BỘGIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾTP.HỒCHÍ MINH

CHƯƠNG TRÌNH GIẢNG DẠY KINH
TẾFULBRIGHTNGUYỄN THỊUYÊN TÚPHÂN TÍCH
CÁC YẾU TỐVĂN HÓA ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG
LỰC PHỤNG SỰCÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC
TẠITHÀNH PHỐHỒCHÍ MINH

Chuyên ngành: Chính sách côngMã số: 60340402

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHÍNH SÁCH CÔNGHƯỚNG
DẪNKHOA HỌCTS.ĐINH CÔNG KHẢI

Thành phốHồChí Minh –Năm 2016


BỘGIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾTP.HỒCHÍ MINH

CHƯƠNG TRÌNH GIẢNG DẠY KINH
TẾFULBRIGHTNGUYỄN THỊUYÊN TÚPHÂN TÍCH CÁC
YẾU TỐVĂN HÓA ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG
SỰCÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠITHÀNH
PHỐHỒCHÍ MINH

Chuyên ngành: Chính sách côngMã số: 60340402

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHÍNH SÁCH CÔNG
HƯỚNG DẪNKHOA HỌCTS.ĐINH CÔNG KHẢI



-iii-MỤC LỤC
LỜI CẢM
ƠN.................................................................................................................i
LỜI CAM
ĐOAN..........................................................................................................ii
MỤC
LỤC.....................................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC CHỮVIẾT
TẮT.........................................................................vi
DANH MỤC CÁC BẢNG
BIỂU...............................................................................vii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ,
ĐỒTHỊ...................................................................viii
TÓM
TẮT.....................................................................................................................ix
CHƯƠNG 1: GIỚI
THIỆU..........................................................................................1
1.1. Bối cảnh nghiên
cứu............................................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên
cứu............................................................................................................2
1.3. Câu hỏi chính
sách...............................................................................................................2
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên
cứu.......................................................................................3
1.4.1. Đối tượng nghiên
cứu.......................................................................................................3
1.4.2. Phạm vi nghiên
cứu..........................................................................................................3

2.3.2. Hệthống đánh giá công
việc..........................................................................................13


2.3.3. Vai trò người quản lý /người hướng dẫn trực
tiếp.........................................................14
2.3.4. Môi trường và điều kiện làm
việc...................................................................................15
2.3.5. Vai trò của người lãnh đạo/Sứmạng và tầm nhìn của
tổchức......................................16
2.3.6. Mức độquan
liêu............................................................................................................17
2.4. Mô hình nghiên
cứu...........................................................................................................19
CHƯƠNG 3:THIẾT KẾNGHIÊN CỨU................................................................21
3.1. Phương pháp nghiên
cứu...................................................................................................21
3.1.1. Nghiên cứu định
tính.......................................................................................................21
3.1.2. Nghiên cứu định
lượng...................................................................................................21
3.2. Phương pháp chọn
mẫu.....................................................................................................23
3.2.1.. Kích
cỡmẫu...................................................................................................................23
3.2.2. Thiết kếphiếu điều tra chính
thức..................................................................................23
3.3. Xây dựng thang
đo.............................................................................................................25
3.3.1. Đo lường các đặc trưng văn hóa


TÓM TẮT ĐỀTÀI
Trong bối cảnh xu hướng hội nhập đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ, nhu cầu cải
cách và nâng cao chất lượng nền hành chính công càng trởnên bức thiết. Nhưng tại
nhiều cơ quan, tổchức nhà nước, quá trình cung cấp dịch vụcông vẫn chưa thực
sựhiệu quả. Vấn đềnày xuất phát từnhiều nguyên nhân, nhưng một trong những lý
do quan trọng cần xem xét đến là động lực phụng sựcủa đội ngũ cán bộcông
chức.Trên cơ sởcác lý thuyết vềđộng lực phụng sựcông (PSM), đặc biệt là mối liên
hệgiữa PSM với văn hóa tổchức, nghiên cứu khảo sát ý kiến 232 cán bộ, công chức
(CBCC) công tác tại 8 Ủy ban nhân dân cấp huyện trên địa bàn Thành phốHồChí
Minh đểđánh giá tác động của các yếu tốvăn hóa đến PSM, cũng như xem xét
sựkhác biệt vềPSM theo các nhóm yếu tốđặc điểm cá nhân và loại hình văn hóa
của tổchức.Kết quảphân tích cho thấy, sựkhác biệt vềPSM là có ý nghĩa thống kê
ởba nhóm đặc điểm cá nhân là thâm niên công tác, thu nhập và khó khăn vềmặt tài
chính. Bên cạnh đó, xét trong mối liên hệvới văn hóa tổchức, Văn hóa thân tộc là
loại hình văn hóa có PSM cao nhất. Kết quảphân tích hồi quy cũng cho thấy có 5
đặc trưng văn hóa của tổchức có tác động tích cực đến PSM là: Vai trò của người
lãnh đạo, Môi trường và điều kiện làm việc, Hệthống đánh giá kết quảcông việc,
Sựtựchủtrong công việc và Vai trò của người quan lý trực tiếp. Kết quảnghiên cứu
trên là cơ sởxây dựng một sốkhuyến nghịchính sách nhằm tăng cường PSM cho
đội ngũ CBCC. Trước hết, cần tăng cường sựlinh hoạt trong các cơ quan nhà nước
đểtừng bước chuyển dịch loại hình văn hóa tại các tổchức này sang Văn hóa thân
tộc. Bên cạnh đó, vấn đềnuôi dưỡng PSM cần được tổchức quan tâm ngay từnhững
ngày đầu CBCC gia nhập tổchức. Ngoài ra, việc cải cách cơ cấu tiền lương cho
CBCC hiện tại cần được quyết liệt thực hiện. Cuối cùng, việc hoạch định các chính
sách xây dựng và phát triển PSM cần phải được thực hiện dựa trên nền
tảng các đặc trưng văn hóa đểđạt được sựbền vững vềlâu dài.


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

ảnh hưởng không nhỏ đến các giá trị công mà tổ chức mang lại cho cộng đồng.Với
TPHCM, một số nghiên cứu đã chỉ ra những nguyên nhân kìm hãm PSM xuất phát
từ những trục trặc trong môi trường văn hóa tại các tổ chức công hiện tại, cụ thể là:
(i) Thiếu linh động trong việc xử lý các tình huống phát sinh, (ii) Thiếu tinh thần
trách nhiệm


2trong thực thi nhiệm vụ, (iii) Môi trường làm việc hạn chế khả năng giao tiếp giữa
cán bộ công chức và người dân, (iv) Xem việc cung cấp dịch vụ công như là “ban
phát” hơn là “phục vụ” và quan điểm quản lý theo hướng thuận tiện cho người
cung cấp dịch vụ hơn là mang đến sự hài lòng cho người sử dụng dịch vụ (Võ
Nguyên Khanh, 2011). Quan trọng hơn, những tồn tại này xảy ra tại TPHCM -một
trong những trung tâm kinh tế -văn hóa -hành chính lớn nhất cả nước. Những trục
trặc này sẽ dẫn đến việc giảm hiệu quả làm việc của CBCC (Petrovsky, 2013), ảnh
hưởng đến chất lượng cung cấp các dịch vụ công. Hơn nữa, theo Tobin và Lee
(2012), những CBCC có PSM thấp dễ dẫn đến việc tìm kiếm sự thỏa mãn trong
công việc thông qua các hành vi tham nhũng. Do đó, vai trò của PSM là vô cùng
quan trọng, cần được nhìn nhận một cách đúng mức.Xuất phát từ những vấn đề
thực tiễn đó, việc nghiên cứu về PSM và môi trường văn hóa của tổ chức là rất cần
thiết. Kết hợp với kinh nghiệm công tác thực tế hiện tại, tác giả quyết định thực
hiện đề tài “Phân tích các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến PSM của CBCC tại
TPHCM”nhằm phân tích mối liên hệ giữa môi trường VHTC với PSM, từ đó
khuyến nghị chính sách phù hợp, góp phần cải thiện PSM, từ đó nâng cao hiệu quả
hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nước trong thời gian tới.
1.2. Mục tiêu nghiên cứuNghiên cứu được thực hiện trước hết nhằm xác định loại
hìnhvăn hóa chủ đạo đang áp dụng trong các cơ quan hành chính nhà nước tại
TPHCM, sau đó xem xét mức độ tác động của những yếu tố văn hóa đến PSM của
CBCC nhằm đề xuất chính sách phù hợp, góp phần gia tăng PSM một cách hiệu
quả.
1.3. Câu hỏi chính sáchBài viết được thực hiện xoay quanh ba câu hỏi chính sách

41.6. Kết cấu luận văn
Chương 1: Giới thiệuGiới thiệu tổng quan về đề tài như đã trình bày
.Chương 2: Cơ sở lý thuyết về mối quan hệ giữa VHTC và PSMTrình bày tổng
quan cơ sở lý thuyết, mối quan hệ giữa các lý thuyết nghiên cứu và đề xuất mô
hình nghiên cứu.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứuGiới thiệu quy trình nghiên cứu, phương pháp
nghiên cứu, xây dựng thang đo, mã hóa thang đo, giả thuyết nghiên cứu, xử lý và
phân tích dữ liệu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứuThống kê mô tả bộ mẫu khảo sát, phân tích phương
sai ANOVA một chiều, phân tích hồi quy các nhân tố của PSM theo các nhân tố
đặc điểm VHTC.
Chương 5: Kết luận và khuyến nghị chính sáchKết luận về các yếu tố văn hóa tác
động đến PSM của CBCC trên địa bàn TPHCM, đồng thời đưa ra một số khuyến
nghị chính sách phù hợp để gia tăng PSM tại các cơ quan hành chính một cách
hiệu quả


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MỐI QUAN HỆ GIỮA VHTC VÀ
PSMChương 2 trình bày tổng quan cơ sở lý thuyết, mối quan hệ giữa các lý thuyết
nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu.2.1. Giải thích các khái niệm2.1.1. Cán
bộTheo Luật Cán bộ, Công chức (2008), cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu
cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của
Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị -xã hội cấp trung ương, cấp
tỉnh, cấp huyện, trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước.2.1.2. Công
chứcTheo Luật Cán bộ, Công chức (2008), công chức là công dân Việt Nam, được
tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng
Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị -xã hội ở trung ương, cấp tỉnh,
cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ
quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị
thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và

nhóm liên quan đến các yếu tố vật chất (lương, thưởng, trợ cấp...) và nhóm liên
quan đến các yếutố phi vật chất (sự ghi nhận và đánh giá của tổ chức, điều kiện
làm việc, sự an toàn trong công việc, trách nhiệm với công việc, mối quan hệ trong
công việc...). Cũng theo các nghiên cứu này, động lực làm việc với mỗi cá nhân là
khác nhau tùy theo đối tượng, thời điểm và môi trường sống.Cũng có nhiều nghiên
cứu cho thấy có sự khác biệt giữa động lực trong khu vực công và khu vực tư.
Theo đó, người lao động trong khu vực tư thường quan tâm đến các yếu tố vật chất
bên ngoài như lương, thưởng. Trong khi người lao động trong khu vực công lại
quan tâm đến các yếu tố phi vật chất như môi trường làm việc, mối quan hệ với
lãnh đạo và đồng nghiệp, cơ hội học tập... Tiêu biểu là nghiên cứu của Buelens và
Broeck (2007) đã chỉ ra rằng CBCC trong khu vực công muốn làm việctrong một
môi trường có tính hỗ trợ hơn và thích cuộc sống công bằng hơn. Môi trường hỗ
trợ các kỹ năng cho người lao động thông qua các chương trình đào tạo, sự tôn
trọng và ủng hộ của lãnh đạo, đồng nghiệp... là những điều kiện cần thiết để tạo
động lực cho người lao động trong khu vực công.
72.1.5. Động lực phụng sự công (PSM)Theo Perry và Wise (1990), PSM là khuynh
hướng một cá nhân phản ứng lại các động cơ chủ yếu từ các cơ quan và tổ chức
công. Theo đó, có 3 nhóm động cơ phổ biến của người lao động trong khu vực
công bao gồm:Một là, động cơ duy lý -vốn ít được thừa nhận. Theo đó, động lực
để người lao động tham gia vào các hoạt động của nhà nước là vì muốn tham gia
vào các quy trình hoạch định chính sách, chương trình có liên quan đến cá nhân
của họ hay vì ủng hộ cho một nhóm lợi ích nào đó.Hai là, động cơ chuẩn tắc -được
xem là quan trọng nhất và phổ biến nhất, động lực để người lao động tham gia vào
các hoạt động của nhà nước là vì sự khao khát phục vụ cho lợi ích cộng đồng và
những chuẩn mực tốt đẹp của xã hội.Ba là, động cơ duy cảm; lúc này, động lực
tham gia là do niềm tin cá nhân vào hoạt động đó là quan trọng đối với xã hội hay
xuất phát vì lòng nhân từ, bác ái.Đối với phần đo lường PSM, nghiên cứu sử dụng
bộ khung câu hỏi của SangMook Kim (2012) đo lường sự hiện diện của PSM với
40 thang đo khác nhau được chia làm 6 nhóm yếu tố. Kết quả cho thấy chỉ có 24
trong tổng số 40 câu hỏi là có ý nghĩa thống kê và nằm trong 4 nhóm mà được gọi

tập hợp các giá trị và hành vi cấu thành nên các mối liên hệ tâm lý và xã hội trong
một tổ chức. Khi nói đến VHTC, người ta thường nói về hệ thống các giá trị niềm
tin được hiểu và được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức.Thông qua các nhận
định trên chúng ta có thể xem VHTC là tập hợp các giá trị, niềm tin, nguyên tắc,
thói quen được đúc kết theo thời gian và chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức,
qua đó tạo mối liên kết tâm lý và xã hội ảnh hưởng đến hành vi và nhận thức của
các thành viên này.2.1.7. Các loại hình văn hóa tổ chứcTheo Kim và Quinn (1999),
có 4 loại hình VHTC phổ biến bao gồm: Văn hóa thân tộc (Clan Culture), Văn hóa
Linh hoạt (Adhocray Culture), Văn hóa thứ bậc (Hierarchy Culture) và Văn hóa thị
trường (Market Culture). Sau đó, Kim và Quinn (2011) tiếp tục xây dựng và phát
triển công cụ đo lường các loại hình văn hóa trên. Về cơ bản, văn hóa một tổ


9chức bất kỳ được chia theo hai hướng: hướng nội hoặc hướng ngoại và được quản
trị theo hai hướng: linh hoạt hoặc kiểm soát. Theo đó, một tổ chức được đánh giá là
hướng nội nếu tổ chức đó coi trọng sự ổn định nội bộ hơn là xây dựng vị thế của tổ
chức trong mối tương quan với các tổ chức khác. Tổ chức hướng nội sẽ tập trung
nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của nhân viên trong tổ chức hơn là thoả mãn yêu
cầu của các tác nhân bên ngoài. Điều này là ngược lại với một tổ chức hướng
ngoại. Bên cạnh đó, một tổ chức coi trọng tính linh hoạt thường giải quyết vấn đề
tùy theo tình huống và mối quan hệ cụ thể. Ngược lại, một tổ chức đề cao tính
chuẩn tắc thường chú trọng xây dựng một hệ thống các quy định, chính sách chi
tiết và hướng mọi người tuân thủ theo các quy định đã đề ra. Từ đó, các nhà nghiên
cứu xây dựng ma trận các loại hình VHTC như sau:Bảng 2.1: Ma trận các loại hình
VHTCLinh Hoạt và Tùy NghiHướng Nội và Hòa NhậpThân tộc (A)CLANLinh
hoạt (B)ADHOCRACYHướng Ngoại và Khác BiệtThứ bậc (D)HIERARCHYThị
trường (C)MARKETỔn Định và Kiểm SoátNguồn: Kim và Quinn (1999)Văn hóa
thân tộc (Clan) là sự kết hợp giữa phong cách hướng nội và linh hoạt. Tổ chức này
giống như một đại gia đình, mọi người chia sẻ rất nhiều với nhau trong đó lãnh đạo
có vai trò tư vấn phát triển cá nhân, tạo môi trường hỗ trợ cho cấp dưới. Tổ chức

cụ là bảng khảo sát với 40 thang đo được chia làm 6 nhân tố: APP (Attraction to
Public Policy -Mối quan tâm đến việc xây dựng chính sách
11công), CPV (Commitment to Public Interest -Sự gắn kết với các giá trị cộng
đồng), CV (Civic duty -Nghĩa vụ công dân), SJ(Social Justice -Sự công bằng
xã hội), COM (Compassion -Lòng nhân đạo) và SS (Self -Sacrifice -Sự hy sinh
của bản thân). Kết quả cho thấy các nhân tố APP và SJ có hiện tượng tương quan
chuỗi với nhân tố CPV. Chính vì thế nên chỉ còn lại 4 nhân tố là CPV, CV, COM và
SS.Đến năm 1997, Perry tiếp tục nghiên cứu về các tiền đề của PSM và đề xuất
“Thuyết quá trình” (Perry, 2000), trong đó nhấn mạnh hành vi cá nhân không chỉ là
sản phẩm của quá trình lựa chọn duy lý mà còn chịu ảnh hưởng sâu sắc bởi các
thiếtchế xã hội -lịch sử.Tuy nhiên, mô hình đo lường PSM của Perry (1996) vẫn
còn nhiều nhược điểm khi áp dụng tại các quốc gia khác như: cần bổ sung các yếu
tố văn hóa khác biệt (Cerase và Farinella 2009; Giauque và cộng sự 2011;
Vandenabeele 2008b), hay loại bỏ một số yếu tố đặctrưng tại Hoa Kỳ -nơi mô hình
PSM được áp dụng lần đầu (Eisink và Steijn 2009; Liu, Tang và Zhu 2008), hay
thậm chí là phải kết hợp cả hai nội dung trên (Ritz và Waldner, 2011;
Vandenabeele, 2008). Để giải quyết những vấn đề này, SangMook Kim (2012) đã
đề xuất một hệ thống thang đo PSM mới có thể được áp dụng một cách thống nhất
và đồng bộ tại nhiều quốc gia, bất chấp những khác biệt về văn hóa và ngôn ngữ.
Thang đo này cũng gồm 4 nhân tố giống như của Perry (1996) là CPV, CV, COM
và SS nhưng bao gồm 35 nội dung do SangMook Kim (2012) tự đề xuất. Sau khi
phân tích và kiểm định trên bộ mẫu gồm 2,868 quan sát tại 12 quốc gia, thang đo
cuối cùng còn lại 16 nội dung có ý nghĩa về mặt thống kê. Thang đo của
SangMook Kim (2012) chính là cơ sở của thang đo được sử dụng trong nghiên cứu
này. Trên cơ sở các nghiên cứu ban đầu về PSM, Moynihan và Pandey (2007) đã
phân tích vai trò của tổ chức trong việc nuôi dưỡng PSM cho CBCC đã xây dựng
mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến PSM bao gồm: VHTC đang áp dụng; Mức độ
quan liêu của CBCC; đặc biệt là tác động của loại hình Văn hóa thứ bậc đến PSM.
Kết quả cho thấy tác động có ý nghĩa thống kê của trình độ học vấn, mức độ nhũng


nhiệm nơi người lao động thông qua việc giúp họ ý thức rõ hơn về những mục tiêu
và các quy tắc vận hành của tổ chức. Do đó, để cho một tổ chức có thể phát triển
thì việc trao quyền tự chủ chongười lao động là thực sự cần thiết.Perry và Wise
(1990) trong nghiên cứu của mình đã chỉ ra rằng các cá nhân nhận thức được trách
nhiệm về các lợi ích công có xu hướng lựa chọn những phương thức và công việc
phù hợp để tiến hành thực hiện các hoạt động phục vụ lợi ích công. Moynihan và
Pandey (2007) cũng đã bổ sung thêm nhận định này bằng cách nghiên cứu mối liên
hệ giữa quyền


13tự chủ và hiệu quả làm việc của cán bộ tổ chức và phát hiện rằng người lao động
ở các cấp độ phản ứng tích cực khi họ được trao quyền tự chủ và tương ứng là sự
gia tăng PSM. Theo ông, việc trao quyền tự chủ cho CBCC khiến họ thực hiện
công việc tốt hơn và họ cũng phát hiện ra rằng những nhân viên cấp bậc càng cao
khi được khuyến khích về quyền tự chủ sẽ có ảnh hưởng cao đến PSM của họ.Khi
các CBCC được giao quyền tự chủ, họ sẽ ý thức được nâng cao trách nhiệm trong
công việc đi kèm với sự chủ động trong việc phát huy các giải pháp giải quyết
công việc linh hoạt và hiệu quả cao. Khi hiệu quả công việc là tích cực, CBCC sẽ
thỏa mãn nhu cầu khẳng định giá trị bản thân và khả năng cống hiến cho cộng
đồng, từ đó nâng cao PSM để tiếp tục tư duy sáng tạo trong công việc.2.3.2. Hệ
thống đánh giá kết quả công việcHệthống đánh giá kết quảcông việc của cá nhân
định kỳnhằm xác định năng lựcvà năng suất làm việc của cá nhân. Mặt khác,
đây cũng là căn cứcủa các quyết định khen thưởng, đào tạo, bổnhiệm, qua đó
tăng cường động lực cho thành viên tận tâm cống hiến cho tổchức. Paarlberg
(2008) cũng khẳng định điều này khi cho rằng hệthống đánh giá kết quảlà một
công cụthiết yếu đểgắn kết các giá trịcông việc với nỗlực của bản thân nhằm tạo ra
động lực đểphục vụlợi ích của tổchức và xã hội. Việc đảm bảo tính hiệu quảcủa
hệthống đánh giá công việc cần công bằng, khách quan và đưa ra những tưởng
thưởng tương xứng. Thông qua sựhiệu quảcủa hệthống, các cán bộsẽđược củng
cốniềm tin vềtổchức và công việc, qua đó tăng cường động lực đểtích cực đóng

lý tưởng để họ cảm thấy sự thoải mái gần gũi để họ có thêm động lực cống hiến hết
mình hoàn thành các mục tiêu nhiệm vụ đề ra mang lại lợi ích chung cho tổ
chức.Theo Paarlberg (2008), vai trò của quản lý rất quan trọng, là người phụ trách
điều phối, hướng dẫn, tạo môi trường thuận lợi để cán bộ thực hiện tốt công việc.
Khi cán bộ cảm nhận được sự quan tâm tận tụy của quản lý trực tiếp, họ sẽ phát
triển được mối quan hệ cá nhân thân thiết với cấp trên của mình qua đó sẽ nâng cao
động lực của mình để phục vụ cho tổ chức trong việc hoàn thành các nhiệm vụ
mục tiêu cho tổ chức và xã hội. Moynihan và Pandey (2007) cũng đã chỉ ra rằng
người quản lý có trách nhiệm truyền đạt, xây dựng lòng tin và niềm tự hào của tổ
chức đến các cán bộ để giúp họ xây dựng niềm tin động lực nhằm mang lại các
hoạt động phục vụ mục tiêu tổ chức đề ra. Vì vậy người quản lý trực tiếp hoàn
thành tốt nghĩa vụ của mình đối với cán bộ sẽ gây ra sức ảnh hưởng lớn đến PSM
của họ.
152.3.4. Môi trường và điều kiện làm việcMoynihan và Pandey (2007) cũng ủng
hộ nghiên cứu của Perry (2000) và cho thấy rằng PSM không những được định
hình bởi các yếu tố xã hội -lịch sử trước khi người nhân viên gia nhập tổ chức, mà
còn có thể chịu ảnh hưởng của VHTC. Theo đó, cách mà người nhân viên cảm
nhận về môi trường làm việc trong tổ chức có thể làm tăng hoặc giảm niềm tin của
họ vào các giá trị công. Vì vậy, tổ chức công có trách nhiệm tạo ra môi trường nuôi
dưỡng mong muốn đóng góp, cống hiến của nhân viên phục vụ cho lợi ích
chung.Trong phạm vi nghiên cứu này, các yếu tố môi trường chủ yếu bao gồm:
Mức độ an toàn trong công việc, Chính sách đào tạo, Môi trường làm việc, Điều
kiện vật chất của cơ quan và đặc biệt là Mối quan hệ tương tác giữa người lao động
với đồng nghiệp. Thứ nhất là sự an toàn trong công việc. Theo báo cáo Ủy ban An
toàn và Sức khỏe Lao động châu Âu (EU-OSHA) (2012), trước đây đã có nhiều
nghiên cứu cho thấy sự đảm bảo an toàn trong công việc có mối liên hệmật thiết


với mức độ hài lòng (Friczewski, 1994; Wellendorf và cộng sự, 2001), cũng như
tính hiệu quả (Wellendorf và cộng sự, 2001) của người lao động trong quá trình

tổ chức tạo ra. Môi trường thuận lợi sẽ thỏa mãn được mong muốn của cán bộ qua
đó thúc đẩy họ đóng góp hăng say cho tổ chức và tạo ra các giá trị công thiết thực.
Vì vậy, tổ chức công phải ý thức được trách nhiệm của mình trong việc tạo ra môi
trường lý tưởngđể nâng cao khả năng đóng góp, cống hiến của nhân viên phục vụ
cho lợi ích chung.Ngoài ra, nghiên cứu của Perry (1996) cũng chỉ rõ sự ảnh hưởng
của môi trường làm việc đến PSM. Một trong những yếu tố quan trọng của môi
trường làm việc được ông đề cập là không khí nơi làm việc, tinh thần giao lưu, hợp
tác, thân thiện, ấm áp và sự tin cậy vào đồng nghiệp. Ngoài ra, môi trường làm việc
có đầy đủ cơ sở vật chất, sự quan tâm phối hợp chặt chẽ giữa các cấp lãnh đạo và
đồng nghiệp và cơ hội được liên tục nâng cao kỹ năng thông qua các chương trình
đào tạo, bồi dưỡng cũng là những yếu tố quan trọng mà tổ chức cần phải nhận biết
để đem lại sự gắn kết với cán bộ và sự tăng trưởng về PSM.2.3.5. Vai trò của người
lãnh đạo/Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chứcVai trò ngườilãnh đạo trong tổ chức
công vô cùng quan trọng vì họ là người dẫn đầu trong việc truyền tải tầm nhìn, sứ
mạng, tầm quan trọng của các giá trị công và truyền cảm hứng đến CBCC
(Moynihan và Pandey, 2007). Nghiên cứu của Naile và Selesho (2014) cho rằng tại
nơi làm việc, chính phong cách lãnh đạo và quản lý của người đứng đầu là yếu tố
quyết định mức độ của động lực cống hiến, tinh thần làm việc và sự hài lòng đối
với công việc của nhân viên. Người lãnh đạo luôn đóng vai trò tiên quyết trong
việc xây dựng niềm tin, chia sẻ tầm mục tiêu chung, thúc đẩy tinh thần sáng tạo và
hướng đến sự phát triển. Tuy
17nhiên, theo Herman (2011), vai trò của người lãnh đạo chỉ được thực hiện dựa
trên nền tảng là tuyên bố sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức. Chính vì vậy, vai trò
củangười lãnh đạo và sứ mạng, tầm nhìn của tổ chức phải luôn đi đôi với nhau và
có ảnh hưởng lớn đến PSM.Sự ảnh hưởng của các lãnh đạo đến PSM được thông
qua cơ chế, chính sách làm nổi bật các giá trị công, tầm nhìn và sứ mạng của tổ
chức, qua đó khiến CBCCtin tưởng và tự hào về quá trình và thành quả lao động
của mình khi phục vụ lợi ích tổ chức và xã hội. Điều này được thể hiện qua việc
tăng trưởng mạnh mẽ của PSM.2.3.6. Mức độ quan liêuĐịnh nghĩa quan liêu được
cung cấp bởi Bozeman (2000) với khái niệmquan liêu là những quy tắc và thủ tục

khi xử lý công việccủa CBCC đến từ sự thiếu tự chủ trong công việc. Cụ thể hơn,
người CBCC hình thành thói quen lệ thuộc, luôn trông chờ ý kiến chỉ đạo của cấp
trên rồi mới dám tiến hành công việc, kể cả những vấn đề không nghiêm trọng, có
thể linh hoạt giải quyết theo hướng có lợi cho người dân.(ii)Kết quả này xuất phát
từ tình trạng hệ thống đánh giá kết quả công việc tại cơ quan chưa phát huy hiệu
quả. Trong đó, cơ chế kiểm tra, giám sát và xử phạt chưa nghiêm minh, còn nặng
tính hình thức và có sự vị nể. Ngoài ra, cơ cấu tiền lương của khu vực công hiện
nay là chưa phù hợp với nhu cầu thực tế, lương của CBCC vẫn còn khá thấp so với
khu vực ngoài nhà nước nên chưa tạo được động lực khuyến khích người lao động
nhiệt tình hơn trong công việc.(iii)Sự hạn chế giao tiếp giữa CBCC với người dân
bắt nguồn từ nhiều lý do, nhưng chủ yếu là từ môi trường và điều kiện làm việc tại
cơ quan vẫn còn hạn chế. Ở nhiều nơi, hệ thống cơ sở hạ tầng chưa được đầu tư


đồng bộ, cũng như chưa tích hợp hệ thống công nghệ thông tin trong nên quá trình
xử lý hồ sơ của người dân tại các cơ quan này chưa đạt được hiệu quả như mong
muốn. Bên cạnh đó, nhu cầu đào tạo của CBCC chưa được quan tâm đúng mức
nên kỹ năng giao tiếp với người dân nói riêng và kỹ năng quản lý nhà nước nói
chung vẫn còn hạn chế.(iv)Biểu hiệnnày là kết quả của tình trạng quan liêu nơi
công sở. Xuất phát từ việc CBCC được phép đại diện cho nhà nước và sử dụng
quyền lực nhà nước trong quá trình thực thi công vụ, cùng với sự yếu kém trong
quá trình truyền đạt sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức nhà nước đến thành viên, dẫn
đến việc CBCC không nhận thức đúng vai trò của bản thân và tổ chức trong quá
trình cung cấp dịch vụ công. Điều này càng trở nên phổ biến trong bối cảnh tư duy
bao cấp, mệnh lệnh cho đến nay vẫn chưa được xóa bỏ triệt để tại các cơ quan, tổ
chức công quyền.
192.4. Mô hình nghiên cứuMối liên hệ giữa VHTC và PSM đóng vai trò quan
trọng trong việc mang lại thành công cho tổ chức. Mối liên hệ này được xây dựng
dựa trên sự tổng hợp từ các nghiên cứu của Perry (1996), Moynihan và Pandey
(2007) và bảng hiệu chỉnh thông qua nghiên cứu của của SangMook Kim (2012),

trước khi gửi trực tiếp đến các đối tượng khảo sát. Sau khi thực hiện mô hình hồi
quy, tác giả tiếp tục phỏng vấn sâu với 06 chuyên gia trên về các đặc trưng văn hóa
tại chính tổ chức mà chuyên gia đang làm việc cũng như các tổ chức khác mà
chuyên gia được biết, qua đó đề ra các giải pháp, khuyến nghị chính sách một cách
cụ thể, thiết thực nhất.3.1.2. Phương pháp định lượngNghiên cứu định lượng được
thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát và được sử dụng để kiểm định lại mô
hình nghiên cứu và các giả thuyết mô hình nhằm kiểm định mô hình lý thuyết đã
được đặt ra cũng như đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến PSM, nghiên cứu chính
thức được tiến hành trên địa bàn TPHCM, cụ thể như sau: Về kích thước mẫu, theo
Hair (1998), kích thước bộ mẫu tối thiểu phải là 50, tỷ lệ quan sát/biến đo lường ít
nhất là 5:1 (nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát), tốt nhất là 10:1 trở
lên, do đó tác giả chọn kích thước mẫu theo công thức: N ≥ 5*x (trong đó: x là
tổng số biến quan sát). Nghiên cứu gồm có 45 biến quan sát, như vậy kích thước
mẫu tối thiểu là 225. Để đạt được kích thước mẫu đề ra, tác giả gửi 400 phiếu khảo
sát thông qua hình thức gửitrực tiếp đến CBCC. Trong 400 phiếu khảo sát đã gửi,
số phiếu thu hồi là 318
phiếu (trong đó 232 phiếu hợp lệ và 86 phiếu không hợp lệ do người được khảo sát
trả lời không đầy đủ các câu hỏi và trả lời không đúng theo hướng dẫn). Do đó,
mẫu điều tra được chọn là 232 quan sát là phù hợp với yêu cầu, đảm bảo cho việc
thực hiện nghiên cứu.Về đối tượng khảo sát, tác giả gửi trực tiếp bảng câu hỏi đến
CBCC tại 08 UBND cấp huyện trên địa bàn TPHCM. Trong đó, tác giả trực tiếp
phỏng vấn 34 đối tượng khảo sát. Sởdĩ nhóm đối tượng đang làm việc tại các
UBND cấp huyện được lựa chọn là vì theo ý kiến đóng góp của các chuyên gia,
nhóm CBCC này vừa có được sự tiếp cận gần gũi với người dân hơn so với các sở
-ban -ngành cấp tỉnh, vừa có tính đại diện tương đối cao hơn so với tại các đơn vị
hành chính cấp xã, nên trong điều kiện nguồn lực có hạn, đây là nhóm đối tượng
phù hợp và khả thi nhất để thực hiện khảo sát.Sau khi thu thập các bảng khảo sát,