BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

Hoàng Quốc Hoàn

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THÔNG TIN NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẨN
BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – Năm 2010


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.....................................................................................................................1
CHƯƠNG 1CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ BẢO HIỂM
PHI NHÂN THỌ.........................................................................................................1
1.1.

Cơ sở lý luận về về cạnh tranh.........................................................................1

1.1.1.

Cạnh tranh.................................................................................................1

1.1.2.

Các cấp độ cạnh tranh...............................................................................1


Một số hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp....................12

1.4.

Cơ sở lý luận về cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ. .........13

1.4.1.

Khái niệm về hoạt động kinh doanh bảo hiểm. ......................................13

1.4.2.

Đặc điểm của hoạt động kinh doanh bảo hiểm.......................................14

1.4.3.

Khái niệm về kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ...................................15

1.4.4.

Nghiệp vụ chính của kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ .......................15

1.4.4.1. Kinh doanh các nghiệp vụ bảo hiểm gốc .............................................15
1.4.4.2. Kinh doanh tái bảo hiểm ......................................................................18
1.4.4.3. Giám định, bồi thường và đòi người thứ ba.........................................20
1.4.4.4. Hoạt động đầu tư..................................................................................22
1.4.5.

Một số hình thức cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ. 22


Tổng quan về PVI...................................................................................35

2.1.2.

Cơ cấu về tổ chức ...................................................................................37

2.2.

Phân tích môi trường kinh doanh của PVI.....................................................39

2.2.1.

Môi trường vĩ mô....................................................................................39

2.2.1.1. Môi trường kinh tế ...............................................................................39
2.2.1.2. Môi trường chính trị, luật pháp ............................................................39
2.2.1.3. Môi trường dân số ................................................................................41
2.2.1.4. Môi trường văn hoá xã hội...................................................................42
2.2.1.5. Môi trường tự nhiên .............................................................................42
2.2.2.

Phân tích môi trường vi mô ....................................................................43

2.2.2.1. Khách hàng...........................................................................................43
2.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh................................................................................44
2.2.2.3. Nhà cung cấp........................................................................................46
2.2.2.4. Sản phẩm thay thế ................................................................................47
2.2.2.5. Đối thủ tiềm năng.................................................................................48
2.3.


2.3.6.

Tổng hợp phân tích các yếu tố bên trong ...............................................72

2.4.

Ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của PVI..............................................75

2.4.1.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ...................................................75

2.4.2.

Ma trận các yếu tố bên trong. .................................................................76

TÓM TẮT CHƯƠNG 2:...........................................................................................78
CHƯƠNG 3.GIẢI PHÁP CẢI TIẾN HTTT NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA PVI ....................................................................................................79
3.1.

Căn cứ khoa học.............................................................................................79

3.1.1.

Định hướng phát triển của PVI...............................................................79

3.1.2.


3.3.2.Ứng dụng hệ thống phần mềm trong các nghiệp vụ BHPNT của PVI ........86
3.3.2.1. Yêu cầu về kiến trúc hệ thống phần mềm............................................86
3.3.2.2. Yêu cầu về các thành phần của phần mềm nghiệp vụ .........................87
3.3.2.3. Phân hệ quản lý nghiệp vụ bảo hiểm gốc.............................................88
3.3.2.4. Phân hệ Tái bảo hiểm...........................................................................92
3.3.2.5. Phân hệ Giải quyết khiếu nại, giám định bồi thường...........................93
3.3.2.6. Phân hệ Tài chính kế toán bảo hiểm. ...................................................95
3.3.2.7. Một số báo cáo tổng hợp ......................................................................97
3.3.2.8. Một số phân hệ khác. ...........................................................................98
3.3.3.

Phương án cho hạ tầng phần cứng và truyền thông................................98

3.3.3.1. Yêu cầu đối với phần cứng và truyền thông. .......................................98
3.3.3.2. Truyền thông. .......................................................................................99
3.3.3.3. Cấu hình máy chủ nghiệp vụ................................................................99
3.3.3.4. Hệ điều hành ......................................................................................100
3.3.3.5. Cấu hình máy trạm .............................................................................100
3.3.4.

Cơ sở dữ liệu.........................................................................................100

3.3.4.1. Hệ thống lưu trữ. ................................................................................100
3.3.4.2. Sao lưu và khôi phục dữ liệu của hệ thống. .......................................101
3.3.4.3. Hệ quản trị cơ sở dữ liệu ....................................................................101
3.3.4.4. Vấn đề an ninh dữ liệu .......................................................................101
3.4. Kết quả đạt được của giải pháp....................................................................102
3.5. Kiến nghị......................................................................................................104
3.5.1. Về phía Nhà nước .................................................................................104
3.5.2. Về phía Hiệp hội bảo hiểm ...................................................................104


DNBH

Doanh nghiệp bảo hiểm

DNBHPNT

Doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ

HĐQT

Hội đồng quản trị

HHBH

Hiệp hội bảo hiểm

HTTT

Hệ thống thông tin

KDBH

Kinh doanh bảo hiểm

PVI

Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam

SĐBS

Hình 2. 5 Quy trình nhận Tái bảo hiểm ....................................................................59


Hình 2. 6 Quy trình nhượng tái bảo hiểm .................................................................61
Hình 2. 7 Quy trình Giải quyết khiếu nại bảo hiểm..................................................65
Hình 2.8 Quy trình theo dõi doanh thu, công nợ phí bảo hiểm gốc..........................67
Hình 3.1 Quan hệ giữa các phân hệ chức năng.........................................................88
Hình 3.2 Báo cáo doanh thu của nghiệp vụ Bảo hiểm năng lượng tháng 1/2010.....91
Hình 3.3 Báo cáo phí, công nợ, hoa hồng nhượng tái nghiệp vụ xây dựng lắp đặt..93
Hình 3.4 Một phần báo cáo hiệu của của PVI Sài gòn. ............................................97
Hình 3.5 Biểu đồ thị phần quý II - 2010 .................................................................103
Hình 3.6 Tỷ lệ bồi thường bảo hiểm gốc so với thị trường. (nguồn HHBH) .........103
Hình 3.7 Biểu đồ lợi nhuận của PVI (Nguồn : PVI) ...............................................104
Danh mục các bảng
Bảng 2.1 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ năm 2005 – 2009...................39
Bảng 2.2 Thị phần của PVI trong những năm 2006-2010 ........................................44
Bảng 2.3 Thị phần của 4 doanh nghiệp dẫn đầu thị trường ......................................49
Bảng 2.1 Lĩnh vực kinh doanh của PVI....................................................................50
Bảng 2.5 Danh sách các công ty thành viên của PVI ...............................................53
Bảng 2.6 Báo cáo tóm tắt trình độ học vấn nhân sự của PVI ...................................55
Bảng 2.7. Thống kê vốn và doanh thu của PVI ........................................................69
Bảng 2.8 Cơ cấu đầu tư của PVI đến ngày 30/06/2009 ............................................70
Bảng 2.9 Một số chỉ tiêu tài chính * .........................................................................71
Bảng 2.10 Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài ............................................75
Bảng 2.11 ma trận IFE đánh giá các yếu tố nội bộ của PVI. ....................................76
Bảng 3.1 Báo cáo Tỷ lệ bồi thường xe cơ giới theo khách hàng ..............................94


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.

quan trọng đó là hệ thống thông tin, và đưa giải pháp cải tiến hệ thống thông tin
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của PVI.
2. Mục đích nghiên cứu của luận văn
Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp nói chung và của doanh nghiệp bảo hiểm nói riêng.
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của PVI, đánh giá
mức độ ảnh hưởng của hệ thống thông tin đối với năng lực cạnh tranh của PVI.
Đưa ra một số phương án cải tiến hệ thống thông tin, nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của PVI.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí
Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn được giới hạn ở việc nghiên cứu tình hình hoạt
động kinh doanh, thực trạng khả năng cạnh tranh của PVI với các yếu tố : Nguồn
nhân lực, hệ thống phân phối, có sở vật chất, hệ thống thông tin, quy trình kinh
doanh. Luận văn tập trung nghiên cứu ứng dụng hệ thống thông tin của PVI.
4. Những đóng góp của luận văn.
Hệ thống hóa lại một số lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Xác định rõ hơn vai trò của hệ thống thông tin đối với năng lực cạnh tranh
của PVI, phân tích thực trạng hệ thống thông tin của PVI, đưa ra một số khuyến cáo
đối với hệ thống hiện tài, đề xuất những phương án cải tiến hệ thống thông tin nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh của PVI.
5. Phương pháp nghiên cứu.
Luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu: Phương pháp phân
tích đánh giá, phương pháp tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp bảng biểu
và mô hình hóa, phương pháp ma trận, phương pháp chuyên gia, …


6. Kết cấu của luận văn
Luận văn được chia làm 3 chương

doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn
hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh
tranh. (Michael Porter, 1980).
1.1.2. Các cấp độ cạnh tranh
Cạnh tranh theo cấp độ doanh nghiệp: Là sự giành giật khách hàng và thị phần
của các doanh nghiệp.
Cạnh tranh theo cấp độ đơn vị kinh doanh: Nhiều doanh nghiệp phân chia doanh
nghiệp thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (strategic business unit-SBU), giúp
cho việc quản lý doanh nghiệp dễ dàng và hiệu quả. Các đơn vị kinh doanh phải
cạnh tranh với các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp khác. Ngoài ra các đơn vị

1


kinh doanh của một doanh nghiệp có mối tương quan với nhau, vừa tương trợ, lại
vừa cạnh tranh lẫn nhau.
Cạnh tranh theo cấp độ sản phẩm, dịch vụ: Các doanh nghiệp hay đơn vị kinh
doanh cạnh tranh với nhau thông qua các sản phẩm dịch vụ họ cung cấp. Cạnh tranh
cấp độ sản phẩm thể hiện ở doanh thu hay thị phần do sản phẩm, dịch vụ đó mang
lại. Các sản phẩm, dịch vụ không chỉ cạnh tranh với các sản phẩm, dịch vụ cùng
loại trong ngành, mà còn cạnh tranh với các sản phẩm thay thế.
1.1.3. Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng
lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng
lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của
sản phẩm và dịch vụ...
Năng lực cạnh tranh quốc gia hay năng lực cạnh tranh của một nền kinh tế được
hiểu là thực lực và lợi thế mà nền kinh tế hay Quốc gia đó có thể huy động để duy
trì và cải thiện vị trí của nó so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường thế
giới một cách lâu dài và có ý chí nhằm thu được lợi ích ngày càng cao cho nền kinh

đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và
ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương
đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn.
(Michael Porter, 1985, trang 3)
Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà
các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc
làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là
nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy mà
các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế
cạnh tranh có thể bị giảm xuống bởi những hành động bắt chước của đối thủ.
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố cơ bản đó là
môi trường vĩ mô và môi trường vi mô và các yếu tố bên trong của doanh nghiệp:
* Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố
- Kinh tế, yếu tố chính trị, luật pháp, yếu tố dân số, yếu tố văn hoá xã hội và yếu
tố tự nhiên. Việc phân tích môi trường vĩ mô để nhận dạng những cơ hội môi trường

3


có thể mang lại cho doanh nghiệp và các mối đe doạ mà doanh nghiệp nên tránh.
+ Các yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp là
tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, ...
+Yếu tố chính trị, luật pháp: Các yếu tố chính trị như sự ổn định về chính trị, thể
chế, đường lối lãnh đạo của Nhà nước, các mối quan hệ với các nước trong khu vực,
các nước trên thế giới và với các tổ chức; các yếu tố về luật pháp như các hệ thống
luật, các văn bản dưới luật,... ngày càng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các
doanh nghiệp.
+Yếu tố dân số: Tốc độ tăng trưởng về dân số, cơ cấu và mật độ dân số cũng tác
động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành.
Michael Porter đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh gồm (1) Cường độ cạnh
tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành, (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ
tiềm năng, (3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế, (4) Quyền lực
thương lượng của người mua, và (5) Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng.

Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (Michael Porter,2009)
Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành.
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành
phụ thuộc vào các yếu tố sau: Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc, tốc độ tăng
trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, sự nghèo nàn về tính khác
biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi, ngành có năng lực dư thừa, tính đa

5


dạng của ngành, sự tham gia vào ngành cao và các rào cản rút lui.
Áp lực từ nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng.
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện
qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự
đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu
đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp. Theo
Michael Porter, có những hàng rào chính đối với việc gia nhập ngành như sau: lợi
thế kinh tế nhờ quy mô, đặc trưng hoá sản phẩm, yêu cầu về vốn, chi phí chuyển
đổi, sự tiếp cận đến các kênh phân phối, bất lợi về chi phí không không phụ thuộc
quy mô và chính sách của chính phủ.
Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh
doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự

kinh doanh.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng
điểm rộng hơn). Cho điểm nguy cơ lớn nhất khi phân loại bằng 1, nguy cơ nhỏ nhất
nhất khi phân loại bằng 2, cơ hội nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và cơ hội lớn nhất
nhất khi phân loại bằng 4.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu
tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng
cách cộng điểm số các yếu tố của môi trường kinh doanh.
Tổng điểm của các yếu tố lớn hơn 2,5 thì môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp có nhiều thuận lợi.
1.2.3. Ma trận IFE đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm

7


của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài
chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh
giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng
một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh
nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối
tác cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi
hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế
này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu

doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong
ngành là một giải pháp mang tính khả thi cao.
Vấn đề đặt ra là cần xây dựng thang điểm và thang đo hợp lý. Đồng thời, trên cơ
sở các số liệu điều tra từ nhà quản trị doanh nghiệp, các chuyên gia tư vấn, hay tập
hợp ý kiến trực tiếp của khách hàng, doanh nghiệp có thể đánh giá khách quan tầm
quan trọng của các yếu tố được đưa vào ma trận. Các bước cụ thể để xây dựng công
cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp gồm:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến
20 yếu tố).
Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định
cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của
các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Như thế, đối với các doanh nghiệp trong
ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng
điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi
phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất
khi phân loại bằng 4. Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng
yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu
tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng
cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp. Tổng số

9


điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp.
Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma


nhận của khác hàng. Tăng giá, hay giảm giá doanh nghiệp đều phải tính toán kỹ
lưỡng và tùy theo chiến lược thị trường của mình, phản ứng của khách hàng cũng
như của đối thủ cạnh tranh.
• Place (Kênh/hệ thống phân phối)
Hệ thống phân phối thể hiện qua các địa điểm khách hàng có thể mua hàng, các
cách thức khách hàng có thể tiếp cận và sử dụng sản phẩm dịch vụ. Kênh phân phối
cũng được xem là một nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của doanh
nghiệp.
• Promotion (Xúc tiến bán)
Xúc tiến là hoạt động quảng cáo, tuyên truyền và thu hút khách mua hàng của
doanh nghiệp. Thông thường có các hoạt động sau:
Quảng cáo - là cách cung scấp thông tin cho khách hàng và làm cho họ muốn
mua hàng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể đưa các thông tin quảng cáo lên
báo chí, đài phát thanh, áp phích, tờ rơi, biển hiệu, bảng giá và danh thiếp …
Sử dụng phương tiện truyền thông đại chúng - là hình thức xúc tiến bán hàng
bằng cách cho đăng một bài báo về cơ sở kinh doanh hoặc hàng hoá của doanh
nghiệp trên báo chí địa phương.
Xúc tiến bán hàng: Phương thức này bao gồm tất cả những gì doanh nghiệp làm
để khiến khách mua hàng khi đến cơ sở kinh doanh của doanh nghiệp hoặc khi tiếp
xúc với nó dưới bất kỳ hình thức nào. Doanh nghiệp có thể trưng bầy hàng thật hấp
dẫn, hướng dẫn sử dụng, dùng hàng mẫu hoặc bán những nhiều sản phẩm đi kèm
nhau.
Xúc tiến bán hàng luôn đòi hỏi chi phí. Doanh nghiệp tìm hiểu xem đối thủ cạnh
tranh sử dụng hình thức xúc tiến bán hàng nào. Sau đó hãy quyết định xem hình
thức nào tối ưu cho doanh nghiệp của mình.
• People (Nguồn nhân lực)
Yếu tố con người là yếu tốt rất quan trọng trong doanh doanh nghiệp, nhất là đối
với các doanh nghiệp dịch vụ. Nhưng yếu tố con người cũng là yếu tố thiếu ổn định
nhất, dẫn đến thiếu ổn định về chất lượng dịch vụ. Vì vậy ngoài việc quan tâm vào

đây là nhiệm vụ sống còn của doanh nghiệp, việc đổi mới công nghệ đồng nghĩa với
việc nâng cao năng lực cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường và giữ thế độc quyền. Một
trong những công nghệ quan nhất hiện nay đó là công nghệ thông tin. Trong khối
các doanh nghiệp về bảo hiểm cũng như tài chính ngân hàng, công nghệ thông tin là
vấn đề sống còn của doanh nghiệp, nó tham gia sâu rộng vào hầu hết các quá trình
nghiệp vụ.

12


Phát triển nguồn nhân lực có phẩm chất, trình độ và kỹ năng: Các công ty ngày
nay hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình độ, kỹ năng và sự gắn bó của nhân
viên đối với công ty, trong tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì nguồn nhân
lực nhân là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Theo L. Thurow, một trong
những nhà kinh tế hàng đầu của Mỹ thì “vũ khí cạnh tranh quyết định trong thế kỷ
21 là giáo dục và kỹ năng của người lao động”.
Phát triển sản phẩm, giành thị phần và khai phá thị trường: Hiện nay đối với một
số lĩnh vực thì “tiêu chuẩn chất lượng ISO” không còn là lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp vì các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực đều có chứng chỉ ISO, do đó
ngoài quy trình chất lượng chuẩn mực về quy trình sản xuất kinh doanh, vấn đề
quan trọng được đặt ra chính là chất lượng vượt trội theo nghĩa luôn đổi mới sản
phẩm để tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, tạo ra sản phẩm mới đón đầu
trào lưu thị trường, tạo vị thế thương hiệu và gây ấn tượng ngay lần đầu tiên khi
khách hàng đến với doanh nghiệp. Một trong những xu hướng hiện nay khi tạo ra
sản phẩm khác biệt đó là đưa thêm vào các giá trị gia tăng.
1.4.

Cơ sở lý luận về cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ.

1.4.1. Khái niệm về hoạt động kinh doanh bảo hiểm.

theo thỏa thuận của hai bên bán và mua bảo hiểm.
Thứ ba: KDBH thường gắn liền với hoạt động kinh doanh tái bảo hiểm. Kinh
doanh nhận tái bảo hiểm là hoạt động của doanh nghiệp bảo hiểm nhằm mục đích
sinh lời, theo đó DNBH nhận một khoản phí bảo hiểm khác để cam kết bồi thường
cho trách nhiệm đã nhận bảo hiểm. Kinh doanh nhượng tái bảo hiểm là hoạt động
doanh nghiệp chia sẻ bớt một phần rủi ro với các doanh nghiệp bạn, và đảm bảo sự
an toàn trong kinh doanh bảo hiểm khi có những thảm họa lớn. Ngoài ra, kinh
doanh tái bảo hiểm còn giúp DNBH mở rộng quan hệ với các bạn hàng, tranh thủ
nguồn vốn, kinh nghiệm nắm thêm thông tin, hỗ trợ đào tạo cán bộ… (Phan Thị
Cúc, 2008)
1.4.2. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh bảo hiểm
Kinh doanh bảo hiểm là ngành kinh doanh dịch vụ đặc biệt, nó có những đặc
điểm riêng sau:
Thứ nhất: Mức vốn pháp định áp dụng cho các doanh nghiệp bảo hiểm rất lớn,
không phải bất kỳ tổ chức nào cũng có khả năng tổ chức hoạt động kinh doanh bảo

14


hiểm. Ở nước ta hiện nay mức vốn pháp định áp dựng đối với các DNBH phi nhân
thọ là 300 tỷ đồng Việt Nam.
Thứ hai: Bảo hiểm còn có ý nghĩa xã hội hết sức to lớn đó là đảm bảo về an toàn
tình hình tài chính, giúp cho người tham gia bảo hiểm ổn định về cuộc sống, tài sản
và hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó, Nhà nước hết sức quan tâm tới lĩnh vực
kinh doanh này, thường xuyên kiểm tra, kiểm soát một cách hết sức chặt chẽ, điều
này không những giúp đảm bảo lợi ích cho người tham gia bảo hiểm mà còn góp
phần ổn định xã hội.
Thứ ba: Ngoài vốn pháp định, hiện nay kinh doanh bảo hiểm phải tuân thủ theo
một số quy định bắt buộc của nhà nước như: phải có hệ thống công nghệ thống tin
đáp ứng các nghiệp vụ cơ bản của bảo hiểm, người đứng đầu doanh nghiệp bảo