BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
CHƯƠNG TRÌNH GIẢNG DẠY KINH TẾ FULBRIGHT

NGUYỄN THỊ UYÊN TÚ

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA ẢNH HƯỞNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC
TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Chính sách công
Mã số: 60340402

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHÍNH SÁCH CÔNG

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. ĐINH CÔNG KHẢI

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
CHƯƠNG TRÌNH GIẢNG DẠY KINH TẾ FULBRIGHT

NGUYỄN THỊ UYÊN TÚ

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA ẢNH HƯỞNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC
TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH



Nguyễn Thị Uyên Tú


- ii -

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan luận văn này là do chính tôi thực hiện. Mọi trích dẫn và số liệu
trong luận văn đều được dẫn nguồn với mức độ chính xác cao nhất có thể. Luận văn này
không nhất thiết phản ánh quan điểm của trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh hay Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 6 năm 2016
Tác giả

Nguyễn Thị Uyên Tú


- iii -

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................. i
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................... ii
MỤC LỤC ..................................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ......................................................................... vi
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ............................................................................... vii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ................................................................... viii
TÓM TẮT ..................................................................................................................... ix
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU .......................................................................................... 1
1.1. Bối cảnh nghiên cứu ............................................................................................................ 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................................ 2


CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................................ 21
3.1. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................... 21
3.1.1. Nghiên cứu định tính....................................................................................................... 21
3.1.2. Nghiên cứu định lượng ................................................................................................... 21
3.2. Phương pháp chọn mẫu .................................................................................................... .23
3.2.1.. Kích cỡ mẫu ................................................................................................................... 23
3.2.2. Thiết kế phiếu điều tra chính thức .................................................................................. 23
3.3. Xây dựng thang đo ............................................................................................................. 25
3.3.1. Đo lường các đặc trưng văn hóa tổ chức ...................................................................... 25
3.3.2. Đo lường động lực phụng sự công ................................................................................. 25

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................. 31
4.1. Mối liên hệ giữa các đặc điểm cá nhân và PSM ................................................................ 31
4.2. Mối liên hệ giữa các loại hình văn hóa tổ chức với PSM .................................................. 37
4.3. Xây dựng mô hình hồi quy của PSM theo các đặc trưng văn hóa của tổ chức ................. 39
4.3.1. Kiểm tra độ phù hợp của thang đo .................................................................................. 39
4.3.2. Kết quả Phân tích nhân tố Khám phá (EFA) .................................................................. 39
4.3.3. Phân tích tương quan ...................................................................................................... 43
4.3.4. Phân tích hồi quy ............................................................................................................ 44


-v-

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................................. 50
5.1. Kết luận .............................................................................................................................. 50
5.2. Khuyến nghị chính sách ..................................................................................................... 51

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

Kaiser – Mayer - Olkin

Hệ số Kaiser – Mayer - Olkin

PSM

Public service motivation

Động lực phụng sự công

SPSS

Statistic Package for Social Sciences

Phần mềm thống kê trong khoa học xã
hội

Sig

Observed significance level

Mức ý nghĩa quan sát

TPHCM

Thành phố Hồ Chí Minh

UBND

Ủy ban nhân dân

Bảng 4.5: Thống kê kết quả khảo sát loại hình văn hóa tổ chức .............................................. 37
Bảng 4.6: Kết quả kiểm định sự khác biệt PSM giữa các loại hình văn hóa hiện tại ............... 38
Bảng 4.7: Kết quả ma trận xoay nhân tố của các yếu tố đo lường các đặc trưng văn hóa tổ chức
.................................................................................................................................................. 40
Bảng 4.8: Kết quả ma trận xoay nhân tố của các yếu tố đo lường PSM .................................. 41
Bảng 4.9: Kết quả ma trận nhân tố của nhân tố tổng quát PSM ............................................... 42


- viii -

Bảng 4.10: Kết quả phân tích tương quan giữa nhóm nhân tố độc lập với nhóm nhân tố phụ
thuộc.......................................................................................................................................... 43
Bảng 4.11: Kết quả phân tích tương quan giữa các nhóm nhân tố độc lập .............................. 44
Bảng 4.12: Kết quả tóm lược mô hình hồi quy biến PSM ........................................................ 45
Bảng 4.13: Kết quả phân tích phương sai (ANOVA) biến PSM .............................................. 46
Bảng 4.14: Hệ số hồi quy của biến PSM .................................................................................. 46

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất ..................................................................................... 20


- ix -

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Trong bối cảnh xu hướng hội nhập đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ, nhu cầu cải
cách và nâng cao chất lượng nền hành chính công càng trở nên bức thiết. Nhưng tại nhiều
cơ quan, tổ chức nhà nước, quá trình cung cấp dịch vụ công vẫn chưa thực sự hiệu quả.
Vấn đề này xuất phát từ nhiều nguyên nhân, nhưng một trong những lý do quan trọng
cần xem xét đến là động lực phụng sự của đội ngũ cán bộ công chức.

đề phải giải quyết, như được nêu trong báo cáo tổng kết “Chương trình tổng thể cải cách
hành chính nhà nước giai đoạn 2001 -2010” của Chính phủ: “Đội ngũ CBCC vẫn còn nhiều
điểm thiếu và yếu về phẩm chất, tinh thần trách nhiệm, năng lực chuyên môn, kỹ năng hành
chính, phong cách làm việc chậm đổi mới, tệ quan liêu, tham nhũng, sách nhiễu nhân dân
vẫn còn diễn ra trong một bộ phận CBCC”.
Tại Thành phố Hồ Chí Minh (TPHCM), theo xu hướng chung của cả nước, tiến trình
cải cách hành chính đã bắt đầu được thực hiện từ đầu những năm 2001, tiêu biểu với cơ chế
“một cửa, một dấu”, “một cửa liên thông”. Tuy nhiên, quá trình này cũng rơi vào những
vướng mắc chung như thủ tục hành chính rườm rà, thiếu minh bạch, đặc biệt là thái độ của
một bộ phận CBCC trong quá trình công tác còn nặng tính quan liêu, nhũng nhiễu, làm ảnh
hưởng đến hoạt động chung của bộ máy nhà nước (Đình Phú, 2015).
Có nhiều quan điểm để lý giải cho những tồn tại này, và một trong số đó là quan
điểm về mối quan hệ giữa PSM và văn hóa tổ chức (VHTC). Theo Perry (1996), người lao
động làm việc trong các tổ chức công luôn chịu tác động bởi PSM. Về bản chất, PSM thúc
đẩy mọi người thỏa mãn hình thái nhu cầu bậc cao là làm những việc có ích cho người khác,
trong đó chú trọng đến việc ý thức trách nhiệm của bản thân và gia tăng nỗ lực để làm hài
lòng khách hàng là người dân, từ đó nâng cao hiệu quả và năng suất làm việc của tổ chức
(Petrovsky, 2013). Bên cạnh đó, Petrovsky (2013) cũng cho rằng PSM chỉ phát huy hiệu quả
khi đặt trong mối liên hệ với VHTC. Điều này cho thấy VHTC chính là nền tảng của PSM
và có ảnh hưởng không nhỏ đến các giá trị công mà tổ chức mang lại cho cộng đồng.
Với TPHCM, một số nghiên cứu đã chỉ ra những nguyên nhân kìm hãm PSM xuất
phát từ những trục trặc trong môi trường văn hóa tại các tổ chức công hiện tại, cụ thể là: (i)
Thiếu linh động trong việc xử lý các tình huống phát sinh, (ii) Thiếu tinh thần trách nhiệm


2

trong thực thi nhiệm vụ, (iii) Môi trường làm việc hạn chế khả năng giao tiếp giữa cán bộ
công chức và người dân, (iv) Xem việc cung cấp dịch vụ công như là “ban phát” hơn là
“phục vụ” và quan điểm quản lý theo hướng thuận tiện cho người cung cấp dịch vụ hơn là


1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến PSM của CBCC
tại TPHCM.

1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu được khảo sát với các đối tượng là CBCC tại các cơ quan chuyên môn
và tương đương thuộc Ủy ban nhân dân (UBND) cấp huyện trên địa bàn TPHCM.

1.5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng kết hợp phương pháp định tính và phương pháp định lượng. Phương
pháp định tính để xác định loại hình VHTC của các cơ quan hành chính nhà nước trên địa
bàn thành phố, phỏng vấn chuyên gia về thực trạng nền hành chính công tại Việt Nam nói
chung và TPHCM nói riêng, hiệu chỉnh thang đo và thiết lập bảng khảo sát phù hợp. Sau đó
sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để khám phá các yếu tố văn hóa ảnh hưởng
đến PSM và mức độ tác động của các yếu tố văn hóa đến PSM. Cụ thể phương pháp định
lượng sẽ được triển khai như sau:
Sau khi thu thập các bảng khảo sát, người viết sẽ thực hiện các thống kê mô tả về các
đặc điểm cá nhân và loại hình VHTC, cũng như tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo
bằng công cụ hỗ trợ SPSS.
Sau đó, tác giả tiến hành phân tích hồi quy PSM theo các đặc trưng văn hóa. Bên
cạnh đó, tác giả cũng thực hiện kiểm định giả thuyết về giá trị trung bình của PSM theo các
yếu tố đặc điểm cá nhân để xác định nhóm đối tượng cần tác động khi khuyến nghị chính
sách. Do đối tượng khảo sát là CBCC rất khó tiếp cận nên phương pháp chọn mẫu trong đề
tài này là phương pháp chọn mẫu thuận tiện.
Cuối cùng, tác giả tiếp tục sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia nhằm đưa ra
các khuyến nghị chính sách phù hợp, góp phần nâng cao PSM của CBCC tại TPHCM.



phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng
sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội cấp trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện,
trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước.

2.1.2. Công chức
Theo Luật Cán bộ, Công chức (2008), công chức là công dân Việt Nam, được tuyển
dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam,
Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn
vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân
quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ
quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của
Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị
sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công
chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm
từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật.

2.1.3. Động lực làm việc
Yếu tố động lực làm việc đã xuất hiện và được phân tích thường xuyên trong các
nghiên cứu về hành vi tổ chức (Latham, 2005), do vậy, có rất nhiều khái niệm khác nhau về
động lực. Theo Robbins (1993) (trích trong Ramlall, 2004), động lực làm việc là “sự sẵn
sàng phát huy nỗ lực hướng tới mục tiêu của tổ chức, điều hòa bởi khả năng để đáp ứng một
số nhu cầu cá nhân”. “Động lực làm việc bao gồm các tác nhân bên trong một cá nhân tác
động đến định hướng, cường độ và mức độ kiên trì của hành vi tự nguyện” (McShane, 2005).
Tuy nhiên, theo Ramlall (2004), những nhu cầu này có thể khác nhau đối với từng người.


6

Bên cạnh đó, Maslow (1943) cũng cho rằng các cá nhân sẽ làm việc hiệu quả nhất khi nhu
cầu của họ được thỏa mãn. Do đó, khi nhu cầu của người lao động được thỏa mãn, họ sẽ có

2.1.5. Động lực phụng sự công (PSM)
Theo Perry và Wise (1990), PSM là khuynh hướng một cá nhân phản ứng lại các
động cơ chủ yếu từ các cơ quan và tổ chức công. Theo đó, có 3 nhóm động cơ phổ biến của
người lao động trong khu vực công bao gồm:
Một là, động cơ duy lý - vốn ít được thừa nhận. Theo đó, động lực để người lao động
tham gia vào các hoạt động của nhà nước là vì muốn tham gia vào các quy trình hoạch định
chính sách, chương trình có liên quan đến cá nhân của họ hay vì ủng hộ cho một nhóm lợi
ích nào đó.
Hai là, động cơ chuẩn tắc - được xem là quan trọng nhất và phổ biến nhất, động lực
để người lao động tham gia vào các hoạt động của nhà nước là vì sự khao khát phục vụ cho
lợi ích cộng đồng và những chuẩn mực tốt đẹp của xã hội.
Ba là, động cơ duy cảm; lúc này, động lực tham gia là do niềm tin cá nhân vào hoạt
động đó là quan trọng đối với xã hội hay xuất phát vì lòng nhân từ, bác ái.
Đối với phần đo lường PSM, nghiên cứu sử dụng bộ khung câu hỏi của SangMook
Kim (2012) đo lường sự hiện diện của PSM với 40 thang đo khác nhau được chia làm 6
nhóm yếu tố. Kết quả cho thấy chỉ có 24 trong tổng số 40 câu hỏi là có ý nghĩa thống kê và
nằm trong 4 nhóm mà được gọi với tên gọi phổ biến là Cấu trúc đo lường PSM 4D bao gồm:
(i) Mong muốn tham gia vào các dịch vụ công. Thang đo giúp xác định động lực của
người CBCC tham gia vào các quá trình hoạch định chính sách để đem lại giá trị cho toàn
thể cộng đồng.
(ii) Sự gắn kết với các giá trị công. Thang đo nhằm đánh giá mức độ tin tưởng của
CBCC vào những giá trị công điển hình như sự bình đẳng, trách nhiệm, đạo đức công vụ
hay sự quan tâm đến thế hệ tương lai.
(iii) Lòng trắc ẩn. Thang đo đo lường những phản ứng tâm lý của mỗi cá nhân đối
với nhu cầu, hoàn cảnh của những đối tượng khác nhau trong xã hội.
(iv) Sự hy sinh của bản thân. Nhóm động cơ này là cần thiết bởi lẽ trong khu vực
công, người lao động phải ý thức được việc đặt lợi ích cộng đồng làm ưu tiên hàng đầu trong
các quyết định của bản thân.



tộc (Clan Culture), Văn hóa Linh hoạt (Adhocray Culture), Văn hóa thứ bậc (Hierarchy
Culture) và Văn hóa thị trường (Market Culture). Sau đó, Kim và Quinn (2011) tiếp tục xây
dựng và phát triển công cụ đo lường các loại hình văn hóa trên. Về cơ bản, văn hóa một tổ


9

chức bất kỳ được chia theo hai hướng: hướng nội hoặc hướng ngoại và được quản trị theo
hai hướng: linh hoạt hoặc kiểm soát.
Theo đó, một tổ chức được đánh giá là hướng nội nếu tổ chức đó coi trọng sự ổn định
nội bộ hơn là xây dựng vị thế của tổ chức trong mối tương quan với các tổ chức khác. Tổ
chức hướng nội sẽ tập trung nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của nhân viên trong tổ chức hơn
là thoả mãn yêu cầu của các tác nhân bên ngoài. Điều này là ngược lại với một tổ chức hướng
ngoại.
Bên cạnh đó, một tổ chức coi trọng tính linh hoạt thường giải quyết vấn đề tùy theo
tình huống và mối quan hệ cụ thể. Ngược lại, một tổ chức đề cao tính chuẩn tắc thường chú
trọng xây dựng một hệ thống các quy định, chính sách chi tiết và hướng mọi người tuân thủ
theo các quy định đã đề ra.
Từ đó, các nhà nghiên cứu xây dựng ma trận các loại hình VHTC như sau:
Bảng 2.1: Ma trận các loại hình VHTC

Thân tộc (A)

Linh hoạt (B)

CLAN

ADHOCRACY

Thứ bậc (D)

dựa trên việc đưa ra được các sản phẩm và dịch vụ tiên tiến nhất.
Văn hóa thứ bậc (Hierarchy) là sự kết hợp giữa phong cách hướng nội và kiểm soát.
Đây là môi trường văn hóa tương đối ổn định, thường tồn tại ở các cơ quan chính phủ, đơn
vị sự nghiệp và các doanh nghiệp nhà nước. Người lãnh đạo có vai trò tổ chức, phối hợp,
sắp xếp giúp cho tổ chức vận hành trơn tru, hiệu quả; nhân viên tuân thủ các quy trình, thủ
tục được quy định sẵn. Tổ chức coi trọng sự ổn định nội bộ, sự phối hợp giữa những người
trong tổ chức với thẩm quyền rõ ràng, những quy tắc, quy trình được kiểm soát chặt chẽ, đề
cao trách nhiệm giải trình. Theo đó, tổ chức tuân thủ các quy trình, quy định, chính sách khi
giải quyết vấn đề.
Văn hóa thị trường (Market) là sự kết hợp giữa phong cách hướng ngoại và kiểm
soát, thường tồn tại trong các công ty đa quốc gia, có bề dày hoạt động lâu dài. Tổ chức này
quan trọng việc củng cố vị thế, quan tâm chủ yếu đến môi trường bên ngoài thông qua các
giao dịch với đối tác. Do đó, công việc chính của nhà lãnh đạo, quản lý là hướng tổ chức đến
năng suất, kết quả và lợi nhuận. Phong cách lãnh đạo quyết liệt, tập trung vào kết quả sau
cùng, yêu cầu cao với nhân viên là những đặc trưng của loại hình VHTC này. Tổ chức định
nghĩa thành công trên cơ sở chiến thắng đối thủ cạnh tranh và giành thêm thị phần.

2.2. Tổng quan các nghiên cứu trước
Khái niệm về PSM lần đầu tiên được đề xuất bởi Perry (1996). Trong một nghiên
cứu được tiến hành trên các sinh viên chuyên ngành Thạc sĩ Quản trị công, Perry đo lường
PSM của các sinh viên này bằng công cụ là bảng khảo sát với 40 thang đo được chia làm 6
nhân tố: APP (Attraction to Public Policy - Mối quan tâm đến việc xây dựng chính sách


11

công), CPV (Commitment to Public Interest - Sự gắn kết với các giá trị cộng đồng), CV
(Civic duty - Nghĩa vụ công dân), SJ (Social Justice - Sự công bằng xã hội), COM
(Compassion - Lòng nhân đạo) và SS (Self -Sacrifice - Sự hy sinh của bản thân). Kết quả
cho thấy các nhân tố APP và SJ có hiện tượng tương quan chuỗi với nhân tố CPV. Chính vì


rằng họ có môi trường lý tưởng để phục vụ vào lợi ích chung của tổ chức và xã hội là điều
rất quan trọng.
Tương tự, trong một nghiên cứu về chiến lược áp dụng PSM vào thực tế, Paarlberg
(2008) đã tìm thấy mối quan hệ mang tính hỗ trợ giữa một số yếu tố VHTC đến PSM như:
Truyền đạt cho người lao động hiểu được tầm quan trọng về mặt xã hội, Cộng đồng của giá
trị công, Môi trường làm việc tăng tính tự chủ cho người lao động, Sự tương tác trong công
việc, Hệ thống đánh giá công bằng, Phong cách của người lãnh đạo tổ chức…
Những kết luận này về sau còn được bổ sung bởi nghiên cứu của Panagiotis (2014)
về VHTC và động lực trong khu vực công cho thấy tồn tại mối quan hệ có ý nghĩa thống kê
giữa loại hình văn hóa và động lực làm việc của người lao động trong khu vực công. Trong
đó, loại hình Văn hóa thân tộc có mối tương quan dương với động lực làm việc, trong khi
loại hình Văn hóa thứ bậc lại thể hiện mối tương quan âm.

2.3. Mối quan hệ giữa đặc trưng VHTC và PSM
Sau khi tổng hợp các nghiên cứu trước, tác giả phân tích sự tác động của VHTC lên
PSM theo 6 nhóm yếu tố của VHTC như sau:

2.3.1. Sự tự chủ trong công việc
Theo Ovidiu (2013), khi người lao động được trao quyền tự chủ, họ sẽ có xu hướng
tăng cường khám phá và tận dụng được những ưu thế của bản thân một cách tốt nhất. Tăng
cường tính tự quyết với công việc chính là động lực lớn nhất mà việc trao quyền tự chủ đem
lại và thúc đẩy năng suất làm việc của người lao động. Bên cạnh đó người lao động còn cảm
thấy được tôn trọng hơn khi những phản hồi về công việc của mình trở nên có ích đối với tổ
chức. Một cách tổng quan hơn, việc có được sự tự chủ sẽ khiến người lao động tham gia tốt
hơn vào quá trình quản trị và ra quyết định của tổ chức, tăng cường ý thức trách nhiệm nơi
người lao động thông qua việc giúp họ ý thức rõ hơn về những mục tiêu và các quy tắc vận
hành của tổ chức. Do đó, để cho một tổ chức có thể phát triển thì việc trao quyền tự chủ cho
người lao động là thực sự cần thiết.
Perry và Wise (1990) trong nghiên cứu của mình đã chỉ ra rằng các cá nhân nhận

thúc đẩy hành vi của CBCC. Paarlberg (2008) nhận định rằng hệ thống đánh giá nên bao
gồm các mục tiêu, nguyên tắc sau để đảm bảo tính hữu dụng của hệ thống như: sự trung
thực, làm việc nhóm, cam kết với tổ chức.
Theo Dessler (2005), hệ thống đánh giá kết quả công việc là quá trình đánh giá và so
sánh kết quả công việc được thực hiện trong quá khứ và hiện tại của một cá nhân trong tổ
chức với những tiêu chuẩn được đặt ra đối với kết quả của công việc đó. Một hệ thống đánh
giá vận hành tốt sẽ giúp cải thiện động lực của người laođộng trên nhiều khía cạnh.


14

Theo Bach (2005), thông qua bộ tiêu chuẩn của hệ thống đánh giá, người lao động
có thể xác định những mục tiêu cần đạt được cho công việc, và tổ chức sẽ thiết lập quy trình
đào tạo để giúp người lao động hoàn thành những mục tiêu đó. Bên cạnh đó, vai trò của hệ
thống đánh giá kết quả công việc còn được lý giải thông qua lý thuyết công bằng. Theo đó,
tất cả mọi người đều mong muốn được đối xử một cách công bằng và bình đẳng như nhau.
Boss (2001), trích trong Nadeem (2013), đã chứng minh rằng khi hệ thống đánh giá kết quả
trong một tổ chức tỏ ra thiếu công bằng, tinh thần của người lao động sẽ xuống thấp và họ
thường có xu hướng rời bỏ tổ chức, thậm chí sẵn sàng thực hiện các hành vi phá hoại mang
tính tư thù đối với tổ chức đó.

2.3.3. Vai trò của người quản lý/người hướng dẫn trực tiếp
Trong một tổ chức, mối quan hệ giữa người lao động với người quản lý trực tiếp là
vô cùng quan trọng. Người quản lý, trước hết là người hỗ trợ cả về mặt kỹ thuật và tâm lý
cho cấp dưới đối với những nhiệm vụ liên quan đến công việc (Robbins, 2003). Nghĩa là
người quản lý là một trong những yếu tố quyết định tinh thần làm việc của người lao động
tại cơ quan (Ramsey, 1997). Mafini và Dlodlo (2013) cũng đã chứng minh mối tương quan
thuận chiều giữa vai trò của người quản lý và mức độ hài lòng của người lao động đối với
công việc của họ. Thêm vào đó, người quản lý trực tiếp cũng nắm vị trí quan trọng trong
việc phân bổ nhân lực, đồng thời theo dõi quan tâm, khuyến khích CBCC, tạo mọi điều kiện