BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

HOÀNG THỊ OANH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRÊN CƠ SỞ VẬN
DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) TẠI CÔNG TY TNHH
MTV CAO SU HÀ TĨNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

HOÀNG THỊ OANH


HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRÊN CƠ SỞ VẬN DỤNG
BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD)
TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH
CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN
MÃ SỐ: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:



MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ............................ 9
1.1. Tổng quan về bảng điểm cân bằng.................................................................................... 9
1.1.1. S c n thi t ph i s d ng b

m cân b

ng thành qu ho t

................................................................................................................................. 9

m cân b ng..................................................................... 12

1.1.2. Khái ni m b
1.1.3. Vai trò

cân

1.1.3.1.

cân

1.2.1.2. Chi

c .............................................................................................. 16
nc ab

m cân b ng ................................................... 17

n tài chính ............................................................................ 17


n khách hàng ........................................................................ 18

n quy trình ho

ng kinh doanh n i b ............................ 19

n h c h i và phát tri n ......................................................... 23
1.2.3. B

chi

c các m c tiêu trong b
i quan h nhân qu gi

m cân b ng......................... 24
ng

m cân b ng .......................................................................................................... 26
ab



2.2. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động của công ty TNHH MTV Cao su Hà
Tĩnh………….............................................................................................................................. 43

n tài chính.................................................................................... 43
2.2.1.1. Tình hình tài chính c a Công ty............................................................. 43


2.2.1.2. Th c tr

ng thành qu ho

ng c a Công ty v

n tài chính .......................................................................................... 43
2.2.2.2. Th c tr ng

ng thành qu ho

ng c a Công ty v

n khách hàng ..................................................................................... 47
n quy trình ho

ng kinh doanh n i b ................................... 49

m quy trình ho

ng kinh doanh c a Công ty ........................ 49


2.3.2. Nh ng v

còn t n t i .............................................................................. 57
n tài chính ............................................................................ 58
n khách hàng ........................................................................ 58
n quy trình ho

ng kinh doanh n i b ............................ 59

n h c h i và phát tri n ........................................................ 60
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................................ 61
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH .............................................................................. 62
3.1. Quan điểm và mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả
hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh ......................................................... 62


m xây d ng b

m cân b

ng t i Công ty TNHH

ng thành qu ho t
..................................................... 62

3.1.2. M c tiêu xây d ng b

m cân b


n quy trình ho

3.4.1.4. M

n h c h i và phát tri n .......................................... 75

3.4.1.5. B

chi

ng kinh doanh n i b ............. 73

c các m c tiêu c a b

m cân b ng t i Công ty

............................................................................. 76
3.4.2. Xác định các thước đo và chỉ tiêu để đo lường thành quả hoạt động... 78

n tài chính .............................................. 78
n khách hàng ......................................... 83
n quy trình ho
b

ng kinh doanh n i
86

n h c h i và phát tri n ........................... 91
3.4.2.5. M i quan h nhân qu gi

HTK: Hàng t n kho
KH: Khách hàng
KHĐT & XDCB: K ho

n

LNST: L i nhu n sau thu
MT:

ng

NSVC:
NT:

n cây
ng

NV: Nhân viên
PD:

n

PT: Phát tri n
TCLĐ – TL: T ch

ng

Ti

TNHH MTV: Trách nhi m h u h n M t thành viên

ng thành qu ho

n

h c h i và phát tri n .................................................................................................. 24
B

ng m c tiêu tài chính t i Công ty TNHH MTV Cao
................................................................................................................. 44

B ng 2.2:

ng thành qu ho
................................ 45

B ng 2.3: K t qu kh

a Công ty TNHH MTV

.......................................................................................................... 48
B

ng thành qu ho

n quy trình ho

kinh doanh n i b t
B

ng

n............................................................................... 13
chi

c mô t cách m t t ch c t o ra giá tr cho c

khách hàng................................................................................................................. 25
Hình 3.1: B

chi

c các m c tiêu b

m cân b ng c a Công ty TNHH

................................................................................................ 77

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài
Hi n nay h i nh p kinh t th gi i là xu th t t y u và Vi
ngoài xu th
nghi

ng

i nh p ngày càng sâu r ng s mang l i cho các t ch c, doanh
c nh ng thu n l i và bên c


c thành

ng thành qu ho

c c nh tranh c a t ch c, t

ng nh m th c hi n thành công chi

ng g n

ng m i cá nhân t i nh ng hành
c. Tuy nhiên có th nh n th y các

c

ch c s d ng hi n nay ch y
n nào b c l nh ng h n ch

u ki

càng l n v tài s n vô hình.
Xu t phát t yêu c u trên, B

m cân b ng (Balanced Scorecard

i là h th ng xây d ng k ho ch và qu n tr chi
tri n khai chi
qu ho

BSC)


a nh ng nhân

ng thành qu

i. Nh ng m

m cân b ng n y sinh t t m nhìn và chi

a b ng

c c a t ch c. B

m cân b ng

c nhu c u c a t ch c trong vi c chuy n chi
và xây d

c h th

ng

ho

ng phù h p.

2

là công ty tr c thu c T
nghi p Cao su Vi t Nam. V i l ch s g


ng ngu n nhân l c, h th ng thông

m t o ra giá tr mang l i cho khách hàng khi n s

ng khách hàng gi m

c m c tiêu tài chính. V

t qu

nh ng Công ty ch chú tr ng t p trung vào th c hi n m c tiêu tài chính mà c n chú
tr ng t i c th c hi n nh ng m c tiêu c a các khía c nh khác nh
c m c tiêu tài chính và t o ra l i th c nh tranh cho Công ty.
các m c tiêu thì c n h th

ng thành qu ho

t
th c hi n

ng phù h p, quan tr ng

c xây d ng ph i xu t phát t chi
tranh c a Công ty. Tuy nhiên hi n nay Công ty v
thành qu ho

d ng h th

c c nh


ng c a Công ty hi n nay,

ng v ng và phát tri n t t trong môi

ng c nh tranh. Do v y, vi c xây d ng h th ng
qua vi c ng d ng b

ng thành qu ho

ng

m cân b ng trong công ty là thi t y u.

Xu t phát t nh ng lý do trên, tác gi quy

nh ch
làm lu

c

.

3

2. Mục tiêu nghiên cứu
- Gi i thi u b

m cân b ng



t o n n t ng xây d ng b

ct
m cân b ng làm công c

ng t
ho

c

ng thành qu ho t
toàn công ty

ng c a t ch c t i th c hi n các m c tiêu c a b
m cân b ng nh m th c hi n thành công chi

ng

n trên b ng

c c nh tranh c a Công ty.

3. Câu hỏi nghiên cứu
- Câu h i 1: B

m cân b ng là gì? T i sao b
ng thành qu ho

- Câu h i 2: Th c tr

làm n i b t lên nh ng

n: Tài chính, khách hàng, quy

ng kinh doanh n i b , h c h i và phát tri n. T

xây d ng mô hình b ng

v n d ng

m cân b ng t i Công ty.

- Thông qua nghiên c u các tài li u s n có c a Công ty trong m t kho ng
th i gian t

k th pv

tr c ti p và s d ng b ng câu h i nh m thu th p th c tr ng v

ph ng v n
ng thành qu


4

ho

ng t

nh

ng th i so sánh ý ki n nhà qu n lý các c
nh m xây d ng t m nhìn, chi
n trên b

ng t i Công ty

ng h p các ý ki n ph n h i

c và các m

tiêu c a b n

m cân b ng t i Công ty TNHH MTV Cao su

5. Đối tượng nghiên cứu
-

ng nghiên c u v m t lý lu n là các n

n b ng

ng nghiên c u v m t th c ti n là vi

ng thành qu ho t

m cân b ng.
ng t i

.


Trên th gi i, b

m cân b

c áp d ng r ng rãi và ph bi n.

Chính vì v y có r t nhi u các nghiên c u ng d ng BSC vào các t ch c trên nhi u
c, quy mô và lãnh th khác nhau. M t s nghiên c
n vi c ng d ng BSC có th k

5

c ngoài có liên quan


- Stewart and Mohamed, 2001.
. Constructon innovation, 1: 147-163. Tác

gi

d ng BSC là m t khuôn kh

trong m t t ch c thu

c i thi n ho

ng

c xây d ng.


qu nghiên c u cho th y có r t nhi u công ty s n xu t c a Malaysia v n t p
u
h t các doanh nghi p kh
ng ho
c b

u kh

nh r

ng c a công ty và khi công ty k t h
n c a BSC thì hi u qu ho

d a vào

ng c a h t

am

.

7.2. Các nghiên cứu trong nước có liên quan đến đề tài
Chính vì t m quan tr ng c a BSC nên t i Vi
trình nghiên c u v

u công

ng d ng tri n khai BSC vào các t ch c

nhi


so sánh lý thuy t và th c ti n t
n c a b ng
các m

xây d ng m

ng thu n t
- M t s nghiên c

có th k

,t
ng

m cân b ng. Tuy nhiên, tác gi nh n th y vi c xây d ng
còn

và s

ng c

c lý do,
o ch ch t c
n tri

ý ki n khách quan

.
c ngân hàng


kinh t

m c a lu

ng v

nh ng thu n l
xây d ng b

i h c Kinh t TP.H Chí
th

n khai áp d ng BSC
chi

cc

. Tác gi lu

, nêu rõ m

di

c

at

at
- M t s nghiên c u liên quan t i ng d ng tri n khai BSC trong công ty


o sát, phân tích th c tr

t

ho

c m

Ngoài ra, tác gi lu
th c hi n chi

a t

ng trên
n BSC.

ng tri

c

cc

- Nghiên c u liên quan t i tri n khai BSC trong các công ty thu

c

ki
+ Ngô Bá Phong, 2013.
. Lu


i h c Kinh t TP.H Chí Minh.
ng thu n c

m
o công


ty v các m

n BSC. Bên c
at

n khai BSC xu ng c

Tuy nhiên vi

xu t chi

ki n t

o.

ng.

c d a trên ý ki n ch

kh o sát ý

+ Hu nh Th Th o Trang, 2014.


c gi th c hi

d ng BSC phù h p v i t m nhìn, chi
.B

m cân b

mm

m xây

c c a Công ty thành nh ng m c tiêu và
ng thành qu ho

ng t
B

tài v

c xây d ng t

th trong t
ho

m cân b

a Công ty.

c xây d ng t


i phù h p v i t m nhìn, chi
v

c

c c a Công ty TNHH MTV Cao su Hà

là công c giúp chuy n t m nhìn, chi

tr

ct im t

y vi c xây d ng BSC cho m i công ty có

nh

là b

c i thi n h

trách nhi m xã h i c a doanh nghi p.

ng là hai
c xây d ng t i Công ty TNHH MTV
c c a Công ty nh n m nh vào


9

m cân b ng là công c

u doanh nghi

u ch nh ho

Theo m t nghiên c u g

thành
t

ng.

u c a Bain & Company thì b ng

ng th 5 trong top 10 công c qu n tr

c ng d ng

r ng rãi nh t trên th gi i (Darrell Rigby and Barbara Bilodeau, 2013). S áp d ng
r ng rãi c a BSC trên toàn c u không ch ch ng t hi u qu BSC mang l i mà còn
th hi n BSC th c s c n thi t cho các doanh nghi

ng c nh tranh

i. Nh ng lý do ch y u khi n BSC th c s c n thi
nghi

ng c nh tranh m


chính và v n h

t o ra giá tr cho c

ng v n
có th s

ng s d ng v n tài

Tuy nhiên, trong th

i công

10

ngh thông tin h th ng ki m soát tài chính v
m thì

c l nh ng h n ch .

bên c nh các


. Các báo cáo tài chính hi n nay v n cung c p các thông tin tài
chính mà không cung c

c bi t

là các tài s n vô hình thu c v trí tu c a t ch
c giá tr

n nhân l c, h

th ng thông tin và d li u, các quy trình ph c v khách hàng k p th i, quan h
c c i ti

t c các công ty

u có th t o ra giá tr b n v ng t nh

y tài s n vô hình. Các tài s n vô

hình giúp m t t ch c kinh doanh có th :
- Phát tri n các m i quan h khách hàng nh m duy trì s trung thành c a các
khách hàng hi n có và làm cho phân khúc khách hàng và các m ng th
có kh

c ph c v m

ng m i

u qu ;

- Gi i thi u các s n ph m và d ch v có tính sáng t o theo nhu c u c a các
phân khúc khách hàng m c tiêu;
- T o ra các s n ph m và d ch v ch
hàng v i chi phí th

ng th i rút ng

-


ng ph i nh n

11

di n, mô t , ki m soát và khai thác tri
t ch c. Tuy nhiên, h th
ng thành qu ho

tài s

ng thành qu ho

c a các nhà qu n lý c p cao,
ho

ch s d

ng truy n th

ng v tài s n vô hình c a t ch c. Thêm n
cs d

không th s d

t o ra thành công cho

ng c a nhân viên c p th

tài chính truy n th ng s không cung c

c

i m t v i áp l c t các

n , các nhà qu n lý có th s d ng các bi

tiêu tài chính trong ng n h n n

ng t i ch

t gi m chi phí nghiên c u và phát tri n, chi phí

liên quan t

t gi m nhân s

giá tr và kh

ng t o ra

i trong dài h n dài h n trong t ch c có th b

ng

b i các m c tiêu tài chính ng n h n.
. Nhi u t ch c l i d ng tài kho n ch phân b chi
i nhu n, khai kh ng doanh thu và gian l n trong các kho n ph
tm

ng mong mu n trong báo cáo. Vì vi

tr

c

ng c nh tranh m i v i s

càng l n c a tài s n vô hình. Vi c b
ph bi n nh

c nh ng h n ch c

ng thành qu ho

m cân b ng

ng c a các t ch c.

1.1.2. Khái niệm bảng điểm cân bằng
B
ho

m cân b

p k ho

ng nh m chuy n t m nhìn và chi
th trên b

ng thành qu



quan.

m cân b ng cung c p m t khung m u toàn di n giúp bi n t m nhìn và
c c a m t công ty thành m t t p h p ch t ch
c minh h a

hình 1.1.

u qu ho t


13

thành
công v m t
tài chính, c n
th hi
c
c
th nào?

thành
c
t m nhìn,
c n th hi n
c khách

TÀI CHÍNH
M c

i
và c i ti n
nào?

th a
c

khách hàng,
c n
th c
hi n t t quy
trình n i b
nào?

vàchiến

th nào?

Hành
ng

QUY TRÌNH KINH DOANH
N IB
M c
c
Ch
Hành
tiêu
tiêu
ng


c trong và ngoài t ch

ty mu n t n t i và phát tri n trong cu c c nh tranh
s d ng nh ng h th
và kh

ng và qu

th

ng
u các công

i thông tin thì h ph i

c hình thành t nh ng chi n

a chính h (Kaplan and №rton, 1996).

c


14

Nh

cg

th y r t rõ nh

t b n tóm

hi u su t qu

m

c quan tr ng v

ng th i nêu b t lên m t t p h

t ng quát và h p nh

m k t n i khách hàng hi n t i, quy trình n i b , nhân

viên và hi u qu ho

ng c a h th ng v i nh ng thành công tài chính lâu dài.

1.1.3.2. Bảng điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược
B

m cân b

ng. Nh

m t h th
i m i hi

lý chi


nh ng m c tiêu chi
: B ng

y

ó.
n m i b ph n, phòng ban c a t ch c và

ng có

chi

c c th . Quá trình

nh y u t quan tr

m cân b

t

m

h

liên h gi a công vi c hàng ngày c a h v i

c c a toàn t ch c. M i c

u nh n ra vai trò, v trí và các ho


c và ho
u ki

u có

nh ngân sách riêng bi t. Xây d ng b ng

các quá trình này g n k t v i nhau. B

m


cân b ng không ch xây d ng các m c tiêu,

ch tiêu c th cho b n khía

c nh mà còn xem xét m t cách c n th
s ph c v cho m
qu

ng và các k ho

a b ng

m. Và t t c các chi phí c n thi t, hi u

c c a t ng m c tiêu c th ph
:B
t qu c a b ng



n th ng.

ng hi u qu c a b ng

n t ng chi ti t nh và t

m cân b ng mô t rõ ràng chi n

s cho nhà qu

thành công trong th c hi n chi

xem li u t ch c có

c hay không và c n ph i kh c ph c nh ng

c m c tiêu chi

c c a t ch c.

1.1.3.3. Bảng điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin
B

m cân b ng là công c

lý t

i thông tin hai chi u: T phía nhà qu n


a, vi c chia s k t qu c a

b ng

m cân b ng trong t ch

v nh ng gi

nh trong chi

qu không mong mu n,

h i th o lu n
c, h c h i và rút kinh nghi m t nh ng k t

i v nh

i c n thi

16

1.2. Nội dung của bảng điểm cân bằng
1.2.1. Tầm nhìn, chiến lược
1.2.1.1. Tầm nhìn
T m nhìn là m t tuyên b

nh m c tiêu trung và dài h n c a t

ch c (t



ng v

ng v n nhà qu n tr và


Theo Kaplan & №rton (2003), b
h p v i b t c cách ti p c n chi

m cân b ng có th phát tri

c nào, và cách ti p c n c a Kaplan & №rton

d

xu t. Porter cho r ng chi

vi c ch n l c m t t p h p các ho
s

phù
c là

ng mà t ch c có th th c hi n m t cách xu t

t o ra s khác bi t b n v ng trong th

ng. S khác bi t b n v ng có th là

vi c t o ra giá tr l

kinh doanh, th c hi n các bi n pháp h u hi

c chi
u qu s n xu t

qu n lý chi tiêu.

17

1.2.2. Các phương diện của bảng điểm cân bằng
1.2.2.1. Phương diện tài chính
n tài chính c a b

m cân b ng bao g m các m c tiêu và

hi n s thành công c a t ch c ho

ng kinh doanh vì l i nhu n

(Kaplan et al, 2012, trang 26). Nh ng m c tiêu c
trò tr

m cho t t c các m

b

m cân b

n khác c a
n cu i cùng c a chi

thông qua vi c s d ng có hi u qu các ngu n l
s

ng s n ph m, d ch v

u vào

t
có th s n xu t cùng

c c i thi n hi u qu s d ng

tài s n h

s n xu t nhi u s n ph m d ch v

n

ph
: Có th th c hi n b ng cách m r ng cung c p s n
ph m và d ch v

ng t i phân khúc khách hàng và th

ph m và d ch v

ng t i vi c cung c p giá tr

l i s n ph


- Giá tr kinh t
- T l giá th

ng trên s sách

- M c (%) gi m giá thành s n ph m

Gi
t

- Chi phí s n xu t, chi phí bán hàng, qu n lý doanh
nghi p trên m i s n ph

u ra ho c % chi phí trên

doanh thu
u qu s d ng - T l doanh thu trên tài s n
- S vòng quay hàng t n kho

tài s n

- % công su t s d ng tài s n
Nâng cao giá tr khách - T

thu

hàng hi n t i
M

r

n khách hàng, các nhà qu n lý nh n di n phân khúc khách hàng

và th
ho

ng mà
ng c a t ch c

ch c s ph i c nh tranh và nh

hi u qu

nh ng phân khúc m c tiêu này (Kaplan and №rton, 1996).


19

n khách hàng bao g
nh ng thành công t chi

t lõi ph n ánh

c tri n khai t t. Nh

t qu c t lõi g m có

vi c làm hài lòng c a khách hàng, gi chân khách hàng, thu hút khách hàng m i, l i
nhu n t khách hàng, th ph n

nh ng khách hàng m


hài lòng c a KH m c tiêu thông qua kh o sát

trung thành c a khách hàng

p t c mua hàng

-

ng doanh thu c a khách hàng hi n t i

- S s n sàng gi i thi u
ph n

- Th ph n trong phân khúc khách hàng m c tiêu

Thu hút khách hàng m i

-S

ng (%) KH m i trong th ph n KH m c tiêu

- Chi phí m i khách hàng m

c

- % doanh thu t khách hàng m i trên t ng doanh thu
Nâng cao l i nhu n t KH - S

ng (ho c t l %) KH không có l i nhu n

n ib

n quy trình ho

ng kinh doanh

c phát tri n sau khi hình thành các m

n

n tài chính.
iv ib

m cân b ng, các nhà qu n lý c

nh m t chu i giá tr

cho quy trình n i b . M c dù m i t ch c có m t t p h p riêng bi t các quá
trình t o ra giá tr cho khách hàng và các k t qu tài chính, tuy nhiên có m t mô
hình chu i giá tr chung bao g
ti n ; quy trình ho

i

ng s n xu t và giao hàng và quy trình d ch v sau bán hàng

(Kaplan and №rton, 1996).
,g
-


: Bao g m nhi u ho
u t khi ti p nh

ng b t

n khi hoàn thành vi c giao hàng cho khách

hàng. Quy trình này nh n m nh vi c giao hàng có hi u qu , ch c ch n, và k p th i
c a các s n ph m, d ch v hi n có cho khách hàng hi n t i. S

t trong quy

21

c th hi n thông qua các tiêu chu
chi phí c a quy trình ho

i gian, ch

ng,

ng kinh doanh n i b .
bao g m các ho

ng:

- B o hành và s a ch a, x lý các khi m khuy t c a s n ph m và các s n
ph m b tr l i;
- Các ho


ng, chi phí cho các quy trình d ch v sau bán hàng.
M t s m
n quy trình ho

ng thành qu ho
ng kinh doanh n i b

ng c a

c trình bày t i b ng 1.3.