BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ LỆ THỦY

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP THEO CHỈ SỐ HIỆU
SUẤT CỐT YẾU KPIs TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM
BẢO LONG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ LỆ THỦY

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP THEO CHỈ SỐ HIỆU
SUẤT CỐT YẾU KPIs TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM
BẢO LONG ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS VŨ CÔNG TUẤN

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

1.1.3.1. Định nghĩa đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số KPIs...................... 8
1.1.3.2. Ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số KPIs .................... 8
1.1.3.3. Các điều kiện cơ bản áp dụng thành công đánh giá thực hiện công việc
theo KPIs .............................................................................................................. 11
1.1.3.4. So sánh với một số phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc truyền
thống 12
1.1.3.5. Ƣu, nhƣợc điểm của phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc theo
KPIs 16
1.1.4. Đặc điểm của nhân viên gián tiếp .............................................................. 18
1.2. Quy trình và nội dung đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián
tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs) ................................................................. 18


1.2.1.
KPIs
1.2.2.
1.2.3.
KPIs
1.2.4.
1.2.5.
1.2.6.
1.2.7.

Xây dựng hệ thống Bảng mô tả công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu
18
Xây dựng tiêu chí về hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs
20
Xây dựng tiêu chí về năng lực nhân viên theo chỉ số hiệu suất cốt yếu
20
Xác định ngƣời đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá ........................ 20

2.2.6.

Chính sách sau đánh giá............................................................................. 45
Bảo đảm hiệu quả hoạt động đánh giá thực hiện công việc ...................... 47

2.3. Thực trạng về các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên gián tiếp tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long
50
2.3.1. Ảnh hƣởng của mục tiêu chiến lƣợc của công ty ...................................... 50
2.3.2. Ảnh hƣởng của cơ cấu tổ chức .................................................................. 50
2.3.3. Ảnh hƣởng của đặc điểm nhân viên gián tiếp ........................................... 50
2.3.4. Ảnh hƣởng của văn hóa doanh nghiệp ...................................................... 51
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP THEO CHỈ SỐ HIỆU SUẤT
CỐT YẾU (KPIs) TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BẢO LONG
ĐẾN NĂM 2020 ............................................................................................................ 52
3.1. Mục tiêu phát triển của Bảo Long đến năm 2020 ....................................... 52
3.1.1. Mục tiêu tổng quát ..................................................................................... 52
3.1.2. Mục tiêu cụ thể .......................................................................................... 53
3.2. Quan điểm xây dựng giải pháp ..................................................................... 55
3.2.1. Quan điểm 1: Hoạt động đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò quan
trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của Bảo Long ................................. 55
3.2.2. Quan điểm 2: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo KPIs dựa trên
mục tiêu chiến lƣợc của công ty, của từng bộ phận ................................................ 55
3.2.3. Quan điểm 3: Sự cam kết của đội ngũ lãnh đạo cấp cao và quyết tâm của
đội ngũ nhân viên là yếu tố tiên quyết để áp dụng thành công hệ thống đánh giá
thực hiện công việc theo KPIs ................................................................................. 56
3.3. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo
hiểm Bảo Long đến năm 2020.................................................................................. 57

Hình 2. 4: Một số chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh 2013-2014................................................. 33
Hình 3. 1: Mục tiêu phát triển của Bảo Long đến năm 2020. ................................................... 52
Hình 3. 2: Quy trình đánh giá thực hiện công việc ................................................................... 58
Hình 3. 3: Quy trình xây dựng Bảng mô tả công việc .............................................................. 59


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1. 1: Ƣu nhƣợc điểm của phƣơng pháp đánh giá quản trị theo mục tiêu, phân tích định
lƣợng và KPI ............................................................................................................................. 17
Bảng 2. 1: Một số chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh 2013-2014 ................................................ 32
Bảng 2. 2: Tóm tắt kết quả khảo sát về Bảng mô tả công việc ................................................. 37
Bảng 2. 3: Tóm tắt kết quả khảo sát về thực trạng tiêu chí đánh giá ........................................ 39
Bảng 2. 4: Biểu mẫu tự đánh giá cán bộ nhân viên năm 2014 của Bảo Long .......................... 40
Bảng 2. 5: Biểu mẫu lãnh đạo trực tiếp đánh giá cán bộ nhân viên năm 2014 của Bảo Long . 41
Bảng 2. 6: Tóm tắt kết quả khảo sát phƣơng pháp đánh giá và ngƣời tham gia đánh giá ........ 43
Bảng 2. 7: Tóm tắt kết quả khảo sát về thực trạng tổ chức thực hiện đánh giá ........................ 45
Bảng 2. 8: Tóm tắt kết quả khảo sát về thực trạng về chính sách sau đánh giá ........................ 46
Bảng 2. 9: Tóm tắt kết quả khảo sát về hiệu quả hoạt động đánh giá ...................................... 47
Bảng 2. 10: Tóm tắt kết quả khảo sát ý kiến về cải thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện
công việc ................................................................................................................................... 49
Bảng 3. 1: Quy trình đánh giá thực hiện công việc theo KPIs.................................................. 67


1

MỞ ĐẦU

1.

Lý do chọn đề tài

Xuất phát từ vấn đề trên, tôi quyết định chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động
đánh giá thực hiện công việc củaNhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốtyếu KPIs
tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long đến năm 2020” làm luận văn tốt nghiệp.

2.

Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài đƣợc thực hiện nhằmcác mục tiêu:
-

Thứ nhất, phân tích thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc của Nhân
viên gián tiếp tại Bảo Long để xác định những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân
gây ra những tồn tại đó;

-

Thứ hai, đề xuất xây dựng mô hình đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số hiệu
suất cốt yếu (KPIs) nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên gián tiếp, từ đó nâng cao kết quả kinh doanh của Bảo Long.

3.
-

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là hoạt động đánh giá thực
hiện công việc của Nhân viên gián tiếp tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo
Long.

-

mềm Excel 2007 để có đƣợc các dữ liệu thống kê.
-

Ở chƣơng 3, nhằm mục đích xây dựng và đánh giá tính khả thi của giải pháp tác giả
sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính với công cụ là phỏng vấn nhóm:
+ Đối tƣợng phỏng vấn: Đội dự án thực thi KPIs phỏng vấn 15 Giám đốc các
phòng ban gián tiếp tại Trụ sở chính của Bảo Long.
+ Dàn bài phỏng vấn chuyên gia đƣợc trình bày trong Phụ lục 05.

-

Bên cạnh đó, tác giả sử dụng các dữ liệu thứ cấp từ các nguồn: báo cáo tài chính
trong 3 năm gần nhất, báo cáo nội bộ và các quy định có liên quan đến việc đánh
giá thực hiện công việc của Bảo Long.

5.

Kết cấu của luận văn

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo
chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs).
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp
tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long thời gian qua.
Chƣơng 3: Hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp
theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs tại Tổng công ty Cổ phần Bảo hiềm Bảo Long đến
năm 2020.


4


Nhiều ngƣời cho rằng đánh giá thực hiện công việc chỉ là trách nhiệm của bộ phận
Nhân sự. Tuy nhiên, trong hầu hết các doanh nghiệp, ngƣời quản lý trực tiếp chịu trách


5

nhiệm về hoạt động của một nhóm thƣờng là ngƣời thực hiện đánh giá kết quả thực
hiện công việc của các nhân viên trong nhóm đó.
Kết quả công việc và mức độ hoàn thành chỉ tiêu công việc là những tiêu chí rất quan
trọng để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Ngoài ra, năng lực chuyên môn,
thái độ làm việc và phẩm chất cá nhân cũng là những yếu tố giúp doanh nghiệp có cái
nhìn toàn diện hơn về hiệu quả làm việc của một nhân viên.
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phải đƣợc tiến hành một cách có hệ thống,
thƣờng xuyên, liên tục.
Ngoài ra cần phải phân biệt rằng đánh giá thực hiện công việc khác với đánh giá nhân
viên bởi vì bản chất của đánh giá thực hiện công việc là đánh giá công việc trong khi
đối tƣợng của đánh giá nhân viên là con ngƣời.
1.1.1.2.

Ý nghĩa

Theo Kolawole và các cộng sự (2013), Trần Kim Dung (2011), đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên mang lại nhiều ý nghĩa cho nhân viên, nhà quản lý cũng nhƣ
doanh nghiệp, cụ thể:
-

Đối với nhân viên, hoạt động đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin phản
hồi về mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các
nhân viên khác, từ đó, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong
quá trình làm việc (Trần Kim Dung, 2011). Ngoài ra, hoạt động này còn tăng động


1.1.2. Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs_Key Performance Indicators)
1.1.2.1.

Định nghĩa

Theo Parmenter (2009), có ba loại chỉ số đo lƣờng hiệu suất trong doanh nghiệp: Chỉ
số kết quả cốt yếu (KRI) cho biết bạn đã làm đƣợc những gì với một chỉ tiêu, chỉ số
hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải làm gì và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs) cho biết
bạn phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể.
-

Chỉ số kết quả cốt yếu KRI nhƣ sự hài lòng của khách hàng, lợi nhuận trƣớc thuế,
sự hài lòng của nhân viên…Đặc điểm chung của những chỉ số này là chúng là kết
quả của nhiều hoạt động cho thấy ngƣời thực hiện có đang đi đúng hƣớng hay
không mà không thể hiện đƣợc việc họ phải làm gì để cải thiện những kết quả đạt
đƣợc. Các chỉ số này thƣờng đƣợc theo dõi định kì hàng tháng, hàng quý.

-

Chỉ số hiệu suất PI bổ sung cho chỉ số hiệu suất cốt yếu và đƣợc biểu thị cùng với
các chỉ số này trên thẻ điểm cân bằng BSC của doanh nghiệp cũng nhƣ của từng
phòng ban.


7

-

Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lƣờng hƣớng vào

có nghĩa là từ một kết quả đo lƣờng theo KPIs, nhà quản lý sẽ có thể gắn trách
nhiệm cho một cá nhân cụ thể. Vì vậy, chỉ số lợi nhuận kế toán trƣớc thuế không
phải là KPIs bởi vì nó không gắn với một nhà quản trị nào mà là kết quả của nhiều
hoạt động của nhiều nhà quản trị khác nhau.

-

Thứ sáu, một chỉ số KPIs sẽ ảnh hƣởng đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định
thành công và không chỉ ảnh hƣởng đến một chỉ tiêu của thẻ cân bằng điểm. Nói
cách khác, khi ban quản trị và nhân viên tập trung vào KPIs thì doanh nghiệp sẽ đạt
đƣợc mục tiêu đề ra trên mọi phƣơng diện.

-

Thứ bảy, một chỉ số KPIs hiệu quả sẽ tạo nên tác động tích cực, tức là ảnh hƣởng
đến các chỉ số đo lƣờng hiệu suất khác nhƣ KRI, PI theo hƣớng tích cực.


8

Ngoài ra, theo Parmenter (2009) KPIs đƣợc thiết lập cho một tổ chức bao gồm khoảng
100 chỉ số đo lƣờng hƣớng vào phƣơng diện hoạt động của tổ chức, trong đó một tổ
chức nên có khoảng 10 chỉ số kết quả cốt yếu KRI, 80 chỉ số hiệu suất PI và 10 chỉ số
hiệu suất cốt yếu KPIs.
1.1.2.2.

Ý nghĩa

Chỉ số đo lƣờng hiệu suất đƣợc dùng trong quản trị nhằm đo lƣờng, báo cáo và cải
thiện hiệu suất làm việc. Các chỉ số này có thể đƣợc phân loại thành chỉ số kết quả cốt


TÀI CHÍNH (FINANCIAL)
MỤC TIÊU

THƢỚC
ĐO

CHỈ TIÊU

BIÊN
PHÁP

Chúng ta ra
sao trong
con mắt cổ
đông

QUY TRÌNH NỘI BỘ

KHÁCH HÀNG
MỤC TIÊU

THƢỚC
ĐO

CHỈ TIÊU

BIÊN
PHÁP


và phát
triển nhƣ
thế nào?

MỤC TIÊU

THƢỚC
ĐO

CHỈ TIÊU

BIÊN
PHÁP

Hình 1.1: Khung mẫu cho thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Robert S.Kaplan và David.P. Norton, “Thẻ điểm cân bằng, Biến chiến lƣợc
thành hành động”, NXB Trẻ, 2011)
-

Khía cạnh Học hỏi - phát triển bao gồm quá trình đào tạo nhân viên và những thái
độ về văn hóa doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ của cá nhân và doanh nghiệp.
Với sự thay đổi không ngừng về công nghệ, nhân viên phải luôn trong trạng thái
sẵn sàng học hỏi bất cứ lúc nào. Trong mọi trƣờng hợp, khả năng học hỏi và phát
triển tạo nền móng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp.

-

Khía cạnh Quy trình nội bộ đề cập tới quy trình kinh doanh nội bộ. Những chỉ số
trong thẻ điểm này cho phép nhà quản trị nắm rõ các quy trình nội bộ, tình hình
kinh doanh và sản phẩm hay dịch vụ có đáp ứng nhu cầu của khách hàng hay

Các KPI
của tổ
chức

Cấp 2
PM của đơn vị kinh
doanh

Một số

Các KPI
của bộ
phận
Các chỉ số
trong toàn
bộ tổ chức

Cấp 3
PM của phòng
ban

Một số

Các KPI
của Phòng
Ban

Cấp 4
PM của nhóm
Chỉ những KPI

-

Thứ hai, sự hỗ trợ của chuyên viên tƣ vấn bên ngoài: doanh nghiệp hoàn toàn có
thể tự nghiên cứu để triển khai áp dụng KPIs vào hoạt động đánh giá. Tuy nhiên,
nếu có một chuyên gia tƣ vấn bên ngoài hỗ trợ thì tiến trình áp dụng sẽ nhanh và dễ
đúng hƣớng hơn. Lợi thế của chuyên gia tƣ vấn là kinh nghiệm và cách triển khai
bài bản.

-

Thứ ba, thành lập nhóm dự án thực thi KPIs: tùy theo quy mô của tổ chức, một
nhóm dự án từ hai đến bốn ngƣời nên đƣợc thành lập, họ là những ngƣời đƣợc đào
tạo bài bản và hiểu rõ về KPIs. Nhóm này sẽ có khả năng thực hiện dự án áp dụng
KPIs vào hoạt động đánh giá với các điều kiện đƣợc hỗ trợ từ đội ngũ quản trị cấp
cao cũng nhƣ từ các nhân viên trong tổ chức.

-

Thứ tƣ, có sự liên kết các chỉ số đo lƣờng với chiến lƣợc của công ty: các chỉ số đo
lƣờng sẽ chẳng có tác dụng gì nếu không có sự liên kết với các yếu tố quyết định
thành công, các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức. Khi chiến lƣợc đƣợc triển khai
đến từng nhân viên qua các chỉ tiêu, nhân viên biết mình cần làm gì và đóng góp
nhƣ thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức.

-

Thứ năm, phổ biến hệ thống đánh giá theo KPIs đến tất cả nhân viên trong tổ chức:
nhóm dự án và ban quản trị cấp cao cần chia sẽ thông tin thật cởi mở và trung thực




So sánh với một số phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc truyền
thống

Ngoài phƣơng pháp đánh giá theo KPIs, hiện nay các doanh nghiệp vẫn áp dụng các
phƣơng pháp đánh giá khác nhƣ: Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên, phƣơng pháp so
sánh cặp, phƣơng pháp bảng điểm, phƣơng pháp lƣu giữ, phƣơng pháp quan sát hành
vi, phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu, phƣơng pháp phân tích định lƣợng (theo Trần
Kim Dung, 2011).
-

Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên: đây là phƣơng pháp đánh giá đơn giản và


13

đƣợc sử dụng nhiều trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh
nghiệp sẽ đƣợc sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ ngƣời có kết quả yếu nhất đến ngƣời
có kết quả giỏi nhất, hoặc ngƣợc lại, về những điểm chính nhƣ thái độ làm việc, kết
quả thực hiện công việc…Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là ngƣời thực hiện tốt
nhất, dần dần đến ngƣời thực hiện công việc yếu nhất. Phƣơng pháp này rất khó áp
dụng trong các doanh nghiệp có quy mô lớn, công việc đa dạng.
-

Phƣơng pháp so sánh cặp: cũng tƣơng tự nhƣ phƣơng pháp xếp hạng luân phiên,
tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần
lƣợt đƣợc đem so sánh về những yêu cầu chính, ngƣời đánh giá tốt hơn hẳn sẽ cho 4
điểm, ngƣời đánh giá yếu hơn hẳn sẽ đƣợc cho 0 điểm, ngƣời đánh giá tốt hơn sẽ
cho 3 điểm, ngƣời đánh giá yếu hơn sẽ cho 1 điểm, nếu hai ngƣời đánh giá ngang
bằng nhau sẽ đều đƣợc cho 2 điểm. Khi tổng hợp sẽ lần lƣợt chọn ra ngƣời có số

thực hiện công việc chung của nhân viên. Phƣơng pháp này thƣờng tốn kém cả về
thời gian lẫn tiền bạc, ngoài ra lao động không thoải mái khi biết rằng ngƣời lãnh
đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.

-

Phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu: ngƣời lãnh đạo bộ phận cùng nhân viên xây
dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho kì tƣơng lai dựa trên mục tiêu của bộ
phận và của tổ chức, sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá mức độ hoàn thành các
mục tiêu. Các nhà lãnh đạo thƣờng chú trọng đến các mục tiêu đƣợc lƣợng hóa,
mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc
chất lƣợng. Phƣơng pháp đánh giá theo quản trị mục tiêu đƣợc thực hiện trình tự
theo lƣu đồ đƣợc nêu trong Hình 1.3.


15

Xác định mục tiêu của tổ chức

Xác định mục tiêu của bộ phận

Xác định mục tiêu của nhóm/ cá nhân

Phát triển kế hoạch hành động

Thực hiện

Phân tích, điều chỉnh mục tiêu

Đánh giá kết quả


Hình 1.4: Phƣơng pháp phân tích định lƣợng
(Nguồn: Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ
Chí Minh, 2011)
1.1.3.5.

Ƣu, nhƣợc điểm của phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc theo
KPIs

Cùng với phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc theo KPIs phƣơng pháp quản trị
theo mục tiêu và phƣơng pháp phân tích định lƣợng đƣợc sử dụng phổ biến nhất. Ƣu,
nhƣợc điểm của 3 phƣơng pháp này đƣợc thể hiện trong Bảng 1.1.