Header Page 1 of 126.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

--------------------------------

NGUYỄN HỮU LONG

ĐÁNH GIÁ HIỆN TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ
NHÂN VIÊN DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI
LANGUAGE LINK VIỆT NAM
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2013

Footer Page 1 of 126.


Header Page 2 of 126.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

--------------------------------

NGUYỄN HỮU LONG

trước đó.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm nếu có các vấn đề khiếu nại hoặc bị quy
kết là photo nguyên bản một công trình nghiên cứu khoa học của người khác.
Hà Nội, ngày … tháng … năm 2013
Học viên

Nguyễn Hữu Long

Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
Footer Page 3 of 126.

Viện Kinh tế & Quản lý


Header Page 4 of 126.

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới giáo viên hướng dẫn khoa
học - PGS.TS. Trần Văn Bình, giảng viên Bộ môn Kinh tế công nghiệp, Viện Kinh
tế và quản lý, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội - người đã hết sức tận tình hướng
dẫn, chỉ bảo, và đồng hành cùng Tôi trong suốt quá trình làm Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn các Thầy Cô giáo Viện Kinh tế và quản lý - những
người đã góp phần rất lớn cho sự thành công trong sự nghiệp học tập của Tôi.
Đồng thời, Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới các Thầy Cô là giáo vụ của Viện đã tạo
điều kiện giúp đỡ nhanh chóng về mặt thủ tục, quy trình trong suốt quá trình làm
Luận văn.

DANH MỤC HÌNH VẼ
LỜI NÓI ĐẦU ....................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CỦA
ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP ......................................... 4
1.1. Tổng quan về năng lực ................................................................................ 4
1.1.1. Khái niệm .............................................................................................. 4
1.1.2. Đặc điểm ................................................................................................ 5
1.2. Các mô hình và phương pháp đánh giá năng lực ...................................... 7
1.2.1. Các mô hình đánh giá năng lực ............................................................ 7
1.2.1.1. Cách tiếp cận năng lực hành vi cá nhân ........................................... 7
1.2.1.2. Cách tiếp cận theo kết quả và tiêu chuẩn đầu ra ............................ 13
1.2.1.3. Các thiếp cận theo tình huống ........................................................ 13
1.2.2. Phương pháp đánh giá năng lực ......................................................... 14
1.2.2.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên ................................................. 15
1.2.2.2. Phương pháp so sánh cặp .............................................................. 15
1.2.2.3. Phương pháp bảng điểm ................................................................ 15
1.2.2.4. Phương pháp lưu giữ ..................................................................... 15
1.2.2.5. Phương pháp quan sát hành vi ....................................................... 15
1.2.2.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu............................................... 16
1.2.2.7. Phương pháp phân tích định lượng ................................................ 16
1.2.2.8. Phương pháp đánh giá 3600 .......................................................... 16
1.3. Giới thiệu về mô hình, phương pháp và nội dung khảo sát điều tra năng
lực của đội ngũ CSO tại LLV .......................................................................... 17
1.3.1. Cơ sở lý thuyết ..................................................................................... 18
1.3.2. Các bước tiến hành điều tra khảo sát .................................................. 19
Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
Footer Page 5 of 126.

Viện Kinh tế & Quản lý


2.3.2. Khả năng đáp ứng những yêu cầu về kỹ năng .................................... 38
2.3.2.1. Kỹ năng uu tiên công việc và quản lý thời gian .............................. 38
2.3.2.2. Kỹ năng tự nhận thức ..................................................................... 39
2.3.2.3. Kỹ năng cung cấp dịch vụ khách hàng ........................................... 40
2.3.2.4. Kỹ năng đàm phán ......................................................................... 40
2.3.2.5. Kỹ năng giao tiếp ........................................................................... 41
2.3.2.6. Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định .................................... 42
2.3.2.7. Kỹ năng làm việc nhóm .................................................................. 42
Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
Footer Page 6 of 126.

Viện Kinh tế & Quản lý


Header Page 7 of 126.

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.3.3. Khả năng đáp ứng những yêu cầu ứng xử.......................................... 43
2.3.4. Kết quả phỏng vấn chuyên sâu với cấp quản lý................................... 44
2.3.5. Đánh giá chung về năng lực của đội ngũ CSO tại LLV ...................... 46
2.3.5.1. Những ưu điểm của đội ngũ CSO tại LLV....................................... 47
2.3.5.2. Những hạn chế và nguyên nhân...................................................... 49
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ...................................................................................... 50
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ NHÂN
VIÊN DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI LANGUAGE LINK VIỆT NAM ....... 51
3.1. Định hướng phát triển của Languge Link Việt Nam............................... 51
3.1.1. Định hướng chung .............................................................................. 51

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt

Tên hình vẽ

Tập đoàn giáo dục quốc tế

LLV

Language Link Việt Nam

CSO

Customer Service Officers

Nhân viên dịch vụ khách hàng

Knowledge, Skill, Attitude

Mô hình đánh giá về kiến thức,

KSA, ASK
BOM

Behavioral Abservation Method

Phương pháp quan sát hành vi

Behavioral Event Interview

Dịch nghĩa

Relationship Phần mềm quản lý quan hệ
khách hàng

Viện Kinh tế & Quản lý


Header Page 9 of 126.

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 - Phân loại năng lực của R.Boyatzis.......................................................... 9
Bảng 1.2 - Bảng năng lực cao của Schroder........................................................... 11
Bảng 2.1 - Đặc điểm nguồn nhân lực của LLV giai đoạn 2009 - 2011 ................... 24
Bảng 2.2 - Chương trình đào tạo của LLV ............................................................. 25
Bảng 2.3 - Kết quả hoạt động kinh doanh của LLV từ 2009 - 2011 ....................... 27
Bảng 2.4 - Số lượng và chất lượng đội ngũ CSO của LLV..................................... 28
Bảng 2.5 - Yêu cầu về năng lực của đội ngũ CSO.................................................. 35
Bảng 2.6 - Khoảng cách giữa trình độ yêu cầu với trình độ hiện tại ....................... 46
Bảng 3.1 - Mục tiêu hoạt động của LLV năm 2013 ............................................... 51
Bảng 3.2 - Chương trình đào tạo kỹ năng .............................................................. 56
Bảng 3.3 - Chương trình kỹ năng giao tiếp & đàm phán ........................................ 57
Bảng 3.4 - Chương trình dịch vụ khách hàng hiệu quả........................................... 59
Bảng 3.5 - Năm mức độ và sáu biện pháp đo lường của Khung đánh giá ............... 62
Bảng 3.6 - Bảng đánh giá yếu tố tạo động cơ làm việc........................................... 68


Hình 2.16 - Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định......................................... 42
Hình 2.17 - Kỹ năng làm việc nhóm ...................................................................... 43
Hình 2.18 - Yêu cầu ứng xử................................................................................... 44
Hình 2.19 - Khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực yêu cầu đối với CSO
tại LLV ................................................................................................ 47
Hình 2.20 - Hồ sơ năng lực mẫu của ông Nguyễn Quốc Hoa ................................. 48
Hình 3.1 - Đánh giá các yếu tố tạo động cơ làm việc ............................................. 68

Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
Footer Page 10 of 126.

Viện Kinh tế & Quản lý


Header Page 11 of 126.

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI NÓI ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Với tốc độ hội nhập nhanh chóng vào thị trường khu vực và quốc tế như hiện
nay, Việt Nam đang có những bước chuyển mình mạnh mẽ để vươn lên trở thành
quốc gia có mức thu nhập trung bình khá. Với mục tiêu đó, nền kinh tế tri thức đã
được coi trọng và đầu tư bằng những chính sách mở cửa của Chính phủ đối với mọi
lĩnh vực nói chung và lĩnh vực giáo dục nói riêng, mang lại nhiều cơ hội cho các
nhà đầu tư trong và ngoài nước tại thị trường Việt Nam. Chính vì lẽ đó, Tập đoàn
giáo dục quốc tế Language Link đã quyết định chọn Việt Nam là quốc gia Đông
Nam Á đầu tiên đặt nền móng phát triển nhằm góp phần vào việc tạo ra nguồn nhân


2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu hướng tới việc:
-

Tìm hiểu năng lực hiện tại của CSO tại các bộ phận dịch vụ khách hàng
thuộc LLV ở 3 trường Hà Nội (Trường LLV 36 Cát Linh, Trường LLV 80A
Láng Hạ, Trường LLV 24 Đại Cồ Việt);

-

Đánh giá những ưu điểm, đồng thời chỉ ra hạn chế và nguyên nhân làm giảm
năng lực của đội ngũ CSO;

-

Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực của đội ngũ CSO tại LLV.
Nhiệm vụ nghiên cứu:

-

Tổng quan những vấn đề lý luận cơ bản và lựa chọn mô hình đánh giá năng
lực nhân viên;

-

Xây dựng mẫu điều tra và tổ chức điều tra, khảo sát;

-


Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
Footer Page 12 of 126.

2

Viện Kinh tế & Quản lý


Header Page 13 of 126.

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Số liệu nghiên cứu:
-

Số liệu sơ cấp: Được tác giả thu thập thông qua các câu hỏi định hướng trong
các Bảng hỏi tiếng Anh và tiếng Việt;

-

Số liệu thứ cấp: Các số liệu do LLV cung cấp;
Các số liệu được xử lý bằng phần mềm Excel và phần mềm School

Management Team.
5. Kết quả nghiên cứu của Luận văn
-

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về năng lực; trên cơ sở đó khẳng

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên dịch vụ
khách hàng tại Language Link Việt Nam.

Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
Footer Page 13 of 126.

3

Viện Kinh tế & Quản lý


Header Page 14 of 126.

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ

NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan về năng lực
1.1.1. Khái niệm
Năng lực làm việc được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau. Trước kia,
năng lực được xem như là kiến thức, khả năng và kỹ năng (KSA hay ASK) 1do nhà
tuyển dụng yêu cầu hoặc công việc thực hiện thành công trong hoàn cảnh cụ thể.
Hơn nữa, năng lực cũng được định nghĩa là sự kết hợp không những kiến thức, khả
năng, kỹ năng mà còn những yếu tố khác. Và ngày nay, cách tiếp cận này xem ra
phù hợp hơn trong môi trường cạnh tranh toàn cầu.
Trong bất cứ hoạt động nào của con người, để mang lại hiệu quả mong


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

động đó đạt được kết quả mong muốn. Do đó chúng ta có thể định nghĩa năng lực
như sau: "Năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con người, đáp
ứng những yêu cầu của hoạt động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết
quả cao”.
Như trên đã phân tích, năng lực không mang tính chung chung mà khi nói
đến năng lực, bao giờ người ta cũng nói đến năng lực thuộc về một hoạt động cụ thể
nào đó như năng lực toán học của hoạt động học tập hay nghiên cứu toán học, năng
lực hoạt động chính trị của hoạt động chính trị, năng lực giảng dạy của hoạt động
giảng dạy... .
Như vậy có thể định nghĩa năng lực nghề nghiệp như sau: "Năng lực nghề
nghiệp là sự tương ứng giữa những thuộc tính tâm, sinh lý của con người với những
yêu cầu do nghề nghiệp đặt ra. Nếu không có sự tương ứng này thì con người không
thể theo đuổi nghề được" [Nguồn: Nguyễn Hữu Lâm - Mô hình năng lực trong giáo
dục, đào tạo và phát triển].
Ở mỗi một nghề nghiệp khác nhau sẽ có những yêu cầu cụ thể khác nhau,
nhưng tựu trung lại theo tác giả Mạc Văn Trang thì năng lực nghề nghiệp được cấu
thành bởi 3 thành tố sau: (1). Tri thức chuyên môn; (2). Kỹ năng hành nghề; (3).
Thái độ đối với nghề.
Năng lực nói chung và năng lực nghề nghiệp nói riêng không có sẵn như một
số nhà Tâm lý học tư sản quan niệm mà nó được hình thành và phát triển qua hoạt
động học tập, lao động và trong hoạt động nghề nghiệp. Chúng ta có thể khẳng định
rằng học hỏi và lao động không mệt mỏi là con đường phát triển năng lực nghề
nghiệp của mỗi cá nhân.
1.1.2. Đặc điểm
Để nắm được cơ bản các dấu hiệu khi nghiên cứu bản chất của năng lực ta
cần phải xem xét trên một số đặc điểm sau:
- Năng lực con người bao giờ cũng có mầm mống bẩm sinh tuỳ thuộc vào sự

người cán bộ tổ chức là bất cứ người lãnh đạo nào cũng cần phải có: “Sự minh mẫn
và tài sắp xếp công việc”, “sự hiểu biết mọi người” - tính cởi mở hay là năng lực
thâm nhập vào các nhóm người, sự sắc sảo về trí tuệ và óc tháo vát thực tiễn, các
phẩm chất ý chí, khả năng hiểu biết mọi người và kỹ năng tiếp xúc với con người.
Do đó khi xem xét kết quả công việc của một người cần phân tích rõ những
yếu tố đã làm cho cá nhân hoàn thành công việc, người ta không chỉ xem cá nhân
đó làm gì, kết quả ra sao mà còn xem làm như thế nào chính năng lực thể hiện ở chỗ
người ta làm tốn ít thời gian, ít sức lực của cải vật chất mà kết quả lại tốt.
Cần phân biệt năng lực với trí thức, kỹ năng, kỹ xảo. Trí thức là những hiểu
biết thu nhân được từ sách vở, từ học hỏi và từ kinh nghiệm cuộc sống của mình.
Kỹ năng là sự vận dụng bước đầu những kiến thức thu lượm vào thức tế để tiến
hành một hoạt động nào đó. Kỹ xảo là những kỹ năng được lắp đi lặp lại nhiều lần
đến mức thuần thục cho phép con người không phải tập trung nhiều ý thức và việc
mình đang làm.

Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
Footer Page 16 of 126.

6

Viện Kinh tế & Quản lý


Header Page 17 of 126.

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.2. Các mô hình và phương pháp đánh giá năng lực

Viện Kinh tế & Quản lý


Header Page 18 of 126.

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Các nghiên cứu điển hình về phương pháp tiếp cận phụ thuộc vào các nhà
nghiên cứu hiện tại bao gồm Boyatzis, 1982; Schroder, 1989; Spencer and Spencer,
1993… Tất cả những nghiên cứu đó bao gồm cả việc đo lường khả năng thực hiện
công việc và đo lường năng lực làm việc.
(1). Mô hình Boyatzis
Boyatzis đã triển khai công việc nghiên cứu của mình bằng cách tái phân tích
dữ liệu gốc từ một số công trình nghiên cứu năng lực với nhân viên và quản lý. Ông
cũng đã nhận biết được năng lực mà những quản lý cao cấp, nhân viên xuất sắc
trong các bộ phận chức năng của tổ chức.
Theo Boyatzis, năng lực làm việc là một đặc điểm cơ bản của một người mà
trong đó có thể là động lực, đặc điểm, bề ngoài của một hình ảnh cá nhân hoặc vai
trò xã hội hoặc bản thân kiến thức mà người đó sử dụng.
Ông tập trung vào yếu tố con người trong công việc nhưng nhấn mạnh vào
sự độc lập của môi trường tổ chức hiệu quả. Đặc biệt là ông đã phân biệt được hai
mức độ năng lực đó là năng lực cơ sở và năng lực cao cấp. Năng lực cơ sở là năng
lực theo tính cách giống như kiến thức chung, kỹ năng, đặc điểm, động lực, hình
ảnh cá nhân, vai trò xã hội. Năng lực cao cấp được minh chứng bằng kết quả thực
hiện công việc cao của một quản lý.
Trong phần nghiên cứu này, Boyatzis sử dụng kỹ thuật phỏng vấn hành vi.
Ông đã xác định được 12 loại năng lực gồm 6 mảng và 7 loại năng lực cơ sở.



Concern with impact
2

thought

Sử dụng khái niệm mang tính mô

2

phỏng - Diagnostic use of concepts
3

Accurate self-assessment

Định hướng hiệu quả - Efficiency

3

orientation
4

Tự đánh giá đúng bản thân -

Có cái nhìn lạc quan - Positive
regard

Chủ động - Proactively

4


- Use of unilateral power

Khả năng thuyết trình - Use of oral
presentation

8

7

Kiến

thức

chuyên

biệt

-

specialized knowledge

Quản lý quá trình nhóm - Managing
group process

9

Sử dụng quyền lực xã hội - Use
socialized power


Mặc dù Boyatzis thừa nhận sự quan trọng của hoàn cảnh và văn hóa tổ chức,
ông không quan sát nhân viên và quản lý trong hoàn cảnh công việc thực tế. Nói
theo cách khác, khái niệm của Boyatzis tập trung vào con người trong công việc
chứ không phải bản thân công việc.
(2). Mô hình của Spencer and Spencer
Năng lực là đặc trưng cơ bản của một cá nhân mà có liên quan một cách
thất thường tới việc thực hiện công việc cao cấp hoặc hiệu quả với những tiêu chí
cho trước trong một công việc hoặc tình huống” (Spencer and Spencer, 1993).
Spencer and Spencer cũng phân loại năng lực thành năng lực cơ sở bao gồm
những đặc trưng, kiến thức hoặc kỹ năng cơ bản mà tất cả nhân viên đều cần nhằm
chỉ ra mức độ hiệu quả tối thiểu trong công việc.
(3). Mô hình của Schroder
Schroder bám theo nghiên cứu và sự kết nối giữa năng lực cá nhân và hoàn
cảnh công việc hoặc môi trường tổ chức đã phát triển của Boyatzis. Schroder phân
biệt giữa môi trường ngoại vi và môi trường nội vi.
Ông phân biệt giữa ba mức độ công việc như sau (Schroder, 1989):
-

Năng lực ở mức nhập cuộc (gồm tính cách cá nhân trong mô hình của ông);

-

Năng lực cơ bản, gồm kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc
hoặc chức năng của quản lý;

-

Năng lực thực hiện công việc cao cấp cấu thành hành vi quản lý trong một tổ
chức, được định nghĩa là bảng liệt kê những hành vi tạo ra kết quả thực hiện
công việc nhóm trong môi trường tổ chức phức tạp hơn một cách tương đối.


2

Năng lực thuộc động lực - The - Tìm kiếm cá nhân - Interpersonal
motivating competencies

Search
- Ảnh hưởng quản lý - Managing
Interaction
-

Định

hướng

phát

triển

-

Developmental Orientation
3

Năng lực chỉ đạo - The Directing - Sự tự tin- Self confidence
- Khả năng thuyết trình - Presentation

competencies

- Khả năng tạo ảnh hưởng - Impact


Viện Kinh tế & Quản lý


Header Page 22 of 126.

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

công của một người nên được đo bằng kết quả công việc của cả nhóm hoặc phòng
nơi họ làm việc, chứ không phải là do sự phát triển sự nghiệp của họ.
Để thực hiện việc này, ông sử dụng Phương pháp quan sát hành vi (BOM Behavioral Observation Method) và kỹ thuật đánh giá trung tâm trong khi
Boyatzis dựa trên các cuộc Phỏng vấn hành vi sự kiện (Behavioral Event
Interview - BEI). Cách định nghĩa khác về khả năng thực hiện công việc cấp cao
tạo ra sự khác biệt đáng kể khi so sánh giữa nghiên cứu của Boyatzis và nghiên
cứu của Schroder. Bằng việc sử dụng khả năng thực hiện công việc theo nhóm
như đo lường hiệu quả, ông đã chỉ ra mối liên kết rõ hơn giữa việc tạo ra giá trị
trong công ty và năng lực quản lý.
Hơn nữa ông nhấn mạnh rằng đối với những năng lực thực hiện công việc
cao, việc phát triển quản lý là quá trình mở rộng phạm vi đóng góp dựa trên điểm
mạnh mà một nhà quản lý tạo ra được các nhóm làm việc (Schroder, 1989).
Schroder đã đo lường việc thực hiện công việc nhóm dựa vào các số liệu cứng như
số liệu bán hàng, lợi nhuận hoặc đo lường hiệu quả.
Đối với công việc của nhân viên, có thể rất khó để nhận biết và đo lường
hiệu quả nhóm làm việc. Khi loại bỏ các loại vị trí này ra khỏi tài liệu nghiên cứu
của ông thì có thể dẫn tới một vài kết quả tương đối, điều có thể ở đây là năng lực
mà quan trọng đối với các loại vị trí công việc mà không được phản ánh trong công
trình của Schroder. Nghiên cứu tiếp theo đây của Cockerill, 1989 đã củng cố kết
quả của Schroder.

-

Trình độ nhân viên cao hơn.

1.2.1.2. Cách tiếp cận theo kết quả và tiêu chuẩn đầu ra
Cách tiếp cận này cơ bản liên quan tới việc xác định mức độ tối thiểu khả
năng làm việc chấp nhận được trong một vị trí hoặc công việc đặc thù. Cách tiếp
cận này dường như tập trung vào kết quả công việc thực tế hơn. Nói cách khác,
cách tiếp cận này tập trung vào công việc không phải là cá nhân làm việc đó.
Mansfield và Mathew (1985 - 1999) đã phát triển mô hình năng lực công
việc, mô hình này liên quan tới tiêu chuẩn nghề của UK. Mô hình có bốn khía cạnh
có liên quan với nhau về năng lực nghề nghiệp bao gồm:
-

Mong muốn thuộc kỹ thuật;

-

Quản lý thay đổi ngẫu nhiên;

-

Quản lý các hoạt động công việc khác nhau;

-

Quản lý chung trong môi trường làm việc.
Cách tiếp cận theo chuẩn đầu ra tập trung nhiều vào kết quả của quá trình

công việc. Hầu hết năng lực cần thiết được xác định thông qua việc phân tích chức

năng lực và nhận biết những năng lực yêu cầu. Tuy nhiên, mối liên hệ giữa các yếu
tố tình huống và năng lực yêu cầu không rõ ràng và các yếu tố tình huống từ công
việc tới công việc khác nhau nhiều đến nỗi không thể tạo ra được danh sách chung
về năng lực tương đối cho hầu hết các vị trí công việc
Tóm lại, tất cả phương pháp tiếp cận phân tích năng lực nhằm cải thiện hiệu
quả lao động của con người và đạt được các mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, ba
phương pháp tiếp cận vừa rồi tập trung vào một bộ các yếu tố khác nhau mà sẽ ảnh
hưởng vào năng lực được yêu cầu nào đối với việc thực hiện công việc hiệu quả
-

Năng lực cá nhân (Boyatzis, 1982; Schronder, 1989);

-

Nhu cầu công việc (Tiếp cận tiêu chuẩn);

-

Yếu tố tình huống (Thompson, Lindsay và Stuart, 1996).
Nhìn chung, năng lực tập hợp lại thành 5 cụm như sau:

-

Cách trình bày thông tin /trí năng;

-

Đạt được/định hướng kết quả;

-


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

sử dụng chúng được đánh giá liên quan đến việc một nhân viên sử dụng năng lực
của mình để tạo ra kết quả hoặc hiệu quả mong muốn. Việc đánh giá năng lực có
thể được thực hiện bởi một cá nhân mà không có sự hỗ trợ đầu vào của người khác,
hay bởi chính bản thân họ và một người khác hoặc bởi bản thân họ và một bộ phận
khác xung quanh họ. Về cơ bản có những phương pháp đánh giá năng lực sau:
1.2.2.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên

Là phương pháp đánh giá mà tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ
được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến giỏi nhất hoặc
ngược lại về những điểm như: thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc, ...
Phương pháp này phù hợp với doanh nghiệp nhỏ.
1.2.2.2. Phương pháp so sánh cặp

Là phương pháp đánh giá mà từng cặp nhân viên lần lượt được đem ra so
sánh về những yêu cầu chính, với mỗi yêu cầu sẽ đưa ra thang điểm và đánh giá
nhân viên theo thang điểm đó. Sau đó tổng hợp lại kết quả và xem được danh sách
những người có điểm từ cao nhất xuống thấp nhất.
1.2.2.3. Phương pháp bảng điểm

Là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ
theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong,
hành vi, ... trong công việc.
1.2.2.4. Phương pháp lưu giữ

Là phương pháp đánh giá mà người quản lý sẽ lưu giữ lại những sai lầm, trục
trặc, sự cố nghiêm trọng mà nhân viên gặp phải hay những thành tích tốt đặc biệt
mà nhân viên đạt được, sau đó sử dụng để đánh giá nhân viên trong quá trình làm