BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
--------------------

NGUYỄN THỊ HOÀNG OANH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM EUVIPHARM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
--------------------

NGUYỄN THỊ HOÀNG OANH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM EUVIPHARM

Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN XUÂN HƯNG


3.

Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu ....................................................... 5

4.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 6

5.

Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................................... 6

6.

Đóng góp mới của đề tài ...................................................................................... 6

7.

Kết cấu luận văn ................................................................................................. 6

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ

U N VỀ H

TH NG

IỂM SOÁT N I B

ỨNG



1.1.3.5

Phản ứng với rủi ro ..................................................................................18

1.1.3.6

Hoạt động kiểm soát.................................................................................19

1.1.3.7

Thông tin và truyền thông ........................................................................19

1.1.3.8

Giám sát ...................................................................................................20

1.2 Các thay đổi của KSNB theo báo cáo COSO 2013 .......................................... 20
1.3 Đặc điểm của ngành dƣợc ảnh hƣởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ và quản
trị rủi ro doanh nghiệp: .............................................................................................. 24
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG H TH NG

IỂM SOÁT N I B

TẠI C NG TY

CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM EUVIPHARM ............................................................... 26
2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty ....................................................................... 26
2.1.1


Mục đ ch hả sát ....................................................................................36

2.2.2.2

Đối tư ng hả sát ...................................................................................37

2.2.2.3
2.2.3

ội ung và hư ng há
hực trạng hệ thống iể

hả sát .........................................................37
s át nội ộ củ Công ty c phần Dư c phẩm

Euvipharm ................................................................................................................. 37


2.2.3.1

hực trạng về ôi trường iể s át ........................................................37

2.2.3.2

hực trạng về thiết lậ

2.2.3.3

hực trạng về nhận ạng các sự kiện ......................................................47


3.2.1.1
3.2.1.2

iải há n ng c

t nh hiệu quả củ

ôi trường iể s át ..................... 56

nh ch nh trực và giá trị đạ đức ...........................................................56
Đả

ả về năng lực nh n vi n và ch nh sách nh n sự ..........................58

3.2.1.3

ội đ ng uản trị và Ban kiểm soát ........................................................59

3.2.1.4

riết l quản l và h ng cách điều hành ................................................59

3.2.2

iải há n ng c

t nh hiệu quả củ thiết lậ

3.2.3


3.3.1 Đối với Công ty ................................................................................................ 71
3.3.2 Đối với Nhà nƣớc ............................................................................................. 72
KẾT LU N CHUNG ................................................................................................ 75
TÀI LI U THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Phụ lục 01: Câu hỏi khảo sát
Phụ lục 02: Bảng kết quả khảo sát về tính chính trực và giá trị đạo đức
Phụ lục 03: Bảng kết quả khảo sát về chính sách nhân sự và năng lực của nhân viên
Phụ lục 04: Bảng kết quả khảo sát về hội đồng quản trị và ban kiểm soát
Phụ lục 05: Bảng kết quả khảo sát về triết lý quản lý và phong cách điều hành
Phụ lục 06: Bảng kết quả khảo sát về cơ cấu tổ chức và phân chia quyền hạn
Phụ lục 07: Bảng kết quả khảo sát về mục tiêu của Công ty
Phụ lục 08: Bảng kết quả khảo sát về việc nhận dạng các sự kiện
Phụ lục 09: Bảng kết quả khảo sát về việc đánh giá rủi ro tại Công ty
Phụ lục 10: Bảng kết quả khảo sát về hoạt động kiểm soát
Phụ lục 11: Bảng kết quả khảo sát về thông tin và truyền thông
Phụ lục 12: Bảng kết quả khảo sát về hoạt động giám sát tại Công ty


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CP

:

HTKSNB:

Cổ phần
Hệ thống kiểm soát nội bộ
iểm soát nội ộ


:

Trách nhiệm hữu hạn

NSNN

:

Ngân sách nhà nƣớc

COSO

:

AICPA

:

American Insitute of Certified Public Accountants

ERM

:

Enterprise Risk Management

The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission



Ở Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp đều nhận thức đƣợc vai trò của hệ
thống KSNB, tuy nhiên, việc xây dựng hệ thống KSNB tại các doanh nghiệp
thƣờng chỉ tập trung vào các chỉ số kinh tế - tài chính và kết quả cuối cùng với thói
quen tìm lỗi, đổ trách nhiệm chứ ít chú trọng kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hoạt động
của tổ chức, lấy ngăn chặn, phòng ngừa là chính. Đây là một trong các điểm yếu mà
các doanh nghiệp cần khắc phục để nâng cao sức cạnh tranh khi hội nhập nền kinh
tế toàn cầu.
Tuy nhiên, cũng cần chú ý rằng ngay khi một hệ thống KSNB đƣợc thiết kế
hữu hiệu thì hệ thống này cũng không thể ngăn ngừa hay phát hiện hết mọi sai
phạm có thể xảy ra do đó trong mọi trƣờng hợp, rủi ro kiểm soát luôn tồn tại. Do
vậy, một số tổ chức quốc tế đi tiên phong trong lĩnh vực tài chính trên thế giới đã có
những nỗ lực nhằm thay đổi nhận thức của các thành viên hội đồng quản trị và các
nhà quản lý đánh giá về rủi ro.


2

Ngày nay quản trị rủi ro doanh nghiệp đƣợc xem là mục tiêu quản lý phát triển
ở trình độ cao. Quản trị rủi ro bao trùm kiểm soát nội bộ vì mục tiêu rộng hơn
hƣớng đến chiến lƣợc phát triển của DN.
Công ty Cổ phần Dƣợc Phẩm Euvipharm là một trong những công ty sản xuất
dƣợc phẩm hàng đầu ở Việt Nam. Công ty ra đời trong bối cảnh thị trƣờng nói
chung và ngành dƣợc Việt Nam nói riêng có rất nhiều công ty sản xuất dƣợc phẩm
đa dạng, phong phú về m u mã l n chất lƣợng. Công ty đƣợc thành lập từ tháng 4
năm 2005, hệ thống kiểm soát nội bộ đã ƣớc đầu đƣợc hình thành và triển khai.
Tuy nhiên, với một doanh nghiệp còn non trẻ khi hoạt động trong một môi trƣờng
cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay, Công ty gặp khó khăn rất nhiều trong kinh doanh
do đó mục tiêu hiện tại của Công ty là mở rộng thị phần bán hàng trên cả nƣớc, về
mặt quản lý Công ty cũng đã hình thành hệ thống kiểm soát nội bộ nhƣng hệ thống
này chỉ dừng lại ở một số quy trình kiểm soát, Công ty chƣa thật sự có một hệ thống


Chung Ngọc Quế Chi (2013) “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại

Công ty TNHH sản xuất Giày An Thịnh”
Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả sử dụng phƣơng pháp duy vật biện chứng.
Bên cạnh đó, thông qua quan sát thực tế, khảo sát thực tiễn, chọn lọc các vấn đề lý
luận và thực tiễn phù hợp với điều kiện thực tế của Công ty, đi sâu phân tích, tổng
hợp để đánh giá hệ thống KSNB tại công ty TNHH sản xuất giầy – Xây dựng An
Thịnh. Trên cơ sở COSO 1992, tác giả thiết kế bảng câu hỏi khảo sát đối với từng
bộ phận của hệ thống KSNB (theo khuôn m u lý thuyết COSO 1992). Qua khảo sát
tác giả đƣa ra nhận xét đối với từng bộ phận của hệ thống KSNB từ đó đƣa ra giải
pháp để hoàn thiện. Tuy nhiên, hạn chế của đề tài này là trong phần thực trạng,
nhận xét của tác giả không đƣợc chứng minh cụ thể bằng kết quả khảo sát từ bảng
câu hỏi khảo sát làm cho phần nhận xét thiếu tính thuyết phục.


Phạm Thị Hồng Hà (2013) “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công

ty TNHH MTV An Phú”
Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định
lƣợng thông qua thống kê mô tả để rút ra thực trạng hệ thống KSNB tại công ty.
Tác giả sử dụng khuôn m u lý thuyết COSO 2013 để xây dựng nên công trình
nghiên cứu của riêng mình. Qua bảng câu hỏi khảo sát, tác giả đƣa ra ƣu điểm và
tồn tại đối với hệ thống KSNB tại công ty, từ đó đƣa ra các kiến nghị để hoàn thiện
hệ thống KSNB. Tuy nhiên hạn chế của đề tài nghiên cứu này là tác giả không phân
tích thực trạng của hoạt động kiểm soát đối với chu trình bán hàng – thu tiền, chu
trình mua hàng, dịch vụ đấu thầu, chu trình mua và sử dụng TSCĐ-công cụ dụng cụ
nhƣng lại đƣa ra các giải pháp để hoàn thiện hoạt động kiểm soát cho những chu
trình này.


sát thực tế và phỏng vấn trực tiếp để cụ thể hóa cơ sở lý luận và thực tiễn. Bảng câu
hỏi tác giả thiết kế tập trung chủ yếu vào hoạt động SNB liên quan đến quản trị rủi
ro trong doanh nghiệp dịch vụ. Qua thực tế khảo sát tại các doanh nghiệp dịch vụ
tác giả đã nêu đƣợc ƣu điểm và nhƣợc điểm về quản trị rủi ro tại các doanh nghiệp
dịch vụ, đồng thời nhận diện nguyên nhân của các hạn chế trong hệ thống kiểm soát
nội bộ và quản trị rủi ro tại các doanh nghiệp dịch vụ trên địa bàn TP.HCM. Đề tài
nghiên cứu đƣa ra các kiến nghị nhằm thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ theo
hƣớng nâng cao năng lực quản trị rủi ro, tuy nhiên các kiến nghị chỉ mang tính chất
chung chung, chƣa đƣa ra kiến nghị cụ thể đối với từng bộ phận cấu thành của hệ
thống kiểm soát nội bộ.


Võ Thị Thiên Trang (2013) “Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm

soát nội bộ tại Công ty cấp thoát nước Bến Tre”
Trong đề tài nghiên cứu tác giả sử dụng phƣơng pháp duy vật iện chứng kết
hợp phƣơng pháp phân tích, tổng hợp, quy nạp, diễn dịch, thống kê, so sánh đối
chiếu giữa lý luận và thực tiễn để đánh giá những thiếu sót của HT SNB tại công
ty. Tác giả xây dựng ảng khảo sát dựa vào 5 ộ phận cấu thành theo áo cáo


5

COSO 1992, tác giả đi sâu phân tích hệ thống kiểm soát nội ộ về quản lý doanh
thu, chi phí, tài sản tại công ty. Qua đó tác giả đã nêu đƣợc nguyên nhân d n đến
hạn chế trong

SNB tại công ty. Tuy nhiên tác giả chƣa nêu lên đƣợc những ƣu

điểm và nhƣợc điểm của hệ thống SNB tại công ty.


Thực trạng hệ thống

SNB tại Công ty đƣợc tổ chức và thực hiện nhƣ thế

nào?
-

Những hạn chế và nguyên nhân tồn tại trong hệ thống SNB tại Công ty?

-

Những giải pháp hoàn thiện hệ thống
Euvipharm?

SNB tại Công ty CP Dƣợc Phẩm


6

4.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: là các thành phần cấu thành của hệ thống KSNB tại

Công ty CP Dƣợc phẩm Euvipharm và chi nhánh của Công ty dựa theo khuôn m u
lý thuyết COSO 2004.
Phạm vi nghiên cứu: khảo sát thực trạng hệ thống KSNB tại Công ty CP Dƣợc
Phẩm Euvipharm và Chi nhánh Công ty.
5.

-

Qua tìm hiểu phân tích thực trạng, đề tài đã đề xuất đƣợc các giải pháp để
hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty. Đặc biệt, đề tài đã đƣa ra
đƣợc một số quy trình cụ thể đối với hoạt động kiểm soát tại Công ty.

7.

Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, kết cấu của luận văn gồm:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ.
Chƣơng 2: Thực trạng hệ thống KSNB tại Công ty CP Dƣợc Phẩm Euvipharm.
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB tại Công ty CP Dƣợc
phẩm Euvipharm.


7

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ

U N VỀ H THỐNG

IỂM SO T N I

ỨNG

DỤNG TRONG DOANH NGHI P
1.1 Tổng quan về kiểm soát nội bộ
hái niệm về kiểm soát nội bộ


SNB không phải là một chức năng

ổ sung cho các hoạt động của tổ chức mà nó là một ộ phận không tách rời với
hoạt động tổ chức.
• Con ngƣời:
SNB đƣợc thực hiện ởi những con ngƣời trong tổ chức, ởi suy nghĩ và
hành động của hội đồng quản trị, Ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên trong
đơn vị.

SNB đƣợc thiết kế vận hành ởi họ là những ngƣời sẽ vạch ra mục tiêu,

đƣa ra iện pháp kiểm soát và vận hành ch ng. SNB chỉ là một công cụ đƣợc nhà
quản lý sử dụng chứ không thay thế đƣợc nhà quản lý.

1

Basel Committee (1998), Framework for Internal Control system in Banking Organisations.


8

Vì mỗi thành viên tham gia vào tổ chức với khả năng, kiến thức, kinh nghiệm
và nhu cầu khác nhau nên hệ thống

SNB chỉ có thể hữu hiệu khi các thành viên

trong tổ chức hiểu r về trách nhiệm và quyền hạn của mình, ch ng cần đƣợc giới
hạn ở một mức độ nhất định. Do vậy để


và các quy định.

Các mục tiêu có thể tách iệt nhƣng cũng có thể tr ng nhau vì các mục tiêu
riêng lẻ trong từng ộ phận, từng hoạt động có thể xếp vào một hay nhiều loại trong
a nhóm mục tiêu nêu trên.
Kiểm soát nội bộ hoạt động hữu hiệu cũng nhằm để kiểm soát những rủi ro
trong doanh nghiệp nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt đƣợc những mục tiêu đề ra. Vì
vậy COSO đã phát triển áo cáo COSO 1992 về KSNB thành báo cáo Quản trị rủi
ro doanh nghiệp vào năm 2004.


9

Theo Báo cáo của COSO năm 2004 thì quản trị rủi ro (QTRR) doanh nghiệp là
một quá trình do hội đồng quản trị, các cấp quản lý và các nhân viên của đơn vị chi
phối, đƣợc áp dụng trong việc thiết lập các chiến lƣợc liên quan đến toàn đơn vị và
áp dụng cho tất cả các cấp độ trong đơn vị, đƣợc thiết kế để nhận dạng các sự kiện
tiềm tàng có thể ảnh hƣởng đến đơn vị và quản trị rủi ro trong phạm vi chấp nhận
đƣợc của rủi ro nhằm cung cấp một sự đảm ảo hợp lý về việc đạt đƣợc các mục
tiêu của đơn vị.
Theo định nghĩa trên, các nội dung cơ ản của QTRR là: quá trình, con ngƣời,
thiết lập chiến lƣợc, áp dụng toàn đơn vị, nhận dạng sự kiện, đảm ảo hợp lý và
mục tiêu. Ch ng đƣợc hiểu nhƣ sau:
Quản trị rủi ro doanh nghiệp là một quá trình: QTRR ao gồm một chuỗi các
hoạt động liên tục tác động đến toàn đơn vị thông qua những hoạt động quản lý để
điều hành sự hoạt động của đơn vị. Quá trình quản trị rủi ro doanh nghiệp gi p đơn
vị tác động trực tiếp đến việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra và góp phần hoàn
thành sứ mạng của đơn vị.
Quản trị rủi ro doanh nghiệp được thiết kế và vận hành bởi con
người: QTRR không chỉ đơn thuần là những chính sách, thủ tục, iểu m u,.. mà

định lƣợng thì rủi ro đƣợc xem xét trong sự tƣơng quan với các mức độ tăng trƣởng
và lợi nhuận.
Rủi ro bộ phận: là mức rủi ro liên quan đến từng mục tiêu cụ thể. Rủi ro ộ
phận là mức rủi ro chấp nhận đƣợc trong việc thực hiện những mục tiêu cụ thể.
Việc xác định mức rủi ro có thể chấp nhận gi p định hƣớng phân ổ các nguồn
lực trong đơn vị dựa trên tƣơng quan giữa kết quả kỳ vọng và nguồn lực đã đầu tƣ.
Các nhà quản lý xem xét mức rủi ro có thể chấp nhận trong sự ph hợp với cơ cấu
tổ chức, con ngƣời, quá trình thực hiện và qua đó thiết lập các yếu tố cần thiết phản
ứng và giám sát rủi ro một cách hữu hiệu.
QTRR đem lại một sự đảm bảo hợp lý, chứ không phải là đảm ảo tuyệt đối, là
các mục tiêu sẽ đƣợc thực hiện. Vì những sự kiện không chắc chắn và rủi ro thuộc
về tƣơng lai, do đó không ai có thể dự đoán tuyệt đối chính xác. Hơn nữa, QTRR
đƣợc vận hành ởi con ngƣời do đó những sai sót do con ngƣời gây ra là không thể
tránh.


11

1.1.2 Những điểm khác biệt giữa kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro:
Đƣợc phát triển trên cơ sở của kiểm soát nội bộ, nhƣng quản trị rủi ro có nội dung
rộng hơn và bao trùm hơn so với kiểm soát nội bộ. Sau đây là những điểm khác
nhau căn bản giữa kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro.
Nội dung

Kiểm soát nội bộ

Quản trị rủi ro

Các yếu tố



Kiểm soát nội bộ nhìn nhận

Quản trị rủi ro nhìn nhận quản

quản lý và

triết lý về quản lý của ngƣời

điểm của nhà quản lý về rủi ro là

phong cách

điều hành là yếu tố hợp thành

yếu tố hợp thành của môi trƣờng

điều hành

của môi trƣờng quản lý.

quản lý.

Thiết lập

Kiểm soát nội bộ không cho

Quản trị rủi ro cho rằng việc thiết

mục tiêu

1.1.3 Các yếu tố của quản trị rủi ro doanh nghiệp
Theo Báo cáo của COSO năm 2004, QTRR doanh nghiệp ao gồm những ộ
phận sau:
-

Môi trƣờng quản lý

-

Thiết lập các mục tiêu

-

Nhận dạng sự kiện tiềm tàng

-

Đánh giá rủi ro

-

Phản ứng rủi ro

-

Hoạt động kiểm soát

-

Thông tin và truyền thông

ội đ ng quản trị: đây là một ộ phận quan trọng và ảnh hƣởng đến những
yếu tố khác. Vai trò của Hội đồng quản trị đƣợc thể hiện ở việc giám sát an quản
lý trong việc lựa chọn chiến lƣợc, lên kế hoạch và việc thực hiện nó. Các nhân tố
đƣợc xem xét để đánh giá sự hữu hiệu của Hội đồng quản trị gồm mức độ độc lập,
kinh nghiệm và uy tín của các thành viên, và mối quan hệ giữa họ với ộ phận kiểm
toán nội ộ và kiểm toán độc lập.
nh ch nh trực và các giá trị đạ đức: Sự hữu hiệu của hệ thống quản trị rủi
ro trƣớc tiên phụ thuộc vào tính chính trực và việc tôn trọng các giá trị đạo đức của
những ngƣời có liên quan đến quá trình quản trị rủi ro. Để đáp ứng yêu cầu này, các
nhà quản lý cấp cao phải xây dựng những chuẩn mực về đạo đức trong đơn vị và cƣ
xử đ ng đắn để ngăn cản không cho các thành viên có các hành vi thiếu đạo đức
hoặc phạm pháp.
Đả

ả về năng lực: à đảm ảo cho nhân viên có đƣợc những kỹ năng và

hiểu iết cần thiết để thực hiện đƣợc nhiệm vụ của mình, nếu không họ sẽ không
thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao hữu hiệu và hiệu quả. Do đó, nhà quản lý chỉ tuyển
dụng những nhân viên có trình độ đào tạo và kinh nghiệm ph hợp với nhiệm vụ
đƣợc giao, và phải giám sát và huấn luyện họ đầy đủ và thƣờng xuyên.
C cấu t chức: à sự phân chia quyền hạn và trách nhiệm của các ộ phận
trong đơn vị, góp phần quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu. Nói cách khác,
cơ cấu ph hợp sẽ là cơ sở cho việc lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát
các hoạt động của đơn vị. Vì vậy, khi xây dựng một cơ cấu tổ chức phải xác định
đƣợc các vị trí then chốt với các quyền hạn, trách nhiệm với các thể thức áo cáo
cho ph hợp. Tuy nhiên, điều này còn phụ thuộc vào quy mô và tính chất hoạt động
của đơn vị.
Cách thức h n định quyền hạn và trách nhiệ : Phân định quyền hạn và trách
nhiệm đƣợc xem là phần mở rộng của cơ cấu tổ chức. Nó cụ thể hoá quyền hạn và


quản lý những thông tin đầy đủ và chính xác để điều hành và giám sát các hoạt
động xảy ra tại đơn vị, hƣớng đến các mục đích đã dự tính trƣớc.


15

Các mục tiêu tuân thủ: liên quan đến việc tuân thủ luật pháp, quy định của
Nhà nƣớc và chấp hành các chính sách, thủ tục tại đơn vị. Đơn vị phải kiểm soát
các hoạt động của mình sao cho ph hợp với luật pháp, quy định của Nhà nƣớc
cũng nhƣ các chính sách, thủ tục mà đơn vị đặt ra.
1.1.3.3 Nhận dạng sự kiện tiềm tàng
Sự kiện tiềm tàng: là iến cố ắt nguồn từ ên trong hoặc ên ngoài đơn vị
ảnh hƣởng đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. Một sự kiện có thể có ảnh hƣởng
tích cực hoặc tiêu cực đến đơn vị và có thể cả hai.
Các yếu tố ảnh hƣởng: có nhiều yếu tố có thể d n đến các sự kiện tác động
đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. Các yếu tố này có thể xuất phát từ ên trong
hoặc ên ngoài đơn vị, các yếu tố ên ngoài ao gồm:
-

Môi trƣờng kinh tế: gồm các sự kiện liên quan đến mặt ằng giá cả, nguồn
vốn có thể huy động, chi phí sử dụng vốn, tỷ lệ thất nghiệp, các đối thủ cạnh
tranh mới,…

-

Môi trƣờng tự nhiên: thiên tai, sự tác động của môi trƣờng đến nhà xƣởng, sự
tiếp cận nguồn nguyên liệu thô, di dân giữa các v ng địa lý,..

-



-

Các chu trình: sự không ph hợp giữa chu trình công việc và các quy định của
nhà quản lý, các lỗi khi thực hiện các chu trình, thực hiện việc thuê ngoài khi
chƣa đƣợc xem xét thoả đáng,..

-

Việc áp dụng khoa học kỹ thuật: việc thay đổi máy móc, công nghệ để đáp
ứng về doanh thu, khối lƣợng; máy móc ị trục trặc, gian lận trong thực hiện
công việc,..
Việc xác định đƣợc các yếu tố ên trong và ên ngoài tác động đến đơn vị có

tác dụng quan trọng đến việc nhận dạng các sự kiện tiềm tàng. Một khi các yếu tố
ảnh hƣởng đã đƣợc nhận dạng, nhà quản lý có thể xem xét tầm quan trọng của
ch ng và tập trung vào các sự kiện có thể ảnh hƣởng đến việc thực hiện các mục
tiêu của đơn vị.
1.1.3.4 Đánh giá rủi ro
Các nhân tố ên trong và ên ngoài có thể tạo ra các sự kiện ảnh hƣởng đến
việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. Mặc d một số nhân tố có tính chất chung đặc
trƣng cho từng ngành, nhƣng sự tác động đối với từng đơn vị cụ thể thì hoàn toàn
khác nhau, ởi vì mục tiêu và sự lựa chọn của mỗi đơn vị trong quá khứ của mỗi
đơn vị là không giống nhau. Trong việc đánh giá rủi ro, đơn vị phải xem xét các sự
kiện trong hoàn cảnh và điều kiện cụ thể của riêng đơn vị mình chẳng hạn nhƣ: quy
mô của đơn vị, sự phức tạp của các hoạt động, mức độ tác động của các quy định
lên các hoạt động của đơn vị,..
Rủi ro tiềm tàng và rủi ro kiểm soát: rủi ro tiềm tàng là rủi ro do thiếu các hoạt
động của đơn vị nhằm thay đổi khả năng hoặc sự tác động của các rủi ro đó. Rủi ro
kiểm soát là rủi ro v n còn tồn tại sau khi đơn vị đã phản ứng với rủi ro. Đơn vị cần