranh giữa các nhà cung cấp dịch vụ Third
Party Logistics (TPLPs) không chỉ gói gọn trong việc cắt giảm chi phí cho khách
trong định hướng đổi mới và phát triển trong lĩnh vực này vốn đang bị các doanh
nghiệp nước ngoài lấn át.
1.2.
Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu chung của luận văn này là nghiên cứu về sự đổi mới trong quan hệ
hợp tác giữa TPLPs và khách hàng thông qua nghiên cứu định tính theo tình huống,
từ đó đưa ra được những kiến nghị và định hướng cho các doanh nghiệp Logistics
Việt Nam trong quá trình đổi mới. Với mục tiêu trên tác giả đưa ra các mục tiêu cụ
thể như sau:
Dựa trên các tình huống trong thực tế để xem xét những nhân tố ngẫu nhiên
tác động đến dự án đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng.
Xem xét thì kết quả thu được của dự án đổi mới là gì đối với vị trí của TPLPs
cũng như đối với mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng.
Xem xét sự khác biệt trong việc thực hiện các dự án đổi mới giữa TPLPs của
công ty đa quốc gia so với TPLPs của Việt Nam. Đưa ra các giải pháp đề xuất cho
các công ty Logistics của Việt Nam trong quá trình tạo ra và duy trì đổi mới khi tiến
hành xây dựng mối quan hệ hợp tác với khách hàng.
1.3.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tương nghiên cứu là sự đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa TPLPs
với khách hàng.
3
Đối tượng khảo sát: là các dự án đổi mới hình thành trong các mối quan hệ
nguồn mang lại doanh thu từ các dịch vụ và sản phẩm mới mà còn giúp tiết kiệm chi
phí và nâng cao nâng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, đồng thời tạo ra được lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp trước các đối thủ khác.
4
Đặt nền móng cho các nghiên cứu về đổi mới trong mối quan hệ giữa TPLPs
và khách hàng là nghiện cứu của Flint và cộng sự (2005). Trong nghiên cứu này, các
tác giả đã trình bày các khái niệm quan trọng liên quan đến đổi mới từ các nghiên cứu
về đổi mới, phát triển sản phẩm, định hướng thị trường, giá trị khách hàng, quá trình
học hỏi của tổ chức và quản lí quy trình. Dựa trên các khái niệm được đưa ra, các tác
giả đã tiến hành phỏng vấn sâu với 33 chuyên gia trong lĩnh vực Logistics để xem xét
cách thức các chuyên gia này giải quyết các vấn đề về đổi mới hướng đến khách hàng.
Với các dữ liệu thu thập được, các tác giả đã đưa ra mô hình của quá trình tạo ra sự
đổi mới của các LSPs gồm bốn giai đoạn diễn ra liên tục tuần hoàn. Flint và cộng sự
(2005) cho rằng việc tạo lập được môi trường cho các tương tác với khách hàng để
nắm bắt các nhu cầu của họ cũng như tạo điều kiện cho quá trình đổi mới xảy ra là
rất quan trọng. Các tác giả cũng đưa ra một loạt các công cụ cần thiết như là quản lí
theo nhóm khách hàng, phỏng vấn và thuê bên thứ ba nghiên cứu về khách hàng... để
tương tác với khách hàng và nắm bắt các nhu cầu của họ. Ngoài ra, các nhà quản trị
của LSPs cũng có thể lồng ghép các nhân viên giữa hai tổ chức của khách hàng và
LSPs để học hỏi và quản lí mối quan hệ giữa họ. Cuối cùng, các tác cho rằng đổi mới
trong hoạt động Logistics không chỉ là giới thiệu các dịch vụ mới với thế giới mà là
bất kì khía cạnh nào có thể giải quyết được các vấn đề trong Logistics đều được xem
là đổi mới. Đây chính là nghiên cứu tiền đề cho những nghiên cứu tiếp theo về quản
trị đổi mới trong mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng dựa trên quá trình đổi mới
trong lĩnh vực Logistics.
Wallenburg (2009) khi nghiên cứu về mối quan hệ giữa việc chủ động cải tiến
của LSPs và lòng trung thành của khách hàng đã tiến hành phân loại nguồn gốc đổi
những lợi ích có thể thu được từ hoạt động đổi mới, Wagner & Sutter (2012) đã tiến
hành nghiên cứu về sự đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng.
Trong nghiên cứu này, các tác giả đã sử dụng khung khái niệm dựa trên vị trí chiến
lược của TPLPs và mối quan hệ giữa TPLPs với khách hàng để phân tích bốn tình
huống hợp tác khác nhau giữa TPLPs và khách hàng. Thông qua nghiên cứu, Wagner
& Sutter (2012) đã đưa ra các nhân tố ngẫu nhiên ảnh hưởng đến các dự án đổi mới
trong quá trình đổi mới giữa TPLPs và khách hàng; đồng thời chỉ ra rằng các dự án
đổi mới sẽ giúp nâng cao vị thế của TPLPs, tăng cường mối quan hệ với khách hàng
và năng lực hoạt động sẽ cao hơn. Cuối cùng, các tác giả nhấn mạnh rằng sự đổi mới
6
trong dịch vụ Logistics sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho các TPLPs. Đây
chính là nghiên cứu cốt lõi làm tiền đề cho tác giả thực hiện luận văn này với trường
hợp mở rộng nghiên cứu ở các nước đang phát triển như Việt Nam.
Theo đó, nghiên cứu của Wagner & Sutter (2012) được thực hiện ở nền kinh
tế phát triển và cần được nghiên cứu thêm ở các nền kinh tế đang phát triển. Trong
khi đó ở nước ta hiện nay hầu như chưa có nghiên cứu cụ thể nào về vấn đề này.
Thêm vào đó, các dự án đổi mới trong nghiên cứu này đều là các trường hợp thành
công nên vẫn chưa nhìn nhận đầy đủ về các yếu tố có thể làm cho một dự án đổi mới
không thành công. Ngoài ra, nghiên cứu của Wagner & Sutter (2012) phân tích dự
án đổi mới như là một đơn vị để phân tích mà không đề cập tới sự kết nối, trao đổi
của các thành viên trong dự án của TPLPs & khách hàng như các vấn đề về tổ
chức,quy trình hoạt động, cấu trúc quản lí dự án để xem xét làm thế nào mà các đội
ngũ của khách hàng và TPLPs làm việc với nhau thành công.
Trong luận văn này, tác giả không chỉ phân tích các dự án như là một đơn vị
phân tích mà còn đề cập đến cách thức kết nối và trao đổi giữa các thành viên trong
dự án, làm thế nào mà đội ngũ của khách hàng và TPLPs kết nối được với nhau. Bên
cạnh đó, tác giả đã tiến hành phân tích một dự án không thành công giữa APL
bản được sử dụng trong nghiên cứu và khung khái niệm sử dụng làm nền tảng phân
tích trong chương 4.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: Chương này sẽ đề cập tới cách thức
nghiên cứu đồng thời sẽ giới thiệu về đối tượng nghiên cứu cũng như mối quan hệ
giữa các bên.
Chương 4: Phân tích sự đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và
khách hàng: bao gồm việc mô tả dữ liệu của mỗi tình huống(within case analys). Tiếp
theo là việc phân tích chéo giữa các tình huống để thấy được sự tương đồng và khác
biệt giữa các tình huống (Cross case analys). Cuối cùng đưa ra kết quả của quá trình
phân tích.
Chương 5: Kết luận và giải pháp: Tóm tắt kết quả nghiên cứu và giải
pháp đối với các TPLPs của Việt Nam cùng với những hạn chế của đề tài và hướng
nghiên cứu tiếp theo.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Khả năng cạnh tranh của TPLPs phụ thuộc vào năng lực tạo ra sự đổi mới của
doanh nghiệp và ngược lại sự đổi mới sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho TPLPs
(Wagner & Sutter, 2012). Trong lĩnh vực Logistics, đổi mới không chỉ bắt nguồn từ
trong nội bộ của doanh nghiệp mà nó còn bắt nguồn từ mối quan hệ giữa LSPs và
8
khách hàng (Walleenburg, 2009). Thông qua các dự án đổi mới cùng khách hàng, các
LSPs không chỉ nâng cao được vị thế của mình mà còn tăng cường được mối quan
hệ với khách hàng cũng như cải thiện được năng lực hoạt động.
Cả Flint & cộng sự (2005) và Walleenburg (2009) đều thống nhất rằng các
LSPs cần phải đổi mới hơn nữa trong việc đáp ứng với những thay đổi mà khách hàng
phải đối mặt. Tuy nhiên, ở nước ta hiện nay những nghiên cứu về đổi mới trong lĩnh
vực Logistics vẫn còn rất hạn chế.
đặc trưng bởi điều kiện thỏa thuận hợp tác lâu dài (hợp đồng ít nhất là một năm) để
phân biệt với hoạt động giao nhận truyền thống dựa trên các giao dịch ngắn hạn
(transaction-by-transaction). Định nghĩa này nhấn mạnh đến mối quan hệ giữa chủ
hàng và bên thứ ba, khi đem so sánh với các dịch vụ giao nhận vận tải cơ bản, đã có
nhiều tùy biến hơn bởi việc mở rộng số lượng dịch vụ và sự lâu dài trong mối quan
hệ giữa hai bên.
Theo Đoàn Thị Hồng Vân (2010) thì TPL là một hình thức Logistics trong đó
LSPs là người thay mặt cho khách hàng của mình quản lí và thực hiện các dịch vụ
Logistics tổng hợp và xuyên suốt, các dịch vụ gia tăng giá trị như lắp ráp, đóng gói,
dán nhãn hàng hóa, và trở thành một bộ phận thiết yếu của công ty khách hàng. Theo
đó, các nhà sản xuất và bán lẻ quản lí chuỗi cung ứng của mình bằng cách gia tăng
thuê ngoài các hoạt động Logistics của mình cho các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ
logistics (LSPs), Một LSPs sẽ thực hiện một phần hoặc toàn bộ các hoạt động
Logistics cho khách hàng của mình tùy thuộc vào năng lực và loại hình dịch vụ cung
cấp cho khách hàng, từ các dịch vụ như vận chuyển hàng hóa, cho thuê kho bãi,...cho
đến việc lắp ráp và cài đặt sản phẩm, thậm chí là vận hành cả chuỗi cung ứng (Lai &
10
cộng sự, 2004). Các LSPs quản lí, kiểm soát và thực hiện các dịch vụ Logistics tích
hợp vào chuỗi cung ứng của khách hàng được xem là các TPLPs (Wagner & Stutter,
2012).
Theo Bask (2001) thì TPL là một thuật ngữ được sinh ra theo mối quan hệ cặp
đôi giữa ba bên là người bán, người mua và TPLPs trong chuỗi cung ứng: (1) Quan
hệ giữa người bán và TPLPs, (2) Quan hệ giữa người mua và TPLPs, (3) Quan hệ
giữa người mua và nguời bán trong chuỗi cung ứng. TPL được xem như là vị trí mà
nhà cung cấp dịch vụ Logistics (LSPs) cung cấp dịch vụ của mình cho hai bên còn
lại trong chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp những mối quan hệ TPL
chỉ dừng lại trong mối quan hệ giữa người bán và LSPs hoặc giữa người mua và
phương diện địa lí cho đến chủng loại dịch vụ với các giải pháp công nghệ tinh vi.
Các TPLPs không đáp ứng được yêu cầu buộc phải thực hiện dịch vụ thông qua các
hợp đồng phụ với “Lead Logistics Provider”, đồng thời chấp nhận lợi nhuận cũng
như cơ hội phát triển ít hơn (Wagner & Stutter, 2012). Do đó, ngoài ba mối quan hệ
mà Bask (2001) đã đề cập đến thì còn xuất hiện thêm mối quan hệ phụ giữa TPLPs
và Lead Logistics Provider, lúc này Lead Logistics Provider sẽ đóng vai trò là khách
hàng của TPLPs, và cả TPLPs lẫn Lead Logistics Provider đều cung cấp dịch vụ của
mình cho chủ hàng mặc dù bản chất của Lead Logistics Provider cũng là một TPLPs
xét trong mối quan hệ với chủ hàng. Vì vậy, khái niệm TPL là mối quan hệ cặp đôi
giữa một TPLPs với một Lead Logistics Provider cũng được chấp nhận trong luận
văn này.
2.1.2. Đổi mới (Innovation):
Đổi mới không chỉ giới hạn trong lĩnh vực khoa học và công nghệ mà nó còn
xuất hiện trong dịch vụ, các quá trình hoặc bất cứ hệ thống nào của xã hội
(Schumpeter, 1934). Đổi mới là thay đổi hoặc làm cho thay đổi tốt hơn, tiến bộ hơn
so với trước, nhằm chỉ những hoạt động của con người làm thay đổi những cái cũ, lạc
hậu bằng cái mới tiến bộ hơn (Phạm Thị Phượng Linh, 2012). Theo Roger (2005) thì
đổi mới là một ý tưởng, một chủ thể hoặc quy trình được xem là mới với cá nhân
hoặc tổ chức.
Khi nhắc đến đổi mới mọi người thường nhầm lẫn giữa các khái niệm: sáng
tạo (creativity), đổi mới (innovation) và sáng chế (invention) với nhau. Sáng tạo chỉ
là một ý tưởng, một hành động mang tính khác lạ, chưa mang tính thực tiễn, đổi mới
12
là việc thực hiện một thứ gì đó mới và mang tính thực tiễn, còn sáng chế là việc tạo
ra một cái gì đó mà chưa từng có trước đó đồng thời nó được công nhận là một sản
phẩm chứa đựng hiểu biết sâu sắc và có tính độc đáo (Paul Sloane, 2012). Ví dụ:
trong một buổi họp của công ty, mỗi người đề xuất một ý tưởng về sản phẩm sắp tới
Ngoài ra có thể phân biệt đổi mới dựa theo tính mới lạ của đổi mới, có ba mức độ là:
mới với doanh nghiệp, mới với thị trường và hoàn toàn mới với thế giới (OECD,
2005).
Ngoài các phân loại trên, Wallenburg (2009) còn có cách phân loại khác dựa
vào nguồn gốc của đổi mới khi cho rằng đổi mới của TPLPs bắt nguồn từ hai nguồn
chính (hình 2.1) như sau:
(1)Thứ nhất là xuất phát từ trong chính nội bộ của TPLPs: Thường thì khách
hàng sẽ không nhìn thấy được những đổi mới xuất phát bên trong của TPLPs, nó
không ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng. Thay vào đó những đổi mới này sẽ nhằm
nâng cao hiệu suất của TPLPs và các hoạt động của TPLPs. Đổi mới bên trong cho
phép TPLPs hoặc là hạ giá dịch vụ xuống hoặc là nâng cao được tỷ suất lợi nhuận
của mình.
(2) Thứ hai là xuất phát từ mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng: Những
đổi mới xuất phát bên ngoài từ mối quan hệ giữa TPLPs với khách hàng - đây là
trường hợp được nghiên cứu trong luận văn này - bao gồm những đổi mới nhận được
sự chú ý của khách hàng và tác động trực tiếp đến họ, tác động này có thể giúp giảm
chi phí đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động của khách hàng. Nó được chia làm hai
loại nhỏ hơn là:
(2.a) Đổi mới xuất phát từ mối quan hệ với nhiều khách hàng (nhu cầu thị
trường), nó hướng tới nhiều khách hàng hoặc toàn bộ khách hàng tiềm năng. Ví dụ:
việc tạo ra và sử dụng hệ thống tra cứu hàng hóa của TPLPs là dùng cho toàn bộ
khách hàng của mình.
(2.b) Đổi mới xuất phát từ mối quan hệ với một khách hàng duy nhất, theo mối
quan hệ cụ thể. Những đổi mới này có thể sẽ phù hợp với khách hàng này nhưng sẽ
không phù hợp với khách hàng khác vì tính đặc thù của nó.Trong đổi mới xuất phát
từ một khách hàng duy nhất (2.b) chia ra làm hai loại là :
(2.b.i) Đổi mới được tạo ra ở thời điểm bắt đầu mối quan hệ giữa TPLPs và
khách hàng khi mà các giải pháp dịch vụ mới được thực hiện và nó được quy định
Copyright: Tài liệu đại học ©