Header Page 1 of 166.

i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM
---------------------------

NGUYỄN VŨ TƯỜNG HUY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2014

Footer Page 1 of 166.


Header Page 2 of 166.

i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM
---------------------------

NGUYỄN VŨ TƯỜNG HUY

Họ và tên

Chức danh Hội đồng

1

Chủ tịch

2

Phản biện 1

3

Phản biện 2

4

Ủy viên

5

Ủy viên, Thư ký
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

Footer Page 3 of 166.


V- Cán bộ hướng dẫn: TS . Đặng Ngọc Đại ..................................................................
............................................................................................................................................
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

TS. Đặng Ngọc Đại
HOA QUẢN LÝ CHUYÊN

Footer Page 4 of 166.

LỜI CAM ĐOAN


Header Page 5 of 166.

i

Để thực hiện luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần
BiBiCa đến năm 2020” tôi đã tự mình nghiên cứu tìm hiểu, vận dụng kiến thức đã
học, trao đổi với giảng viên, đồng nghiệp và bạn bè
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu và thực hiện của riêng tôi dưới
sự hướng dẫn khoa học của TS. Đặng Ngọc Đại. Các số liệu và kết quả nghiên cứu
sử dụng trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Học viên thực hiện Luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)

Nguyễn Vũ Tường Huy



Footer Page 6 of 166.


Header Page 7 of 166.

i

TÓM TẮT
Đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần BiBiCa
đến năm 2020 ” tác giả dựa trên những cơ sở lý luận để phân tích, đánh giá các yếu
tố bên ngoài, bên trong ảnh hưởng đến doanh nghiệp và nghiên cứu đã giúp ta thấy
rõ được điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ của Công ty Bibica. Từ đó đề
ra những giải pháp thực hiện hiệu quả góp phần xây dựng chiến lược kinh doanh
của Công ty.
Do môi trường thường xuyên biến động, các mục tiêu và giải pháp cần phải
tiếp tục được quan tâm nghiên cứu để giúp các giải pháp thực hiện mang tính khả
thi và đạt hiệu quả cao.

Footer Page 7 of 166.


Header Page 8 of 166.

i

ABSTRACT
Research project "Building business strategy company BIBICA 2020" based
on the authors rationale to analyze and evaluate external factors, internal corporate
influence and Research research has helped us to see clearly the strengths,

1.2. Vai trò chiến lược ....................................................................................................... 5
1.3. Phân loại chiến lược ................................................................................................... 6
1.4. Quy trình xây dựng chiến lược.................................................................................... 8
1.4.1. Sứ mạng .................................................................................................................. 8
1.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài ............................................................................... 8
1.4.2.1. Môi trường vĩ mô. ................................................................................................. 8
1.4.2.2. Môi trường vi mô ................................................................................................ 10
1.4.3. Phân tích môi trường bên trong .............................................................................. 14
1.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược ............................................................................. 16
1.5.1. Ma trận SWOT ...................................................................................................... 17
1.5.2. Ma trận QSPM....................................................................................................... 18
1.6. Tóm tắt chương 1 ..................................................................................................... 20

Footer Page 9 of 166.


Header Page 10 of 166.

i

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN BIBICA ............................................................................................. 21
2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty bánh kẹo Biên Hòa (BIBICA) ................................. 21
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .......................................................................... 22
2.1.2. Những thành tích đạt được trong các năm qua........................................................ 22
2.1.3. Bộ máy tổ chức ...................................................................................................... 23
2.1.4. Ngành nghề kinh doanh ....................................................................................... 25
2.1.5. Các sản phẩm chính của công ty Bibica ................................................................ 25
2.1.5.1. Nhóm sản phẩm bánh.......................................................................................... 25
2.1.5.2. Nhóm sản phẩm kẹo........................................................................................... 27

2.3.6. Nghiên cứu phát triển............................................................................................ 54
2.3.7. Hệ thống thông tin ................................................................................................. 55
2.3.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE .............................................. 55
2.4. Tóm tắt chương 2 ..................................................................................................... 57

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN BIBICA ĐẾN NĂM 2020................................................................. 58
3.1. Dự báo nhu cầu thị trường ....................................................................................... 58
3.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của BiBiCa tới năm 2020 .................................... 60
3.2.1. Định hướng phát triển của BiBiCa tới năm 2020 .................................................. 60
3.2.2. Mục tiêu phát triển của BiBiCa tới năm 2020........................................................ 60
3.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh BiBiCa đến năm 2020 ........................................... 62
3.3.1. Phân tích chiến lược thông qua ma trận SWOT ...................................................... 62
3.3.2. Lựa chọn các chiến lược phát triển Công ty thông qua ma trận QSPM ................... 65
3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược của công ty tới năm 2020 ................................... 72
3.4.1. Giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng thị trường ................................................ 72
3.4.2. Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm ............................................... 75
3.4.3. Giải pháp thực hiện chiến lược thu hút khách hàng ................................................ 76
3.4.4. Giải pháp thực hiện chiến lược cung ứng nguyên vật liệu....................................... 78
3.5. Một số kiến nghị ....................................................................................................... 78
3.5.1. Đối với nhà nước ................................................................................................... 78
3.5.2. Đối với ngành ....................................................................................................... 78
3.5.3. Đối với Công ty BiBiCa......................................................................................... 78
3.6. Tóm tắt chương 3 ..................................................................................................... 76

KẾT LUẬN .......................................................................................................... 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 80

PHỤ LỤC


External Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên ngoài).

IFE

Internal Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên trong).

QSPM

Ma trận hoạch định có khả năng định lượng

SWOT

Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - thách thức.

TAS

Tổng điểm hấp dẫn

HĐQT

Hội đồng quản trị

RD

Bộ phận nghiên cứu phát triển

CBCNV

Cán bộ công nhân viên



DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE ........................................ 14
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE.......................................... 16
Bảng 1.3: Ma trận SWOT ...................................................................................... 17
Bảng 1.4: Ma trận QSPM ...................................................................................... 19
Bảng 2.1: Quá trình hình thành và phát triển BiBiCa ............................................. 22
Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng bình quân của từng loại sản phẩm qua các năm

…….28

Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP từ 2005 - 2012 ................................................ 30
Bảng 2.4: So sánh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu.................................................. 37
Bảng 2.5: Sở thích tiêu dùng khách hàng theo từng vùng....................................... 39
Bảng 2.6: Danh sách các nhà cung cấp nguyên vật liệu cho Công ty trong nước.... 39
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty ...................... 43
Bảng 2.8: Số lượng cán bộ công nhân viên (bao gồm cả lực lượng bán hàng) ........ 45
Bảng 2.9: Cơ cấu lao động theo trình độ và tính chất công việc (tháng 12/2012) ... 46
Bảng 2.10: Báo cáo hoạt động T/C BiBiCa từ 2010– 2012………………..………48
Bảng 2.11: Tổng hợp các chỉ tiêu phân tích ........................................................... 50
Bảng 2.13: Hệ thống máy móc, trang thiệt bị của Công ty BiBiCa......................... 53
Bảng 2.12: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ................................................. 56
Bảng 3.1: Chỉ tiêu tăng trưởng dự báo doanh thu của Công ty đến năm 2020 ........ 61
Bảng 3.2: Bảng phân tích ma trận SWOT công ty BiBiCa ..................................... 63
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm S-O ............................................................... 65
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm W-O ............................................................. 66
Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm S-T ............................................................... 67
Bảng 3.6: Ma trận QSPM cho nhóm W-T .............................................................. 68
Bảng 3.7: Tóm tắt các chiến lược .......................................................................... 69


phẩm của cả nước ta lên một tầm cao mới. Tuy nhiên, vì nước ta đã gia nhập Tổ
chức Thương mại thế giới (WTO), môi trường kinh doanh chắc chắn sẽ có nhiều
thay đổi, nếu chỉ dựa vào các ưu thế và kinh nghiệm kinh doanh trước đây thì
Bibica sẽ không thể đứng vững và tiếp tục phát triển. Với mong muốn góp phần tìm
ra hướng đi nhằm giữ vững được vị thế của Công ty Bibica trong tương lai, đồng
thời, nhằm vận dụng những kiến thức được học ở chương trình cao học, tôi đã chọn
đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần BiBiCa đến
năm 2020” để viết luận văn thạc sĩ kinh tế.

2. Lý do chọn đề tài
Bánh kẹo là một trong những mặt hàng xuất khẩu mang lại giá trị lớn của
nước ta, với vị thế đó nên trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu và rộng trên nhiều
mặt như hiện nay trước những biến động của thị trường thế giới mặt hàng này
không tránh khỏi những tác động từ nhiều phía. Đây chính là thách thức to lớn đối
với các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo đó là: làm sao sản xuất kinh doanh đạt hiệu
quả cao nhất và có sức cạnh tranh cao so với các đối thủ. Điều này đòi hỏi mỗi
doanh nghiệp phải tự xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh có hiệu quả,
đánh giá đúng khả năng của thị trường, xác định được các nguồn lực tự có để đầu
tư, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh đúng hướng, nhằm nâng cao hiệu quả và
sức cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh.

Footer Page 15 of 166.


Header Page 16 of 166.

2

Công ty cổ phần bánh kẹo Bibica là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bánh
kẹo được thành lập hơn 20 năm, có quy mô khá lớn, tuy nhiên hiệu quả sản xuất


Header Page 17 of 166.

3

5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được lấy từ nhiều nguồn như: Các dữ liệu do Công
ty cung cấp, Dữ liệu lấy từ sách, báo, Internet.
Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp thu được từ việc quan sát, hỏi một số nhân viên và
khảo sát lấy ý kiến của các chuyên gia trong Công ty.
Phương pháp xử lý dữ liệu: Có nhiều phương pháp, nhưng ở đề tài này chủ
yếu sử dụng các phương pháp sau:
Phương pháp so sánh là phương pháp xem xét một chỉ tiêu dựa trên việc so
sánh với một chỉ tiêu cơ sở, qua đó xác định xu hướng biến động của chỉ tiêu cần
phân tích. Tùy theo mục đích phân tích, tính chất và nội dung của các chỉ tiêu kinh
tế mà ta có thể sử dụng các kỹ thuật so sánh thích hợp như so sánh tuyệt đối, so
sánh tương đối.
Phương pháp thống kê mô tả là phương pháp lập bảng biểu, vẽ đồ thị và tính
toán số, nhằm tóm tắt tổng hợp dữ liệu. Bao gồm: Thu thập dữ liệu, sắp xếp dữ liệu,
tóm tắt tổng hợp dữ liệu, diễn đạt dữ liệu… Mục đích là mô tả hiện trạng hiện tại.
Phương pháp khảo sát : là phương pháp lập bảng câu hỏi , lấy ý kiến của các
chuyên gia, các phòng ban của Công ty Bibica.

6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được trình bày gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu.
Chương 2. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty.
Chương 3. Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty BiBiCa đến năm 2020.


chiến lược kinh doanh, hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược
cần đưa ra những hành động cũng như hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách
thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng
lẻ, đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả khả quan cho doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên

Footer Page 18 of 166.


Header Page 19 of 166.

5

quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung
giải quyết một vấn đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra.Như
vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như
những hoạt động có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động với nhau
đó mới chính là mục tiêu của doanh nghiệp.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm
mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường.
Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp tìm được những ưu thế cạnh
tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa doanh nghiệp chiếm được vị thế
chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lươc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được
xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn
lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy
các nhà quản trị phải xây dựng chiến lược thật chính xác các chi tiết từng nhiệm vụ
của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ
thay đổi của môi trường kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục

tư, phòng marketing. Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà
chức năng của nó quy định. Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ
phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban
giám đốc. Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì hiệu quả hoạt động
đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là
giới hạn. Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối
hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục
tiêu chung của doanh nghiệp. Đó chính là chiến lược kinh doanh. Như vậy chiến
lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các
nguồn lực này.
Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động
hướng mục tiêu sát với thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ mọi quyết định và hành
động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp cũng như những thời cơ và đe dọa của môi trường kinh doanh. Tất cả
đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh. Do vậy, mọi hoạt động
sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp. Các nhà quản trị
biết được sẽ khai thác những ưu thế cạnh tranh nào, tận dụng những thời cơ nào.

1.3. Phân loại chiến lược
Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà
quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù
hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh

Footer Page 20 of 166.


Header Page 21 of 166.

7


Footer Page 21 of 166.


Header Page 22 of 166.

8

phận nghiên cứu và phát triển thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài
chính kế toán, sản xuất… sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu
trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được.

1.4. Quy trình xây dựng chiến lược
1.4.1. Sứ mạng
Theo Fred R. David (2006) thì việc xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến
lược hiện tại của tổ chức là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì với
tình hình và điều kiện Công ty có thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả có thể áp
đặt một hành động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến
lược. Việc một tổ chức đang đứng ở đâu có thể được xác định phần lớn bởi vị trí ở
đâu mà tổ chức từng trải qua.Quá trình quản trị chiến lược phải năng động và liên
tục, một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi
hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó các hoạt động
hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở liên tục,
không chỉ vào lúc cuối năm hay đầu năm mà quá trình quản trị chiến lược thực sự
không bao giờ kết thúc.
1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài
1.4.2.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ
mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế thay đổi đang diễn ra. Những số liệu
thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh
tranh của công ty. Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối

lớn của xã hội, công chúng ngày càng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi
trường tự nhiên. Nhiều tổ chức đã nêu ra những vấn đề khác nhau về môi trường với
chính phủ, như thiếu năng lượng, việc sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên,
tất cả các vấn đề đó khiến các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định
và các biện pháp thực hiện các quyết định.
Yếu tố công nghệ: Công nghệ là một yếu tố năng động, có sự thay đổi liên tục,
vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như nguy cơ. Ít có
ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ. Kinh
te6` ngày càng phát triển thì chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra
cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển
của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những
sản phẩm mới thay thế sản phẩm cu, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong
ngành và làm các sản phẩm trở nên lạc hậu.

Footer Page 23 of 166.


Header Page 24 of 166.

10

1.4.2.2. Môi trường vi mô
Theo mô hình của Michael E. Porter (1985), 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối
cảnh cạnh tranh của một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người
cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

Các đối thủ
tiềm năng
Nguy cơ đe dọa từ các đối
thủ cạnh tranh mới vào cuộc

Footer Page 24 of 166.


Header Page 25 of 166.

11

quản trị trong việc nhận diện đối thủ cạnh tranh là họ hoàn toàn nhìn từ góc độ nhà
cung ứng chứ không phải nhìn từ góc độ của một khách hàng.
Đối thủ cạnh tranh: Trong quá trình hoạt động, Công ty phải đối đầu với nhều
loại đối thủ cạnh tranh, vì vậy sự nhận dạng và hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh
có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với Công ty. Có các dạng đối thủ cạnh tranh tiêu
biểu như:
- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu: Là các Công
ty sản xuất các sản phẩm có công dụng giống nhau, cung cấp cho cùng đối tượng
khách hàng mục tiêu với giá tương tự.
- Đối thủ cạnh tranh sản xuất các sản phẩm thay thế: là các Công ty sản xuất
các sản phẩm khác, đáp ứng cùng nhu cầu của khách hàng mục tiêu.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là các Công ty ra đời sau, ứng dụng công nghệ
mới để sản xuất sản phẩm mới thay thế sản phẩm hiện tại của Công ty và các đối
thủ cạnh tranh trực tiếp. Sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn bao giờ cũng là một
mối đe dọa thường trực đối với các Công ty. Do đó, các Công ty cần theo dõi sát
tình hình thị trường, tình hình ngành để dự báo về các đối thủ tiềm ẩn và có giải
pháp để đối phó hữu hiệu. Đối thủ cạnh tranh cùng phân chia túi tiền của khách
hàng mục tiêu. Đây là các Công ty sản xuất các sản phẩm khác công dụng nhưng
cùng hướng đến túi tiền của khách hàng mục tiêu của Công ty. Nỗ lực hoạt động
Marketing của các Công ty đó có thể làm khách hàng mục tiêu thay đổi ý định trong
việc mua sắm hàng hóa, nhất là các hộ gia đình có giới hạn ngân sách trong từng
thời kỳ nhất định.
Khách hàng: là một phần không thể tách rời của Công ty. Nếu lượng khách