BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN HOÀI NHẬT

NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY WALLEM VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
--------------------oOo--------------------

NGUYỄN HOÀI NHẬT

NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY WALLEM VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
(Thạc sỹ điều hành cao cấp)
Mã ngành số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN HỮU LAM

2.2.1 Sự hài lòng, sự tận tâm, sự gắn kết .....................................................................................9
2.2.2 Định nghĩa về sự gắn kết của người lao động: ...................................................................9
2.2.3 Các loại lao động gắn kết ...................................................................................................12
2.2.3.1 Người lao động gắn kết: ..................................................................................................13
2.2.3.2 Người lao động không gắn kết: ......................................................................................13
2.2.3.3 Người lao động tích cực làm suy yếu sự gắn kết...........................................................13
2.2.4 Những nhân tố đo lường sự gắn kết .................................................................................14
2. 3. Môn hình nghiên cứu:.........................................................................................................16
2.3.1 Mối quan hệ giữa người lao động với những người giám sát: .......................................17
2.3.2 Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp của người lao động:........................................................17
2.3.3 Đào tạo và phát triển người lao động: ..............................................................................18
2.3.4 Mối quan hệ giữa người lao động với đồng nghiệp: ........................................................18
2.3.5 Chính sách trả công và phúc lợi cho người lao động: .....................................................19
2.3.6 Mở rộng tự chủ cho người lao động: ................................................................................19
2. 4. Các biến đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động.............20
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..........................................................................23
3.1 Thiết kế nghiên cứu...............................................................................................................23
3.2 Quy trình nghiên cứu: ..........................................................................................................23


3.3 Phương tiện thiết kế ..............................................................................................................24
3.4 Nghiên cứu sơ bộ ...................................................................................................................24
3.5 Thiết kế câu hỏi .....................................................................................................................24
3.6 Thiết kế mẫu ..........................................................................................................................25
3.7 Phân tích dữ liệu....................................................................................................................25
3.7.1 Mã hóa dữ liệu ....................................................................................................................25
3.7.2 Tập hợp dữ liệu ..................................................................................................................26
3.8 Mô tả dữ liệu ..........................................................................................................................26
3.9 Độ tin cậy và kiểm chứng hợp lệ ..........................................................................................27
3.10 Phân tích hồi quy.................................................................................................................27

Bảng 4. 7 Phân tích nhân tố khám phá lần 2 ............................................................................... 38
Bảng 4. 8 Trích tổng số tỷ trọng bình phương lần 3 ................................................................... 40
Bảng 4. 9 Phân tích nhân tố khám phá lần 3 ............................................................................... 41
Bảng 4. 10 Đo lường sự gắn kết của người lao động thông qua hệ số KMO và Bartlett. ........ 43
Bảng 4. 11 Giải thích tổng phương sai ......................................................................................... 43
Bảng 4. 12 Kết quả phân tích nhân tố sự gắn kết của người lao động ...................................... 44
Bảng 4. 13 Ma trận tương quan giữa các biến............................................................................. 46
Bảng 4. 14 Các thông số thống kê của từng biến trong hồi quy chức năng lần 1 ..................... 47
Bảng 4. 15 Các thông số thống kê của từng biến trong hồi quy chức năng lần 2 ..................... 48
Bảng 4. 16 Phân tích hồi quy ......................................................................................................... 48
Bảng 4. 17 Mẫu T-test độc lập....................................................................................................... 49
Bảng 4. 18 ANOVA Bộ phận ......................................................................................................... 50
Bảng 4. 19 ANOVA Kinh nghiệm ................................................................................................. 50
Bảng 4. 20 ANOVA độ tuổi ........................................................................................................... 51
Bảng 4. 21 ANOVA Học vấn ......................................................................................................... 51
Bảng 4. 22 Tần số sự gắn kết của người lao động........................................................................ 53
Bảng 4. 23 Ý nghĩa là số điểm của các biến ................................................................................. 53


1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
1. 1. Khái quát
Sự gắn kết của người lao động đã nổi lên như là một khái niệm phổ biến trong những
năm gần đây. Đó là mức độ tận tâm và sự gắn kết của lao động đối với các tổ chức
và các giá trị của tổ chức đó. Sự gắn kết của lao động đối với tổ chức được nhận thức
trong bối cảnh môi trường kinh doanh, và môi trường làm việc với các đồng nghiệp
để nâng cao hiệu suất trong công việc vì lợi ích của tổ chức. Sự gắn kết của lao động
phát triển thái độ tích cực trong lao động đối với tổ chức. Bài viết này tập trung vào
các nhân tố khác nhau dẫn đến sự gắn kết của lao động và tổ chức nên làm những gì

1. 2. Giới thiệu về Công ty TNHH Wallem Việt Nam
Công ty Wallem là một công ty quốc tế tập trung vào cung cấp dịch vụ mở rộng thị
trường, tìm kiếm nguồn cung ứng, nghiên cứu và phân tích, tiếp thị và bán hàng, phân
phối và hậu cần, dịch vụ sau bán hàng. Ở Việt Nam, đã chính thức được thành lập từ
năm 1999, trụ sở chính tại thành phố Hồ Chí Minh và chi nhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng,
Cần Thơ.
Hiện nay, Wallem Việt Nam là công ty hàng đầu cung cấp dịch vụ trong 4 lĩnh vực
kinh doanh: Hàng tiêu dùng, chăm sóc sức khỏe, hóa chất và kỹ thuật công nghệ.
Hiện nay Wallem là đối tác có giá trị cho hơn 120 công ty như Roche, Sanofi Aventis,
Cummins, Cargill, BioRad, vv ..., quy mô hoạt động ngày càng mở rộng nên người
lao động là nhân tố ngày càng quan trọng trong tổ chức và tổng số người lao động
của Wallem hiện nay đã vượt 3.500 người lao động chính thức.
1. 3. Lý do dẫn đến nghiên cứu của đề tài.
Công ty Wallem với tầm nhìn là một tổ chức dẫn đầu về cung cấp dịch vụ mở rộng
thị trường ở khu vực Châu Á. Do đó, để trở thành nhà dẫn đầu trong việc cung cấp
dịch vụ mở rộng thị trường cho các thương hiệu từ nhỏ đến lớn thì Wallem cần có
những người lao động tài năng, dày dặn kinh nghiệm, đầy nhiệt huyết để đưa hiệu
suất của công ty phát triển liên tục nhằm đáp ứng đầy đủ sự hài lòng cũng như sự tin
tưởng của khách hàng và đối tác đối khi làm việc với Wallem. Hiện tại, hiệu quả làm
việc của người lao động ở Wallem vẫn đạt ở mức cao, nhưng sự hài lòng và sự tận


3

tâm của lao động đối với tổ chức vẫn còn rất hạn chế. Trong bối cảnh sự hài lòng và
sự tận tâm bị hạn chế thì sự gắn kết của người lao động là một công cụ hiệu quả có
thể giúp tổ chức kết nối người lao động gắn bó với tổ chức để thực hiện các nhiệm
vụ, chiến lược đã đề ra và tạo ra được kết quả tốt trong hoạt động kinh doanh của tổ
chức.
Theo số liệu thống kê từ phòng nhân sự thì tỷ lệ nghỉ việc bình quân hàng năm của

- Đề xuất giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động trong tổ chức.
1. 5. Cấu trúc của nghiên cứu
Nghiên cứu này bao gồm 5 chương:
Chương 1: Phần giới thiệu.
Chương 1 giới thiệu về nền tảng của nghiên cứu bao gồm vấn đề nghiên cứu, nguyên
nhân dẫn đến nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu.
Chương 2 làm nổi bật lên khung lý thuyết phục vụ cho nghiên cứu, các khái niệm liên
quan đến sự gắn kết, và mô hình nghiên cứu để làm cơ sở thực hiện nghiên cứu này.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3 tập trung vào phương pháp nghiên cứu bao gồm khâu thiết kế nghiên cứu,
sử dụng công cụ nghiên cứu, chuẩn bị và thiết kế bản câu hỏi, thử nghiệm một số kết
quả để kiểm tra phương pháp nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu.
Chương 4 sẽ thể hiện kết quả của nghiên cứu sau khi thực hiện thu thập dữ liệu, phân
tích thông kê.
Chương 5: Kết luận và đề xuất các giải pháp.
Ở chương 5 sẽ tập trung vào kết luận dựa trên kết quả đã có ở chương 4, nhận xét các
nguyên nhân cũng như đưa ra giải pháp cho các nhân tố tác động đến sự gắn kết của
người lao động để cải thiện hiệu qủa kinh doanh cho tổ chức.


5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH
NGHIÊN CỨU
2. 1. Các khái niệm:
2.1.1 Các lý thuyết về nhu cầu của con người:
2.1.1.1


Nhu cầu an toàn: khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, người lao
động bắt đầu vươn tới nhu cầu ở cấp độ cao hơn, đó là những nhu cầu được ổn định,
chắc chắn, muốn được bảo vệ an toàn thân thể trước những bất trắc trong cuộc sống
và xã hội. Trong lao động, người lao động muốn có công việc ổn định, môi trường an
toàn, đảm bảo về y tế sức khỏe…và xa hơn thế nữa là để đảm bảo cuộc sống và những
nhu cầu cho bản thân và gia đình.
Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao của con người, đó là những mối
quan hệ như giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức, sự chấp nhận tình
cảm, sự chăm sóc và hiệp tác. Nhu cầu này rất cần thiết khi những nhu cầu sinh lý và
an toàn được thỏa mãn. Để đáp ứng nhu cầu này, các nhà quản lý cầnluôn khuyến
khích, ủng hộ những hoạt động tập thể, sinh hoạt cộng đồng ngoài giờ làm việc để
mọi người trở nên gắn kết với nhau hơn, hiểu nhau hơn, cùng phấn đấu đạt mục đích
chung, nó cũng sẽ giúp phát triển ý thức cộng đồng, tinh thần đồng đội trong mỗi
người lao động.
Nhu cầu được tôn trọng: sau khi thỏa mãn nhu cầu xã hội thì cấp độ nhu cầu tiếp
theo là nhu cầu được tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực


7

và kiến thức của một người lao động tại nơi làm việc. Tổ chức có thể đáp ứng nhu
cầu này bằng sự khen ngợi, ghi nhận thành tích, vinh danh người lao động… Khi
được đánh giá, ghi nhận thành tích đồng thời có những khuyến khích cả về vật chất
và tinh thần thì người lao động sẽ hăng say làm việc và hi vọng tiếp tục được ghi nhận
thành tích trong tương lai. Việc mở rộng tự chủ cho người lao động có năng lực và
phẩm chất tốt cũng là một biện pháp khích lệ rất hữu ích, điều này thể hiện sự tin
tưởng và làm người lao động cảm thấy được trọng dụng. Điều này cũng sẽ thúc đẩy
động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức.
Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là cấp độ cao nhất biểu lộ và phát triển khả năng của
mỗi người lao động. Con người có xu hướng tự hoàn thiện bản thân, đó là sự mong

chứ chưa chắc đã tạo ra sự thỏa mãn.
Herzberg cũng đưa ra một nhóm các nhân tố động viên (nhân tố bên trong, nhân tố
thỏa mãn bản chất bên trong) làm cho người lao động thỏa mãn. Đối với các nhân tố
động viên Herzberg cho rằng nếu không được đáp ứng tốt thì sẽ tạo ra tình trạng
không thỏa mãn và chưa chắc đã làm người lao động bất mãn, tuy nhiên nếu doanh
nghiệp làm tốt được việc này sẽ thúc đẩy động lực làm việc của người lao động trong
doanh nghiệp, giúp người lao động yêu công việc, cống hiến hết mình cho tổ chức.
Bảng: Các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì
Các nhân tố động viên

Các nhân tố duy trì



Sự thành đạt





Sự thừa nhận thành tích

của công ty



Bản chất bên trong công việc





tăng mức độ thoả mãn của công việc, cần phải chú ý nhiều tới việc cải thiện các nhân
tố động viên.
2. 2. Các định nghĩa
2.2.1 Sự hài lòng, sự tận tâm, sự gắn kết
Sự hài long (Satisfaction), sự tận tâm (Commitment), và sự gắn kết (Engagement) tất
cả đều liên quan với nhau trong một tiến trình đi lên. Mỗi mục có tiến trình vận hành
khác nhau, nhưng nó dựa vào nhau để tăng hiệu suất trong công việc.
Theo quan điểm của nhà quản lý, người lao động hài lòng với công việc của họ không
có nghĩa là họ tận tâm hoặc gắn kết. Một người lao động có thể hoàn toàn hài lòng
với công việc của mình nhưng lại không có gắn kết đầy đủ. Hoặc, một người lao động
có thể có cả sự gắn kết và sự hài lòng, nhưng người lao động đó lại không có tận tâm.
Cho nên, tất cả ba thành phần này đều có liên quan với nhau, nó tạo ra một môi trường
giúp người lao động làm việc năng động hơn, tận tâm hơn, gắn kết nhiều hơn, để đem
lại hiệu quả tốt nhất cho họ.

2.2.2 Định nghĩa về sự gắn kết của người lao động:


10

Sự gắn kết của người lao động có thể được định nghĩa là ngoài các trách nhiệm cơ
bản phải làm của một lao động thì họ phải nỗ lực làm nhiều hơn những trách nhiệm
cơ bản đó, tận dụng nhiều khả năng của họ để cống hiến nhiều hơn với lòng trung
thành nhiều hơn và muốn ở lại với tổ chức lâu dài hơn (Clifton, 2002). Nghiên cứu
chỉ ra rằng sự gắn kết của người lao động giúp họ thực hiện công việc tốt hơn, với nỗ
lực rất nhiều thì sẽ giúp họ hoàn thành được công việc. Nó sẽ cho thấy mức độ gắn
kết mạnh mẽ với tổ chức, có nhiều động lực và tinh thần lạc quan để thực hiện mục
tiêu công việc của họ trong tổ chức. Sự gắn kết của người lao động được hình thành
bởi các biến số khác biệt, chẳng hạn như các mối quan hệ mà một người lao động có

với đồng nghiệp, khách hàng và bạn bè; gắn bó tương lai lâu dài của người lao động
với tổ chức; cảm thấy được động viên với các nỗ lực đã đóng góp cho tổ chức. Điều
này được giải thích rằng một người lao động đã có sự gắn kết đó là người lao động
luôn luôn nói tốt, nói tích cực về tổ chức của mình cho đồng nghiệp đang cùng làm
việc với họ, cho những người có tiềm năng sẽ trở thành lao động của tổ chức họ đang
làm việc. Họ luôn luôn khát khao và mong muốn mãnh liệt để được làm việc cho tổ
chức của họ bất chấp họ đang có những cơ hội khác bên ngoài tổ chức đang chờ họ,
điều này sẽ tạo thêm nỗ lực để họ đóng góp nhiều hơn vào thành công trong kinh
doanh của tổ chức.
Mặc dù được thừa nhận và chấp nhận rằng sự gắn kết của lao động là một cấu trúc đa
diện (Kahn 2006), Truss và các đồng nghiệp (2006) xác định sự gắn kết của người
lao động là một trạng thái tâm lý kết nối ba khía cạnh tâm lý của người lao động mà
nó được gọi đơn giản là "đam mê làm việc”. Robinson, Perryman và Hay (2004) lập
luận rằng sự gắn kết của người lao động là "người lao động luôn có thái độ tích cực
đối với tổ chức và các giá trị của tổ chức”. Người lao động nhận thức được bối cảnh
kinh doanh của tổ chức, làm việc với các đồng nghiệp để nâng cao hiệu suất trong
công việc vì lợi ích của tổ chức. Các tổ chức phải phát triển và nuôi dưỡng sự gắn kết
của người lao động vì đó là “mối quan hệ tương tác hai chiều giữa người sử dụng lao
động và người lao động".
Wellins và Concelman (2004) gọi sự gắn kết của người lao động là "những tác động
vô hình để động viên người lao động làm việc với tần suất cao để đạt được thành quả


12

cao". Nó là những năng lượng đáng thèm muốn mà bất cứ một tổ chức nào cũng muốn
có để có được những người lao động luôn luôn nỗ lực, đam mê, hứng thú, và tràn đầy
nhiệt huyết để đạt được những kết quả cao trong tổ chức. Đối với Seijts và Crim
(2006) một người lao động gắn kết là một người luôn luôn nỗ lực làm viêc bằng toàn
bộ nhiệt huyết cũng như trí lực của mình vào công việc mà họ đang đảm trách. Họ

Như vậy, trong nghiên cứu này, chúng ta có thể phân loại sự gắn kết của người lao
động thành ba nhóm, đó là:
2.2.3.1 Người lao động gắn kết:
Người lao động gắn kết là những người luôn có tinh thần xây dựng, họ luôn luôn nỗ
lực đóng góp vai trò của họ vào tổ chức để làm cho tổ chức ngày một phát triển hơn,
hiệu quả và thành công hơn. Họ luôn luôn tìm hiểu về tổ chức mà họ đang làm việc
và tìm hiểu về vai trò của họ trong tổ chức đó. Họ có xu hướng làm việc ở cường độ
cao, muốn sử dụng tài năng và thế mạnh của họ để cống hiến cho tổ chức mà họ đang
làm việc bằng lòng đam mê và nhiệt huyết, luôn đổi mới để đưa tổ chức của họ tiến
về phía trước một cách mạnh mẽ hơn (Smith, 2013).
2.2.3.2 Người lao động không gắn kết:
Người lao động không gắn kết có xu hướng tập trung vào các nhiệm vụ chứ không
phải là mục tiêu và kết quả mà họ mong đợi sẽ hoàn thành. Họ trông chờ vào người
khác giao nhiệm vụ cho họ làm và báo cáo là họ đã hoàn thành xong việc được giao.
Họ tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ được giao chứ không phải là đạt được
một kết quả mong muốn. Người lao động không gắn kết có xu hướng cảm thấy những
đóng góp của họ đang bị bỏ qua, và tiềm năng của họ không được khai thác. Họ
thường cảm nhận như vậy bởi vì họ không có mối quan hệ hiệu quả với các nhà quản
lý của họ hoặc với đồng nghiệp của họ. (Smith, 2013)
2.2.3.3 Người lao động tích cực làm suy yếu sự gắn kết
Người lao động tích cực làm suy yếu gắn kết không chỉ không hài lòng trong công
việc của họ. Mỗi ngày, họ tác động tiêu cực tới đồng nghiệp đang tương tác với họ
để lôi kéo các động nghiệp này đứng về phía họ, tham gia vào nhóm của họ. Càng
ngày, nhóm người lao động này càng tăng lên do những tác động tiêu cực từ những


14

người lao động này, dẫn đến việc tạo ra các sản phẩm kém và dịch vụ tệ hại. Gây ra
các tác động không tốt và hiệu qua kinh doanh kém cho tổ chức, gây ra những hình

Phát triển người lao động (Employee development): Phát triển người lao động
đóng một vai trò quan trọng trong sự gắn kết của người lao động vì nó cho người lao
động thấy những nỗ lực của họ đang được tổ chức quan tâm và đầu tư phát triển cũng
như nâng cao các kỹ năng của họ. (Blanchard & Thacker, 2007, p. 268) cho rằng phát
triển người lao động là một quá trình hướng dẫn và giảng dạy từng bước để nâng cao
kiến thức, kỹ năng và hiệu suất làm việc. Một trong những chức năng quan trọng của
quản trị nguồn nhân lực là phát triển người lao động thông qua các chương trình đào
tạo và phát triển thích hợp. Phát triển người lao động đề cập đến việc xây dựng năng
lực và khả năng của một người lao động của toàn bộ tổ chức, để đáp ứng các tiêu
chuẩn về hiệu suất làm việc (Elena P. 2000). Người lao động được phát triển càng
nhiều, họ càng hài lòng với công việc của họ, từ đó làm tăng năng suất và lợi nhuận
của tổ chức (Champathes, 2006).
Mối quan hệ với đồng nghiệp (Relationship with Co-worker): Đồng nghiệp hổ trợ
làm việc là một nguồn lực có thể giúp người lao động hoàn thành công việc đúng thời
hạn, giúp người lao động đạt được mục tiêu công việc đã đề ra, làm giảm bớt áp lực
căng thẳng cho người lao động, giảm tình trạng làm việc quá sức dẫn đến kiệt sức của
người lao động (Van der Doef, 1999). Người lao động khi tương tác với đồng nghiệp
giúp họ có thêm nhiều kinh nghiệm làm việc và tạo ra nhiều gắn kết với nhau trong
công việc thông qua các hành vi hổ trợ và giúp đỡ lẫn nhau để hoàn thành công việc
(Locke & Taylor, 1990). Khi người lao động được đối xử bình đẳng, tôn trọng và ghi
nhận các giá trị đóng góp của họ, thì điều đó không chỉ đơn giản là thể hiện vai trò
của họ mà người lao động tìm thấy được ý nghĩa của việc tương tác qua lại giữa
những người lao động với nhau, thể hiện sự gắn kết bền chặt với nhau thông qua mối
quan hệ hổ trợ lẫn nhau. Ngoài ra, trong nghiên cứu liên quan, Edmondson (1996)
nhận thấy rằng chất lượng của các mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong tổ chức
có tác động đến niềm tin của lao động đối với tổ chức mà họ đang làm việc.
Trả công và phúc lợi cho người lao động (Compensation & Benefits): Trả công
được cho là có ảnh hưởng lớn tới nhận thức của người lao động trong tổ chức mà họ
đang làm việc. Trả công bao gồm các yếu tố tài chính (tiền lương và phúc lợi) nhưng


2.3.1 Mối quan hệ giữa người lao động với những người giám sát:
Wagner (2006) xác định rằng nhân tố chính trong sự gắn kết của người lao động với
tổ chức đó là mối quan hệ của người lao động với cấp trên trực tiếp của mình. Chất
lượng của các mối quan hệ này bao gồm thông tin liên lạc giữa người quản lý và
người lao động, nó không chỉ tác động đến người lao động của tổ chức mà còn có tác
động đến hiệu quả tổ chức bởi vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm và lợi nhuận của tổ
chức (Brunetto và Farr-Wharton, 2006). Khi người quản lý giúp đỡ cấp dưới của
mình, họ sẽ tạo ra cảm giác cho người lao động cảm thấy rằng họ được quan tâm và
gắn kết với nhau, hỗ trợ lẫn nhau về các nguồn tài nguyên. Khi đó người lao động
không chỉ hài lòng hơn với tổ chức của họ, mà còn trung thành nhiều hơn hoặc gắn
kết nhiều hơn với tổ chức của họ.
 H1: Mối quan hệ giữa người lao động với người giám sát trực tiếp sẽ ảnh
hưởng tới sự gắn kết của người lao động với tổ chức.
2.3.2 Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp của người lao động:


18

Khi người lao động cảm thấy an toàn hơn về công việc của họ đang làm thì nó có xu
hướng dẫn dắt người lao động tìm kiếm cơ hội để chứng minh các kỹ năng cũng như
các khả năng làm việc của họ trong tổ chức, giúp họ có được các cơ hội phát triển
nghề nghiệp của mình chính ngay trong tổ chức của họ. Khi người lao động cảm thấy
rằng họ đang sử dụng kỹ năng của họ để đóng góp đầy đủ cho sự thành công của tổ
chức họ, họ sẽ hài lòng hơn với công việc của họ và sẽ gắn kết nhiều hơn với tổ chức
của họ (Towers-UK, 2005)..
 H2: Cơ hội phát triển nghề nghiệp sẽ ảnh hưởng đến sự gắn kết của người
lao động với tổ chức.
2.3.3 Đào tạo và phát triển người lao động:
Theo Paradise (2008), phát triển người lao động là một nhân tố quan trọng để cải
thiện sự gắn kết của người lao động. Khi người lao động trải qua các chương trình

gắn kết cao trong tổ chức của họ (Saks và Rotman. 2006).
 H5: Chính sách trả công và phúc sẽ ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao
động với tổ chức.
2.3.6 Mở rộng tự chủ cho người lao động:
Các nghiên cứu về mở rộng tự chủ cho người lao động cho thấy rằng nó tạo ra sự gắn
kết trong tổ chức của họ (Han et al., 2009), tạo ra hiệu suất cao (Sigler và Pearson,
2000) và làm khách hàng hài lòng cao (Chebat và Kollias, 2000). Người lao động
được mở rộng tự chủ được tự do đưa ra các quyết định trong các hoạt động hàng ngày
của họ (Haas, 2010). Conger và Kanungo (2004) cho rằng mở rộng tự chủ là một khái
niệm liên quan đến động viên giúp cải thiện sự tự tin của người lao động. Khi mở
rộng tự chủ cho người lao động cần sử dụng các phương pháp như là cách thức tổ
chức giao tiếp, tạo sự tự tin, tạo sự động viên, tạo sự gắn kết cho của người lao động,
đào tạo và nhận thông tin phản hồi, phân tích các ý tưởng và hướng dẫn cách quản lý
từ nhiều quan điểm khác nhau. Do đó, mở rộng tự chủ có nghĩa là người lao động ở
mọi cấp độ khác nhau có thể thực hiện vai trò của nhà lãnh đạo và phải được tự do
đưa ra quyết định ở cấp riêng của họ về các vấn đề liên quan đến công việc của họ.