BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN MINH TUẤN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA QUỐC TẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH


II

HÀ NỘI - 2017

II


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN MINH TUẤN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA QUỐC TẾ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TS. NGUYỄN THỊ NGỌC HUYỀN

TỪ VIẾT TẮT
Công ty
IDP
NLĐ
HCNS
CBCNV
HĐQT
SXKD
BHTN
BHYT
BHXH
TNCN

NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ
Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế
Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế
Người lao động
Hành chính – Nhân sự
Cán bộ công nhân viên
Hội đồng quản trị
Sản xuất kinh doanh
Bảo hiểm thất nghiệp
Bảo hiểm y tế
Bảo hiểm xã hội
Thu nhập cá nhân

II


DANH MỤC BẢNG BIỂU

36

Bảng 2.6:

Kết quả khảo sát xác định nhu cầu của người lao động tại Công ty

43

Bảng 2.7:

Bảng hệ thống ngạch bậc lương chức danh IDP

44

Bảng 2.8:

Tiền lương trung bình theo vị trí công việc

46

Bảng 2.9:

Chế độ phụ cấp của Công ty

47

Bảng 2.10: Tiền Thưởng các ngày lễ tết của Việt Nam năm 2015

48



III

55
56


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sửa sau khi chốt nội dung
TRANG
Sơ đồ 2.1:

Sơ đồ tổ chức và điều hành Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế

33

Hình 1.1:

Tháp nhu cầu của Maslow

8

Hình 1.2:

Hai nhóm yếu tố trong học thuyết của F. Herzberg

11

Hình 2.1:


để làm sao phát hiện ra nhu cầu của người lao động, rồi tạo ra sự thỏa mãn cho nhân
viên bằng việc gắn chặt vào việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp hoặc họ phân
chia mục tiêu của tổ chức cho từng nhóm, bộ phận nhân viên thực hiện từng mục
tiêu nhỏ, đồng thời không ngừng khuyến kích, tạo động lực cho nhân viên hăng say
làm việc, tạo ra năng suất lao động cao, tăng khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị
trường. Vì vậy, việc tạo động lực lao động vừa là trách nhiệm, vừa là mục tiêu đối
với mọi nhà quản trị.
Việt Nam đang có những bước đổi thay lớn trong những thập kỷ gần đây,
nhất là từ sau Đại hội lần thứ VI quyết định chuyển nền kinh tế tập trung sang nền
kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Sự hội nhập kinh tế và văn hóa với
quốc tế ngày một sâu và rộng cùng với sự mở rộng hệ thống luật pháp cho phép
những công ty không thuộc sở hữu nhà nước được thành lập và hoạt động trong và
ngoài lãnh thổ. Các công ty này ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong công cuộc
xây dựng và phát triển đất nước. Trong đó có sự đóng góp của Công ty Cổ phần Sữa
Quốc tế, với gần 2000 lao động hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh
các sản phẩm từ sữa, hàng năm đóng góp hàng chục tỉ đồng tiền thuế cho nhà nước
và mở ra hàng nghìn cơ hội việc làm cho lao động trong nước khu vực Hà Nội và
TP Hồ Chí Minh. Có được thành quả trên chính sự là sức mạnh của sự đoàn kết,

1


gắn bó giữa ban lãnh đạo và đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty đã luôn
cố gắng chung sức vượt qua những khó khăn, hà khắc của thị trường. Tuy nhiên,
với sự mở rộng nhanh chóng về quy mô và số lượng nhân sự như hiện nay đòi hỏi
ban lãnh đạo công ty cần có những chính sách, chiến lược quản trị phù hợp nhằm
kích thích người lao động tăng năng suất để tạo ra lợi thế doanh nghiệp từ nguồn
vốn nhân lực này. Nhận thức được vấn đề này, cùng với sự định hướng, chỉ dẫn của
PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, tác giả lựa chọn đề tài “ Tạo động lực làm việc
cho người lao động tại Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế” làm đề tài luận văn thạc sỹ

không được thỏa mãn thì nhu cầu thấp hơn sẽ được phục hồi.
Nối tiếp sự nghiên cứu của các tác giả trên thế giới, các tác giả tại Việt Nam
cũng đưa ra những đóng góp ý nghĩa và có giá trị thực tiễn như PGS.TS Trần Xuân
Cầu nhận định, nhu cầu được hiểu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất
phát từ những nguyên nhân khác nhau. Nhu cầu rất đa dạng, gồm nhiều loại khác
nhau: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu thiết yếu, nhu cầu không thiết
yếu, nhu cầu trước mắt và nhu cầu lâu dài. Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì sẽ
xuất hiện một nhu cầu mới và lại thúc đẩy con người hành động để thỏa mãn nhu
cầu mới đó. Tuy nhiên nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc hành động
của con người mà chính lợi ích mới là động lực chính thúc đẩy con người. Nhà
quản trị là người phải biết dung hòa và phát triển lợi ích giữa người lao động và
người sử dụng lao động.
Tác giả Mai Quốc Bảo (2009) với đề tài luận văn thạc sỹ Đại học Kinh tế
quốc dân “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Xi
măng Việt Nam” nghiên cứu về thực trạng và đưa ra các nhóm giải pháp áp dụng
thực tiễn tại doanh nghiệp này.
Tác giả Lưu Thị Hoàng Ngọc (2015) với đề tài luận văn thạc sỹ Đại học
Kinh tế là “ Tạo động lực làm việc tại Xí nghiệp Chế biến Lâm sản Hòa Nhơn” đã
đưa ra những phương pháp và thiết kế nghiên cứu riêng của mình từ những đúc rút
của những nhà khoa học đi trước để từ đó nghiên cứu thực trạng công tác tạo động
lực tại Xí nghiệp và đưa ra những giải pháp hoàn thiện áp dụng tại Xí nghiệp này.
Những tác giả trên đều đã nghiên cứu những vấn đề chung về tạo động lực
làm việc cho người lao động, những nguyên lý và các phương pháp tiếp cận với nhu
cầu, lợi ích của người lao động hoặc đưa ra những biện pháp để bổ sung, hoàn

3


thiện công tác này tại một doanh nghiệp cụ thể. Tuy nhiên quản trị nhân lực là một
nghệ thuật và không thể áp dụng dập khuôn, máy móc những nghiên cứu của các

Chương Mỹ, TP Hà Nội.
Phạm vi thời gian: Nghiên cứu trên cơ sở các dữ liệu trong khoảng thời gian
2012 – 2016 và đề xuất các giải pháp đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
•

Phương pháp thu thập thông tin
- Thông tin thứ cấp: các tài liệu, bài giảng, đề tài nghiên cứu khoa học, sách

báo, tạp chí… có liên quan đến vấn đề nghiên cứu và tài liệu, báo cáo bằng văn bản
tại các phòng ban trong công ty có liên quan đến các chính sách về quản trị nguồn
nhân lực trong Công ty.
4


- Thông tin sơ cấp: sử dụng bảng hỏi, số lượng khoảng 300 bản.
- Đối tượng điều tra: Cán bộ, công nhân viên trong Công ty, từ quản lý cấp
cao đến nhân viên thừa hành.
- Nội dung bảng hỏi: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, mức độ
hài lòng và mong muốn trong công việc của cán bộ công nhân viên trong Công ty.
- Địa điểm khảo sát: Cán bộ công nhân viên làm việc tại nhà máy và các
phòng ban
- Công cụ xử lý thông tin: phần mềm excel.
•

Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thống kê: Thông tin, số liệu thu thập được được thống kê,

phân loại.
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Phân tích nội dung các thông tin đã thu

chung của tổ chức, từ đó đưa ra các giải pháp, các chương trình hành động để làm
thỏa mãn những nhu cầu đó.
1.1.2. Lợi ích
“Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc
đó tạo ra” [1, tr.143].
Lợi ích là cơ sở để làm nảy sinh động cơ trong quá trình làm việc, nó cũng là
kết quả của hành vi khi con người thực hiện hành động nhằm thỏa mãn nhu cầu.
Trong công việc, lợi ích có thể hiểu là thành quả bằng vật chất, tinh thần họ có được
khi đóng góp cho tổ chức. Vì thế để nắm bắt được tâm lý lợi ích của người lao động
sẽ giúp họ hăng say làm việc và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.
1.1.3. Động lực lao động
Động lực lao động là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động
viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu, là những nhân tố bên trong
kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu
quả cao.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và
ThS.Nguyễn Vân Điềm thì động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của
người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ
chức. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.

6


Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô
hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực
lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện

thể hiện
Nhu cầu được
tôn trọng

t

Nhu
Nhu cầu
cầu xã
xã hội
hội
Nhu cầu an toàn

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu
cầu
sinh
học
Nhuvi
cầu
sinhcon
học người bắt nguồn từ chính nhu cầu
Theo Abraham Maslow, hành
của

của họ. Nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau
theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng, phản ánh mức độ “cơ
bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự
nhiên, vừa là một thực thể xã hội. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn
khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng. Con người cá nhân hay con người trong tổ

xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu
trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho
thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng. Vì
thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người
tôn trọng và kính nể.
- Những nhu cầu về sự hoàn thiện: Là những nhu cầu về trưởng thành
và phát triển, hướng đến tính chân, thiện, mỹ; mang sự tự chủ, sáng tạo,
mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ...
Tuy nhiên, Maslow cũng khẳng định các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn
trước khi khuyến kích được thỏa mãn các nhu cầu ở cấp bậc cao hơn. Vì vậy, về
nguyên tắc các nhà quản lý cần hiểu nhu cầu của người lao động đang ở những cấp
bậc nào để tác động một cách chính xác nhằm tạo ra động lực cao nhất, và cũng
theo lý thuyết này, trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cầu vật
chất, trên cơ sở đó nâng dần lên các nhu cầu bậc cao.
1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu
biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được
trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây.

9


Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
- Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng
cường tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì đã
làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay
những lời khen ngợi.
- Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị khiển trách nhân viên về
lỗi lầm họ đã mắc phải. Nhân viên đó sẽ biết những gì không được làm nhưng anh
ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm.

lao động sẽ tạo ra động lực giúp họ vượt qua tất cả đề đạt được một thành tích mà
họ mong muốn.
1.2.4. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
ĐIỀU
ĐIỀU KIỆN
KIỆN LÀM
LÀM VIỆC
VIỆC
CHÍNH
CHÍNH SÁCH
SÁCH

SỰ
SỰ GHI
GHI NHẬN
NHẬN

LƯƠNG
LƯƠNG VÀ
VÀ PHÚC
PHÚC LỢI
LỢI

THÀNH
THÀNH TỰU
TỰU

KIỂM
KIỂM SOÁT
SOÁT

TOÀN LAO
LAO ĐỘNG
ĐỘNG

ĐỜI
ĐỜI SỐNG
SỐNG CÁ
CÁ NHÂN
NHÂN

THÁCH
THÁCH THỨC
THỨC

Nhóm yếu tố thúc đẩy
Nhóm yếu tố duy trì
Hình 1.2: Hai nhóm yếu tố trong học thuyết của F. Herzberg
Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn
và không thỏa mãn của con người trong công việc. Bản thân mỗi yếu tố đều bao
gồm cả hai mặt trên tùy thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng
như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố. Học thuyết này được phân ra làm
hai yếu tố có tác dụng tạo động lực là:
• Nhóm 1 (nhóm yếu tố thúc đẩy): bao gồm các yếu tố then chốt để tạo
động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Các yếu tố này thuộc bên trong công
việc, tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công
việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến.
Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc

11


quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng
12


lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập
cho người lao động.
- Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con
người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó.
- Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại: khi đã cảm thấy yêu
thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên
trong họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình.
- Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến
hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt
được hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công
việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn
thiện bản thân mình hơn nữa.
• Đối với tổ chức
- Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể
khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả
công việc.
- Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có
tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về
làm việc cho tổ chức.
- Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng
văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức.
• Đối với xã hội
- Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục
đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú
hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
- Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh

• Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng gồm thưởng hiệu quả công việc, thưởng doanh số, thưởng quý,
thưởng tháng lương thứ 13 hay thưởng đột xuất để ghi nhận thành tích xuất sắc, nổi
bật... đây thực chất là khoản tiền bổ sung theo tiền lương, mục tiêu là góp phần làm
thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động và trong chừng mực nhất định được
người sử dụng lao động sử dụng như một biện pháp khuyến khích vật chất và có
hiệu quả đối với người lao động, nhằm tác động đến động cơ thái độ, năng suất và
hiệu quả làm việc của người lao động.
14


Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động, thỏa mãn
một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích
tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những
đóng góp của người lao động. Vì vậy, nhà quản trị phải luôn đảm bảo mối quan hệ
hợp lý về mức thưởng trong cùng tổ chức. Mức thưởng được quy định cao hay thấp
phụ thuộc vào mức độ thành tích và hiệu quả cao của từng công việc. Đồng thời khi
xây dựng cơ chế thưởng cũng phải kết hợp hài hòa các dạng lợi ích. Thành tích của
tập thể, đơn vị là do đóng góp công sức của các cá nhân. Vậy nên cần đảm bảo kết
hợp hài hòa giữa thưởng cá nhân và thưởng tập thể.
• Tạo động lực thông qua chế độ phúc lợi vật chất
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống
cho người lao động. Hiện nay, theo Bộ luật lao động hiện hành, một số chế độ phúc
lợi là bắt buộc như bảo hiểm xã hội, y tế và một số chế độ phúc lợi khác do tổ chức
tự nguyện chi trả thêm cho người lao động như cổ phần, cổ phiếu, cấp phương tiện
đi lại, cấp nhà ở...tất cả các khoản này đều nhằm mục đích khuyến khích người lao
động hăng say làm việc và gắn bó hơn với doanh nghiệp, từ đó làm tăng năng suất
và hiểu quả sử dụng nguồn lực của tổ chức.
1.3.2.2. Công cụ phi tài chính
• Phân công hiệp tác lao động

động hăng say và an tâm trong công việc. Điều kiện lao động tốt làm giảm mức độ
căng thẳng, mệt mỏi, tạo không khí phấn khởi tại nơi làm việc.
Tổ chức nơi làm việc là một trong những hoạt động quan trọng của tổ chức,
cần phải quan tâm đến sức khỏe, tâm tư, kỳ vọng, năng khiếu, của người lao động.
Mỗi tổ chức đều có nhiều nơi làm việc khác nhau vì vậy rất cần có cách tổ chức
khác nhau cho từng nơi làm việc.
• Đào tạo và phát triển lao động
Đào tạo và phát triển là hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức, những tiến bộ về công nghệ không ngừng thay đổi dẫn đến sự

16