ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRƢỜNG ĐẠI
HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

TRẦN THỊ BÍCH NGỌC

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠICÔNG TY TNHHĐẦU TƢ HÀ ĐÔ
HIỆN NAYVÀ MỘT SỐGIẢI PHÁP

Luận văn Thạc sĩ chuyên ngành Khoa học quản lý
Mã số: Đào tạothí điểm
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS Hoàng Văn Luân
Hà Nội –2016


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠNDANH
MỤC

CÁC

CHỮVIẾT TẮT........................................4

DANH
MỤC
CÁC
BIỂU.............................................5

BẢNG

PHẦN

nghiên cứu.......................................9

vi

nghiên cứu.......................................9

5. Mẫu khảo sát...............................................................10
6. Câu hỏi nghiên cứu.........................................................10
7. Giả thuyết nghiên cứu......................................................10
8.

Phƣơng

pháp

nghiên cứu......................................................11

9. Kết cấu của luận văn......................................................12
CHƢƠNG 1. CƠ SỞLÝ LUẬN VỀĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
131.1. Khái niệm và vai trò của đánh giá thực hiện công việc............13
1.1.1. Khái niệm đánh giá thực
1.1.2. Vai trò của đánh giá thực
1.2. Quy trình đánh giá thực

hiện công việc.................................13
hiện công việc..............................15
hiện công việc..............................18

1.2.1. Xác định mục tiêu và chu kỳđánh giá thực hiện công việc........18
1.2.2. Xây dựng tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá thực hiện công việc....20


2.1.1.

Lịch

2.1.2.

Cơ

thiệu

vềCông ty TNHH Đầu tƣ Hà Đô........................36

sửhình thành và phát triển
cấu

tổchức

2.1.3. Đặc điểm sản
ty...........................44
2.1.4.

Đặc

điểm

xuất

của
kinh

2.2.2. Tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc................50
2.2.3. Phương pháp đánh giá thực

hiện công việc...........................54

2.2.4. Hình thức và quy trình đánh giá thực hiện công việc...............55
2.2.5. Lựa chọn người đánh giá vàđào tạo người đánh 5
giá................92
.2.6. Thông tin phản hồi trong đánh giá thực hiện công việc............63
2.2.7.

Sửdụng

kết

quảđánh giá thực

hiện công việc.......................66

2.3.Nhận xét chung vềcông tác đánh giá thực hiện công việccủa nhân viêntại
Côngty TNHH Đầu tƣ Hà Đô................................66
2.3.1.

Ưu điểm...................................................................66


2.3.2.
chế.....................................................................67

Hạn

hiện
công việc....................................................91
3.3.5. Đẩy mạnh hơn nữa công tác truyền thông vềđánh giá thực hiện công
việc...................................................................96Tiểu
Chƣơng 3...............................................................97KẾT
LUẬN........................................................................98
DANH
MỤC TÀI LIỆU
KHẢO....................................100

THAM

PHỤLỤC........................................................................102

giá

kết


DANH MỤC
CÁC CHỮVIẾT TẮT
BSCThẻđiểm cân bằng (Balanced scorecard)
CBCNVCán bộcông nhân viên
ĐGTHCVĐánh giá thực hiện công việc
HCNSHành chính nhân sự
KPIChỉsốđo lường hiệu suất(Key performance Indicator)
NXBNhà xuất bản
TNHHTrách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

không khí tổchức .
Nhân tốthen chốt liên quan đến thành công trong dài hạn của một tổchức
là khảnăng đo lường mức độthực hiện công việc của nhân viên. Đánh giá
thực hiện công việc là một trong những công cụhữu dụng nhất mà một
tổchức thường sửdụng đểduy trì và thúc đẩy hiệu suất công việc nhằm đạt
đến mục tiêu chiến lược của tổchức.
Đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo
hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của
công ty. Đánh giá thực hiện công việc còn là một công

iảnhận thấy vấn đềđánh giá thực
hiện công việc của nhân viên mặc dù đã được nghiên cứu nhiều nhưng nhiều
doanh nghiệp còn lúng túng trong thực hiện,chưa tìm ra được hệthống đánh giá đặc
thù phù hợp với mục tiêu chiến lược cũng như đặc thù sản xuất, kinh doanh của
doanh nghiệp. Do đó, với mong muốn góp phần nâng cao chất lượng đánh giá thực
hiện công việc ởmột doanh nghiệp cụthể, tôi quyết định chọn đềtài nghiên cứu
“Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH Đầu tư Hà Đô hiện nay và một
sốgiải pháp”.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứuTrên thực tếhiện nay có nhiều đềtài nghiên cứu,
phân tích vềcông tác đánh giá thực hiện công việc, hiệu quảcông việc của người
lao động thông qua các phương pháp đánh giá khác nhau như căn cứtrên cơ sởquản
lý mục tiêu hay chỉsốđo lường hiệu quảcông việc KPI... Các công trình nghiên cứu
trước đây là nguồn tư liệu tham khảo vô cùng cần thiết cho tác giảtrong quá trình
xây dựng luận văn của mình. Trong các nghiên cứu liên quan tới luận văn, nổi bật
có một sốcông trình nghiên cứu tiêu biểu mà tác giảsưu tầm, khảo cứu, tìm hiểu
như sau:


-Cuốn sách “Cẩm nang quản lý -Đánh giá năng lực nhân viên” của Hoàng Ngọc
Tuyến, Lê Ngọc Phương Anh, Công ty đào tạo kỹnăng chuyên nghiệp, NXB Tổng


.3.1. Nhiệm vụnghiên cứu Đểđạt mục tiêu trên, luận văn giải quyết một sốnhiệm
vụsau:
-Hệthống hóa cơ sởlý luận vềđánh giá thực hiện công việc.
-Khảo sát thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH Đầu tư Hà
Đô trong thời gian vừa qua.
-Đềxuất một sốgiải pháp cho đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
TNHH Đầu tư Hà Đô trong thời gian tới.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứuĐánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty
TNHH Đầu tư Hà Đô.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
-Phạm vi không gian: Đềtài được nghiên cứu tại Công ty TNHH Đầutư Hà Đô.
-Phạm vi thời gian: 5 năm từ2010 đến 2015.5. Mẫu khảo sátKhảo sát 120 người
tạiCông ty TNHH Đầu tư Hà Đô theo cơ cấu nhưsau: Nam: 81 người, Nữ: 39
người.
-Phòng Tài chính kếtoán: 12 người.
-Phòng Kinh doanh: 53 người.
-Phòng Dịch vụkhách hàng: 16 người -Phòng Hành chính -Nhân sự: 7 ngườiPhòng Xuất nhập khẩu: 6 người
-Phòng Kỹthuật: 20 người
-Phòng Quản lý dựán: 6 ngườiMẫu khảo sát tác giảlựa chọn tập trung chủyếu
vào nhân viên kinh doanh vì hai lý do: Nhân viên kinh doanh chiếm tỷtrọng lớn
nhất trong nguồn nhân lực của Công ty và nhân viên kinh doanh thướng có tương
tác với nhiều đối tượng khác trong quá trình thực hiện công việc
-một trong những yếu tốquan trọng trong việc nghiên cứu, xem xét công tác
đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH Đầu tư Hà Đô.
6. Câu hỏi nghiên cứuĐánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH Đầu tư Hà
Đô thời gian qua có những ưu điểm và hạn chếgì? Giải pháp nào có thểđược triển
khai nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
TNHH Đầu tư Hà Đô trong thời gian tới?


Trường hợp khảo sát cho thấy, nhân viên Công ty chưa thật hiểu hết nội dung
cũng như ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc, chúng tôi sẽđềxuất những giải
pháp cụthểvềvấn đềtruyền thông của Công ty.


-Trên cơ sởkhảo sát, xửlý phiếu khảo sát, chúng tôi cũng tiến hành phỏng vấn ban
lãnh đạo và các cán bộtrong Công ty với các câu hỏi liên quan đến đềtài đểlàm rõ
hơn những vấn đềcòn tồn tại cũng như mong muốn củalãnh đạo và nhân viên đối
với công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty.
Tác giảtiến hành phỏng vấn sâu 6 người được cơ cấu thành các nhóm như sau:
Nhóm 1: Ban lãnh đạo công ty: 01 người; Nhóm 2: Cán bộquản lý (các trưởng
nhóm/bộphận/phòng, ban): 02 người; Nhóm 3: Cán bộnhân viên: 03 người. 9. Kết
cấu của luận vănNgoài phần mởđầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và
phụlục, Luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1. Đánh giá thực hiện công việc
Chương 2. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHHĐầu tư Hà
Đô
Chương 3. Một sốgiải pháp cho đánh giá thực hiện công việc tại Công tyTNHH
Đầu tư Hà Đô


CHƢƠNG 1. CƠ SỞLÝ LUẬN VỀĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.1. Khái niệm, vai trò của đánh giá thực hiện công việc
1.1.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việcCông việc là tất cảnhững nhiệm
vụđược thực hiện bởi cùng một người lao động hoặc là tất cảnhững nhiệm vụgiống
nhau được thực hiện bởi một sốngười lao động [18, tr.1]. Đánh giá nhân viên hay
còn gọi là đánh giá hiệu quảlàm việc của nhân viên là quy trình đã được chuẩn
hóa đểthu thập thông tin từcác cấp bậc quản lý vềhành động và ứng xửtrong
chuyên môn nghiệp vụcủa toàn bộnhân sự[21, tr.1].Đánh giá thực hiện công việc là
một trong những nội dung quan trọng của hoạt động quản lý nguốn nhân lực.

Đánh giá chính thức được hiểu là sựban hành công khai các văn bản, quy định liên
quan đến hoạt động đánh giá. Tính chính thức được biểu hiện ởchỗcác văn bản
chỉrõ được mục tiêu đánh giá là gì, tiêu thức cụthểra sao, chu kỳđánh giá, phương
pháp đánh giá, người đánh giá, cách chấm điểm... kèm theo đó là các hình thức
khen thưởng, kỷluật với các kết quảthu được. Bên cạnh đó, sựđánh giá cần phải
minh bạch và có sựtrao đổi, thảo luận giữa nhà quản lý và người lao động đểcác
kết quảđược khách quan và rõ ràng.
Đối tượng đánh giá của quá trình đánh giá thực hiện công việc không phải là năng
lực, phẩm chất đạo đức, trình độgiáo dục và đào tạo, kỹnăng của người lao động
mà đó chính là sựthực hiện công việc của người lao động.Kết quảthông tin thu thập
trong quá trình đánh giá được so sánh với các tiêu chuẩn cơ bản đã được xây dựng
từtrước.
Cơ sởcủa các tiêu chuẩn này là bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của hoạtđộng
phân tích công việc. Kết quảđánh giá thực hiện công việc sẽđược thảo luận bởi
người lao động và người đánh giá cung cấp thông tin cho người lao động biết
vềmức độthực hiện công việc của mình nhằm mục đích thu thập thông tin phản hồi
giúp cho chương trình đánh giá đảm bảo sựcông bằng, chính xác.
Đồng thời giúp người lao động nắm bắt được cách thức thực hiện công việc của
mình một cách tốt hơn.Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sựđo
lường một cách hệthống, chính thức và công khai kết quảthực hiện công việc so
với các tiêu chuẩn đã đềra.
Đánh giá thực hiện công việc là sựđo lường bởi các kết quảthực hiện công việc
có thểđược lượng hóa bằng điểm số, liệt kê các sựkiện hoặc so sánh sựthực hiện
công việc của các cá nhân.Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách
hệthống vì nó được xây dựng theo trình tự, nó bao gồm các yếu tốcơ bản, có mối
liên hệmật thiết với nhau, đó là: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường
sựthực hiện


công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa người lao

và nguyện vọng của người lao động. Người lao động từđó thay đổi cách thức làm
việc cũng như hành vi, thái độcủa mình đểnâng cao năng xuất lao động, hoàn thành
mục tiêu của tổchức [16, tr.1].


Việc đánh giá đúng kết quảlàm việc của người lao động có ý nghĩa rất lớn đối với
cảnhà quản lý và người lao động.Dựa trên kết quảđánh giá này đểđánh giá được
hiệu quảthực hiện công việc của các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác.
Ngoài việc giúp nhà quản lý đưa ra được các quyết định nhân sự, kết quảcủa đánh
giá thực hiện công việc còn giúp nhà quản lý và các cấp lãnh đạo có thểđánh giá
được hiệu quảcủa các hoạt động chức năng vềnguồn nhân lực khác như tuyển
dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, thăng tiến từđó kiểm điểm mức độhiệu
quảvà đúng đắn của hoạt động đó, đồng thời cũng khắc phục và có hướng điều
chỉnh sao cho phù hợp. Sựhợp lý và đúng đắn của việc sửdụng hệthống đánh giá
cũng như thông tin phản hồi các kết quảthu được sẽgiúp tạo động lực cho người
lao động, cải thiện bầu không khí tâm lý xã hội trong các tập thểlao động và phát
triển thái độlàm việc, đạo đức của người lao động.Đảm bảo lợi ích cho người lao
động: Vì mọi kết quảđánh giá sẽđược lưu vào hồsơ nhân viên.
Do vậy, việc người lao động được đánh giá đúng năng lực của mình sẽảnh hưởng
tới những quyền lợi mà họcó thểđược nhận trong tương lai như tiền thưởng,
chếđộthăng tiến, đào tạo phát triển... Ngược lại nếu kết
quảđánh giá bịsai lệch, không dựa vào các tiêu chí đánh giá mà chỉcăn cứtheo thâm
niên công tác hay theo ý kiến chủquan của người đánh giá thì kết quảđánh giá
sẽlàm người lao động có suy nghĩ không muốn cốgắng và ỷlại vào công việc. Vì
thếhệthống đánh giá hợp lý, khách quan và cho kết quảđúng sẽđảm bảo lợi ích
cho người lao động và tạo động lực khiến họmuốn phấn đấu hơn nữa.Giúp
người lao động có thái độtốt hơn, tạo bầu không khí làm việc lành mạnh: Một
hệthống đánh giá hiệu quảsẽgiúp người lao động thấy công sức của mình bỏra
được ghi nhận, họsẽluôn có ý chí muồn phấn đấu trong công việc thay vì thái
độlười biếng và ỷlại nếu như công tác đánh giá không được thực hiện đúng mục

dùng đểcung cấp các thông tin ngược cho nhân viên vềhiệu quảcông việc của họ.
Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cốcác hành vi lao động trong
mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độvà
tác phong làm việc. Đểphục vụchocác mục tiêu phát triển, các nhà quản trịphải
sửdụng hệthống đánh giá hiệu quảcá nhân có thểđưa ra được các thông tin riêng
liên quan tới các mức độkhác nhau của hiệu quảcông việc. Ngày nay mục đích phát
triển ngày càng được coi trọng hơn
.Mục tiêu điều hành: Trong trường hợp này, phân loại hiệu quảđược dùng đểđiều
hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quảcủa các hoạt
động quản lý nhân lực nói riêng như: tuyển chọn nhân viên, huấ

luyện, phát triển, trảlương theo hiệu quả.


1.2.1.2. Chu kỳđánh giá thực hiện công việcChu kỳđánh giá là khoảng thời gian
giữa hai lần đánh giá, chu kỳđánh giá thường là 6 tháng hoặc 1 năm. Việc xác định
chu kỳđánh giá dài hạn hay ngắn hạn phụthuộc vào đặc điểm công việc và mục
tiêu quản lýcó tổchức đánh giá thực hiện công việc nhân viên của mình không theo
thời gian mà theo quản lý hay theo từng dựán.Chu kỳđánh giá không nên quá dài,
bởi vì việc thu thập thông tin cho một quá trình đánh giá dài sẽthiếu chính xác,
không đầy đủ, do đó kết quảđánh giá sẽbịsai lệch. Chu kỳđánh giá không nên quá
ngắn vì chu kỳđó có thểchưa phản ánh hết được quá trình thực hiện công việc.
Ngoài ra, các tổchức cũng cần có thông tin quản lý và đánh giá kịp thời đểđưa ra
các quyết định nhân sựhợp lý đólà một biện pháp tạo động lực cho người lao động
[22, tr.4].
1.2.2. Xây dựng tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá thực hiện công việc
1.2.2.1. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc* Thiết lập tiêu chuẩn đánh giáThiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sởphân tích công việc và bản mô tảcông
việcTiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độthực hiện công
việc của nhân viên. Do đó, thiết lập một hệthống tiêu chuẩn đánh giá khảthi, phù
hợp điều đầu tiên người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm được cong việc của

Công ty General Motors và Whirlpool đặt ra những mục tiêu vềchi phí chất
lượng và tốc độ.
Họđã phát triển những thang đo đểxác định và so sánh mức độthực hiện công việc
của nhân viên của Công ty trên toàn thếgiới
.-Tiêu chuẩn phải bao quát, không khiếm khuyết
Một yếu tốthứhai cần xem xét khi xác lập tiêu chuẩn thực hiện đó là mức độcác
tiêu chuẩn có thểbao quát toàn bộnhững nhiệm vụđặt ra đối với nhân viên. Khi
tiêu chuẩn đánh giá tập trung chỉvào một tiêu chí nào đó (ví dụnhư tiêu chí
vềdoanh thu bán hàng) mà loại bỏnhững tiêu chí quan trọng khác không thểđịnh
lượng được (ví dụchăm sóc khách hàng), lúc đó hệthống đánh giá bịxem là tiêu
chuẩn đánh giá không bao quát.
-Tiêu chuẩn không bịđồng nhấtCũng như tiêu chí thực hiện công việc bịxem là
khiếm khuyết, tiêu chí còn có thểbịxem là bịđồng nhất. Có những nhân tốnằm
ngoài sựkiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của
họ.
Ví dụ: việc so sánh mức độthực hiện công việc của những công nhân sản xuất
không nên bịđồng nhất bởi yếu tốcho rằng những công nhân đó có thiết bịmáy
móc mới hơn.
Sựso sánh mức độthực hiện công việc của nhân viên bán dịch vụdu lịch không nên
bịđồng nhất bởi yếu tốlãnh thổkhác nhau thì tiềm năng thương mại khác nhau.


-Tiêu chuẩnđánh giá phải rõ ràng, có cơsở, đáng tin cậyĐộtin cậy của tiêu chuẩn
hàm ý đềcập đếnmứcđộổnđịnh và nhất quán của tiêu chuẩn, hoặc cũng có thểlà
mức độthực hiện công việc mà nhân viên có thểduy trì theo một thời gian.
Trong việc bình chọn, đột tin cậy có thểđượcđo lường qua mối tương quan giữa
hai bộtiêu chuẩn bình chọn do một người bình chọn hoặc hai người bình chọn khác
nhau.
Ví dụ: hai người lãnh đạo có thểbình chọn cùng một cá nhân đểdựđoán mức độphù
hợp trong việc đềbạt anh ấy hoặc chịấy.


-Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc ( T):
Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quảhoàn thành công việc tương ứng với thời
gian qui định.Thông thường các tiêu chí này có thểsuy ra từbảng mô tảcông việc
bao gồm cả2 phần:

Tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn vềkết quảthực hiện công
việc. Các tiêu chuẩn thành quảnày thường được lập bởi người có năng lực, trình
độcao và phải am hiểu tính chất từng loại công việc sâu sắc. Việc xác định các tiêu
chuẩn (mức thành quảkì vọng) và là chuẩn đểso sánh với việc thực hiện thực tếcó
thểđo lường được, dễhiểu sẽcó lợi cho cảtổchức và nhân viên [19, tr.2].



1.2.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc
1.2.3.1. Phương pháp đánh giá bằng bảng điểm và đồthị.Đây là phương pháp đơn
giản và phổbiến nhất đểđánh giá thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những
điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, sốlượng công việc...và
sắp xếp thứtựtheo đánh giá thực hiện công việc từmức kém nhất đến xuất sắc, hoặc
theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100).
Mỗi nhân viên sẽđược cho điểm phù hợp với mức độthực hiện từng điểm chính
theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung vềtình hình
thực hiện công việc của nhân viên.Bảng
1.1: Bảng đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viêntheo phương pháp
cho điểm
-Họtên

nhân

viên:-Công

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1.Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình Phân tích lao động xã hội, NXB Laođộng Xã
hội.
2.Bùi Văn Danh -MBA. Nguyễn Văn Dung -Lê Quang Khôi (2011), Quản trịnguồn
nhân lực, NXB Phương Đông.


3.Trần Kim Dung (2005), Đo lường mức độthỏa mãn với công việc trong điều
kiện ởViệt Nam,Tạp chí khoa học công nghệ, Đại học Quốcgia TP. HồChí Minh
12/2005.
4.Trần Kim Dung (2005), Nhu cầu, sựthỏa mãn của nhân viên và cam kết
tổchức, NXB Tổng hợp TP. HồChí Minh.
5.Trần Kim Dung (2011), Quản trịnguồn nhân lực, NXB Tổng Hợp TP. HồChí
Minh.6.Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2005), Quản trịnhân lực, Nhà xuất bản
Thống kê. 7.Nguyễn Vân Điềm -Nguyễn Ngọc Quân (2010), Quản trịnguồn nhân
lực, NXB Đại Học Kinh tếquốc dân.
8.Lê Thanh Hà (2012), Giáo trình Quản trịnhân lực, NXB Lao động Xã hội.
9.Nguyễn Thành Hội (2002), Quản trịnhân sự, Nhà xuất bản Thống kê.
10.Hoàng Văn Luân, Nguyễn ThịKim Chi, Nguyễn Anh Thư (2012), Quản lý
nguồn nhân lực, Tập bài giảng, Trường Đại học Khoa học Xãhội và Nhân văn, Đại
học Quốc gia Hà Nội.
11.Ngô Kim Thanh ( 2011), Giáo trình quản lý chiến lược, Nhà Xuất Bản Đại Học
Kinh TếQuốc Dân, Hà Nội
12.NguyễnHữu Thân (2008), Quản trịnhân sự, Nhà xuất bản Lao động-Xã hội.
13.Nguyễn Tiệp (2011), Quản trịnhân lực hiện đại trong nền kinh
tếthịtrường,Nhà xuất bản Lao động -Xã hội.