Luận văn Thạc sĩ

Võ Phụng Hoàng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

TÁC GIẢ LUẬN VĂN: VÕ PHỤNG HOÀNG

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO
CHẤT LƯỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ
TẠI NHÀ MÁY ĐẠM PHÚ MỸ
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS. TRẦN VĂN BÌNH
Hà Nội – Năm 2010
Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ


Luận văn Thạc sĩ

Võ Phụng Hoàng

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là: VÕ PHỤNG HOÀNG. Giới tính: Nam. Sinh ngày: 15 tháng 09 năm 1974.
Là học viên ngành Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội khóa: 2008 - 2010.
Nơi sinh (Tỉnh mới): Bình Định.


1. Lý do chọn đề tài luận văn
Hiện nay, thế giới đã trải qua thập niên đầu của thế kỷ XXI cùng với sự
bùng nổ của công nghệ thông tin. Cả thế giới là một thị trường mở. Xu thế
toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế đang diễn ra nhanh chóng, cạnh tranh kinh tế
sẽ diễn ra gay gắt hơn trên quy mô toàn cầu. Nó mang lại hiệu quả quan trọng
trên nhiều lĩnh vực: Kinh tế, khoa học kỹ thuật, chính trị, văn hóa, xã hội.
Ngày nay, người quản lý có vai trò vô cùng quan trọng. Trong thế kỷ
XXI người quản lý đứng trước nhiều cơ hội và thách thức. Cách thức quản lý
sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành bại của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến
cộng đồng một cách to lớn. Vì thế để quản lý một cách có hệ thống nhằm
mang lại hiệu quả là một nhiệm vụ quan trọng của cán bộ quản lý.
Với xu thế hòa nhập phát triển, Việt Nam đang đổi mới toàn diện nền
kinh tế, từng bước hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Chúng ta đã
là thành viên của hiệp hội các nước Đông Nam Á ASEAN(1995), gia nhập
APEC(1998), tham gia khu vực mậu dịch tự do ASEAN gọi tắt là AFTA
(2006), là thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO
(11/2006). Đây là môi trường thương mại thuận lợi, cơ hội kinh doanh để phát
triển nhưng cũng là thử thách quyết liệt đối với các doanh nghiệp Việt Nam.
Tổng Công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí - Công ty Cổ phần - Nhà
máy Đạm Phú Mỹ được thành lập theo quyết định số 02/2003/QĐ-VPCP
ngày 28/03/2003 của Bộ trưởng, Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ, tổng công
ty chính thức đi vào hoạt động từ ngày 19/01/2004, có nhiệm vụ tiếp nhận,
quản lý, vận hành nhà máy Đạm Phú Mỹ; sản xuất, kinh doanh phân đạm,
amonia lỏng, khí công nghiệp và các sản phẩm hóa chất khác có liên quan.
Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 1/103


Võ Phụng Hoàng

Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 2/103


Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Chất lượng cán bộ quản lý tại nhà máy Đạm Phú Mỹ được phân tích
đánh giá chi tiết từng nội dung, xác định điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất các
giải pháp nâng cao chất lượng toàn diện.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện trên cơ sở vận dụng tổng hợp các phương pháp
nghiên cứu trong đó chủ yếu là phương pháp phân tích thống kê, điều tra
thống kê, khảo sát, lấy ý kiến chuyên gia. So sánh nghiên cứu tài liệu và
nghiên cứu sự tương tác của nhiều yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến chất
lượng cán bộ quản lý tại nhà máy Đạm Phú Mỹ.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Phân tích thực trạng chất lượng cán bộ quản lý tại nhà máy Đạm Phú Mỹ
và ảnh hưởng của nó tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhà máy.
Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại nhà máy
Đạm Phú Mỹ tới năm 2015.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục, kết cấu
luận văn gồm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trường.
Chương 2: Phân tích thực trạng chất lượng cán bộ quản lý tại nhà máy
Đạm Phú Mỹ.

nhưng đồng thời cũng chú ý đến khía cạnh lao động trong quản lý, như
Robert Owen (1771 - 1858) đã tìm cách cải thiện điều kiện làm việc và điều
kiện sống của công nhân. Xét về phương diện quản lý, việc làm của Owen đã
đặt nền móng cho các công trình nghiên cứu quản lý nhất là các nghiên cứu
về mối quan hệ giữa điều kiện lao động với kết quả của doanh nghiệp.
Xuất phát từ tư tưởng quản lý, rất nhiều các nghiên cứu về phương pháp
quản lý hiệu quả đã ra đời cùng với phong trào quản lý khoa học. Nhưng đến
Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 4/103


Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

năm 1911, khái niệm về khoa học quản lý và phương pháp làm việc khoa học
mới ra đời với cuốn sách có nhan đề “Những nguyên tắc quản lý khoa học”
của Fredrick Winslow Taylor (1856 – 1915) được coi là cha đẻ của thuyết
quản lý khoa học. Ngày nay, rất nhiều các phương pháp quản lý khoa học đã
được nghiên cứu và áp dụng rộng rãi trong các nhà máy, doanh nghiệp lớn
trên toàn thế giới. Những năm 70 của thế kỷ XX, các nước phương Đông đã
nghiên cứu và áp dụng các phương pháp quản lý của riêng mình mà được
biết tới rất nhiều như là: Thuyết Z và những kỹ thuật quản lý Nhật Bản của
William Ouchi và Lý thuyết Kaizen - chìa khóa của thành công về quản lý ở
Nhật Bản của Massaakiimai. Hai thuyết này đã được ứng dụng trở thành văn
hóa quản lý đem đến hiệu quả rất cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp Nhật Bản cũng như tại nhiều doanh nghiệp trên thế giới.
Để phân tích, áp dụng thành công các phương pháp quản lý vào hoạt động
của doanh nghiệp thì trước tiên ta cần phải hiểu bản chất và mục đích của
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

Luận văn Thạc sĩ

Hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường là quá trình đầu
tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với đối thủ phần nhu cầu của thị
trường, tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt được hiệu quả cao bền
lâu có thể. Doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế được thành lập để thực hiện
các hoạt động kinh doanh. Có thể tham khảo định nghĩa dưới đây của viện
thống kê Pháp: Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế mà chức năng chính của
nó là sản xuất ra các của cải vật chất hoặc dịch vụ dùng để bán[3, 23].
Bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu tư, tổ hợp các
nguồn lực nhân tố sản xuất, kỹ thuật tài chính nhằm sản xuất ra sản phẩm
cạnh tranh trên thị trường, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được đánh
giá trên lợi nhuận và một số mục tiêu khác. Để tính toán được hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp trước hết cần tính toán được toàn bộ các lợi ích và
toàn bộ các chi phí của quá trình hoạt động. Lợi ích thu được từ hoạt động
của doanh nghiệp cụ thể hàng năm rất đa dạng có những lợi ích hữu hình và
lợi ích vô hình nên cần nhận biết, thống kê cụ thể và biết cách quy tính tương
đối ra tiền. Nguồn lực được huy động, sử dụng cho hoạt động của doanh
nghiệp trong năm thường bao gồm nhiều loại, nhiều dạng, vô hình và hữu
hình và có loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận biết, thống kê đầy đủ,
bóc tách quy ra tiền cho tương đối chính xác. Sau khi đã quy tính, hằng năm
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được nhận biết, đánh giá trên cơ sở các
chỉ tiêu: Lãi (Lỗ), Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản, Tỷ suất lợi nhuận
sau thuế /Doanh thu thuần, Tỷ suất lợi nhuận sau thuế /Vốn chủ sở hữu.
Áp dụng các phương pháp quản lý khoa học để quản lý doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trường, cần thiết phải xây dựng một lực lượng cán bộ
quản lý vững mạnh. Cán bộ quản lý (CBQL) là tập hợp tất cả các CBQL
trong bộ máy quản lý. CBQL là những người thực hiện các chức năng quản

Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ

Đó là nhà quản lý hoạt động ở dưới các quản lý cấp cao nhưng ở trên các
quản lý cấp cơ sở. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến thuật,
thực hiện các kế hoạch, chính sách của doanh nghiệp, phối hợp các hoạt

Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 7/103


Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

động, các công việc để hoàn thành mục tiêu chung. Quản lý cấp trung thường
là các trưởng phó phòng ban, chánh phó quản đốc các phân xưởng v.v.
Quản lý cấp cao :

Quản lý cấp trung :

Quản lý cấp cơ sở :

Hình 1.2. Các cấp bậc quản lý và nhiệm vụ chủ yếu của mỗi cấp quản lý.
Quản lý cấp cơ sở (First-line Managers):
Đây là những quản lý ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các
nhà quản lý trong cùng một tổ chức. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết
định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển các công nhân viên
trong các công việc sản xuất kinh doanh cụ thể hàng ngày, nhằm thực hiện
mục tiêu chung. Các chức danh thông thường của họ là: đốc công, trưởng ca,
tổ trưởng sản xuất, tổ trưởng các tổ bán hàng v.v.
Vào thập niên 1960, Henry Mintzberg đã nghiên cứu một cách cẩn thận
và đưa ra kết luận rằng các nhà quản lý trong một tổ chức phải thực hiện

Vai trò thông tin:
Các hoạt động về quản lý chỉ thực sự có cơ sở khoa học và có hiệu quả
khi nó được xử lý, được thực thi trên cơ sở các thông tin chính xác, đầy đủ và
kịp thời. Thông tin không chỉ cần cho các nhà quản lý mà chính bản thân nó
cũng giữ những vai trò cực kỳ quan trọng trong lĩnh vực này. Nghiên cứu về
vai trò thông tin của các nhà quản lý, chúng ta thấy:

Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 9/103


Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

4.Vai trò thu thập và tiếp nhận các thông tin: Nhà quản lý đảm nhiệm vai
trò thu thập bằng cách thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh
tổ chức để nhận ra các tin tức, các hoạt động và sự kiện có thể đem lại cơ hội
tốt hay sự đe dọa đối với hoạt động của tổ chức. Công việc này được thực
hiện qua việc đọc báo chí, văn bản, qua trao đổi, tiếp xúc với mọi người v.v...
5. Vai trò phổ biến thông tin: Là người phổ biến thông tin cho mọi người,
mọi bộ phận có liên quan, có thể là thuộc cấp, người đồng cấp hay cấp trên.
6. Vai trò cung cấp thông tin: Là người có trách nhiệm và quyền lực thay
mặt tổ chức phát ngôn những tin tức ra bên ngoài với mục đích giải thích,
bảo vệ các hoạt động của tổ chức hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức.
Vai trò quyết định:
Nhóm vai trò cuối cùng của nhà quản trị gồm 04 vai trò: vai trò doanh
nhân, vai trò người giải quyết xáo trộn, vai trò người phân phối tài nguyên và
vai trò nhà thương thuyết.
7.Vai trò doanh nhân: Xuất hiện khi nhà quản lý tìm cách cải tiến hoạt

sự thành công hay thất bại của một tổ chức. Đó cũng là lý do chính của nhu
cầu cấp bách phải đào tạo các nhà quản lý, vì sự nghiệp phát triển kinh tế xã
hội của cả quốc gia.
Với các vai trò như trên, CBQL là nhân tố đặc biệt quan trọng quyết định
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Nhà quản
lý doanh nghiệp là một trong những nhân tố cơ bản quyết định sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp dù có quy mô lớn đến đâu,
mức độ trang thiết bị hiện đại đến đâu, nguồn vốn to lớn đến đâu nhưng giám
đốc điều hành bất tài vô dụng, thiếu nhân cách cũng khó có thể làm cho
doanh nghiệp ổn định và phát triển được. Nhà quản lý doanh nghiệp xây
dựng doanh nghiệp thành một khối đoàn kết có chất lượng cao, thích nghi
với mọi biến động của môi trường. Họ dẫn dắt hệ thống, dìu dắt tập thể dưới
quyền hoàn thành tốt nhiệm vụ kinh doanh đặt ra của doanh nghiệp [4, 347].
Trình độ quản lý doanh nghiệp được nhận biết, đánh giá trên cơ sở chất
lượng thực hiện các vai trò của mình. Hình 1.3 trình bày mối liên hệ tương
quan giữa trình độ quản lý doanh nghiệp và hiệu quả hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.
Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 11/103


Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

Hiệu quả kinh doanh

0

Trình độ quản lý doanh nghiệp

và thiết lập một hệ thống các kế họach để phối hợp các hoạt động. Hoạch định
liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, các mục tiêu cần đạt được và các
phương thức để đạt được mục tiêu đó. Nếu không lập kế hoạch thận trọng và
đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản lý. Có nhiều công ty không hoạt
động được hay chỉ hoạt động với một phần công suất do không có hoạch định
hoặc hoạch định kém.
• Tổ chức: xác định cơ cấu tổ chức, đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức
cán bộ cho hoạt động của doanh nghiệp. Công việc này bao gồm: xác định
những việc phải làm, người nào phải làm, phối hợp hoạt động ra sao, bộ phận
nào được hình thành, quan hệ giữ các bộ phận được thiết lập thế nào và hệ
thống quyền hành trong tổ chức đó được thiết lập ra sao? Tổ chức đúng đắn sẽ
tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy họat động đạt mục tiêu, tổ chức
kém thì công ty sẽ thất bại, dù hoạch định tốt.
• Điều hành/điều khiển: Điều phối hoạt động của doanh nghiệp, giải
quyết các vấn đề nảy sinh trong hoạt động của doanh nghiệp hàng ngày;
Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biết động cơ và hành vi của những người
dưới quyền, biết cách động viên, điều khiển, lãnh đạo những người khác,
chọn lọc những phong cách lãnh đạo phù hợp với những đối tượng và hoàn
cảnh cùng sở trường của người lãnh đạo, nhằm giải quyết các xung đột giữa
các thành phần, thắng được sức ỳ của các thành viên trước những thay đổi.
Lãnh đạo xuất sắc có khả năng đưa công ty đến thành công dù kế hoạch và tổ
chức chưa thật tốt, nhưng chắc chắn sẽ thất bại nếu lãnh đạo kém.
• Kiểm tra: kiểm tra chất lượng của mọi sản phẩm, tiến độ thực hiện mọi
công việc, mọi khoản chi, mọi nguồn thu; kiểm định chất lượng các sản phẩm
quản lý trước khi quyết định triển khai…Sau khi đã đề ra các mục tiêu, xác
Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 13/103


Võ Phụng Hoàng



Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

cần điều chỉnh một cách kỹ lưỡng và phải xét đến những hậu quả phát sinh
khi thực hiện quá trình điều chỉnh.
Các chức năng trên đây là phổ biến đối với mọi nhà quản lý, dù cho đó
là tổng giám đốc một công ty lớn, hiệu trưởng một trường học, trưởng phòng
trong cơ quan, hay chỉ là tổ trưởng một tổ công nhân trong xí nghiệp. Dĩ
nhiên, phổ biến không có nghĩa là đồng nhất. Vì mỗi tổ chức đều có các đặc
điểm về môi trường, xã hội, ngành nghề, quy trình công nghệ riêng v.v. nên
các hoạt động quản lý cũng có các hoạt động khác nhau. Nhưng những cái
khác nhau đó chỉ là khác nhau về mức độ phức tạp, phương pháp thực hiện,
chứ không khác nhau về bản chất.
Để hoàn thành tốt chức năng quản lý như trên, theo Robert Katz, cán bộ
quản lý kinh doanh cần phải có được các kỹ năng: kỹ năng tư duy, kỹ năng
nhân sự và kỹ năng kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ.
a. Kỹ năng tư duy (conceptual skills):
Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với CBQL nói chung, đặc biệt là
các CBQL cấp cao. Họ cần có những tư duy chiến lược tốt để đề ra đường lối,
chính sách đúng; hoạch định chiến lược và đối phó với những bất trắc, những
gì đe dọa sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức. CBQL phải có khả
năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có quả cuối cùng và có nhân sâu xa,
phân biệt được những gì đương nhiên và những gì là không đương nhiên…
Kỹ năng này gắn liền với tính sáng tạo, tính khoa học, tính logic, tính
nhạy bén khôn ngoan, trí thông minh và lòng dũng cảm của nhà quản lý.
b. Kỹ năng nhân sự (human skills):
Kỹ năng nhân sự là nghệ thuật dùng người. CBQL kinh doanh cần hiểu

cấp cơ sở
Kỹ năng tư duy

Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng chuyên môn

Hình 1.5. Phân cấp mức độ cần thiết các kỹ năng của cán bộ quản lý.
Kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần trong hệ thống
cấp bậc của CBQL. Ở cấp càng cao, CBQL càng cần phải có kỹ năng tư duy
chiến lược nhiều hơn. Họ cần có các chiến lược quyết định có liên quan đến
nhiều cấp, nhiều bộ phận. Họ cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở phân
Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 16/103


Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

tích ảnh hưởng của nhiều nhân tố đến các vấn đề phải giải quyết trong thực
tiễn quản lý. Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với CBQL kinh doanh ở mọi
cấp bởi vì CBQL kinh doanh nào cũng phải làm việc với con người.
Ngoài ra, để thực hiện công tác quản lý có hiệu quả cao cho, song song
với các kỹ năng quản lý, CBQL cần có phẩm chất đạo đức cá nhân phù hợp
với từng đặc điểm ngành nghề hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Mỗi doanh nghiệp với các ngành nghề kinh doanh cụ thể lại có các yêu
cầu về phẩm chất đạo đức cá nhân khác nhau. Như tại công ty Ford Motor,
cựu chủ tịch Henry Ford muốn ở các nhà quản lý phải có được phẩm chất
trung thực, bộc trực, cởi mở rõ ràng trong quan hệ. Trong khi đó, chủ tịch

1.3 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp
Đánh giá chất lượng của CBQL là công tác quan trọng và cần thiết trong
công tác quản lý cán bộ và có ý nghĩa quan trọng đối với nâng cao hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp. Đánh giá nhằm nâng cao hiệu quả công tác của
CBQL dựa trên nguyên tắc là:
• Chính xác, khách quan;
• Tôn trọng nhân cách của người được đánh giá.
Căn cứ đánh giá:
• Kết quả làm việc của cán bộ ( so sánh với chi phí, tiềm năng và thời gian
bỏ ra để đạt được kết quả);
• Phẩm chất uy tín;
• Tập thể dưới quyền về:
- Kết quả năng suất làm việc tập thể;
- Luân chuyển CBCNV của tập thể (Số đến, số đi, nguyên nhân);
- Các khuyết tật và mâu thuẫn xảy ra trong tập thể.
Mục đích của đánh giá CBQL nhằm phát huy được mọi khả năng sáng tạo
và cống hiến của từng người và sử dụng cán bộ hiệu quả hơn.
Nội dung đánh giá bao gồm nhiều mặt:
• Kết quả thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ với tư cách là người quản lý;
• Việc làm của từng người, cả việc làm được và chưa làm được, cả ưu điểm
và khuyết điểm trong từng thời kỳ nhất định;
• Các tiêu chuẩn, yêu cầu về phẩm chất, về năng lực của CBQL.
Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 18/103


Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ



Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

• Đánh giá về chất lượng kết quả làm việc của CBQL: thông qua chất
lượng thực hiện chức năng quản lý, định hướng, điều hành công việc, lãnh
đạo nhân viên, ra quyết định, đánh giá kết quả thực hiện công việc, hiệu quả
và tính linh hoạt trong xử lý vấn đề. Để đánh giá khách quan cần phải khảo
sát ý kiến của tập thể liên quan đến công tác của đội ngũ quản lý đó;
• Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp là thước đo chính xác nhất chất lượng quản lý doanh nghiệp.
Thông qua hiệu quả này, ta đánh giá được doanh nghiệp đang được điều hành
sáng suốt hay không trong những điều kiện môi trường kinh tế cụ thể.
Các chỉ tiêu sau khi đánh giá mức độ mạnh yếu thông qua các phương
pháp điều tra, lấy ý kiến chuyên gia, thống kê, phân tích cụ thể và tổng hợp để
có kết quả tổng quát về tình hình chất lượng CBQL doanh nghiệp.
1.4 Phương pháp đánh giá chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp
Hệ thống các chỉ tiêu được phân tích cụ thể tại phần 1.3, chúng ta đánh
giá chất lượng CBQL doanh nghiệp trên cơ sở sử dụng phối hợp kết quả đánh
giá theo số liệu thống kê với kết quả đánh giá theo số liệu điều tra, khảo sát;
phối hợp các kết quả đánh giá về mặt chuyên môn ngành nghề, kết quả khảo
sát đánh giá chất lượng kết quả làm việc, uy tín trong tổ chức và hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp. Sau đây là cách tính toán các chỉ tiêu phản ảnh tình
hình, so sánh đánh giá từng mặt, từng nội dung.
Ý kiến chuyên gia là: ý kiến các CBQL có nhân với trọng số.
CBQL: là những người có kinh nghiệm về quản lý đồng thời hiểu rất rõ
về hoạt động của chính doanh nghiệp đó.
1.4.1 Đánh giá chất lượng CBQL doanh nghiệp theo cơ cấu giới tính
Số lượng, % của nam và nữ hiện có, so sánh với cơ cấu (%) yêu cầu để

Nam
Nữ
Mức độ đáp ứng
Trong nội dung đánh giá này, số lượng của nam và nữ hiện có được xác
định nhờ thống kê từ danh sách lý lịch trích ngang của các đối tượng. Qua số
lượng đã thống kê được của từng giới, tính % để xác định cơ cấu thực có.
Cơ cấu Nam (%) = Số lượng cán bộ nam x 100% / Tổng số cán bộ
Cơ cấu Nữ (%) = Số lượng cán bộ nữ x 100% / Tổng số cán bộ
Cơ cấu % yêu cầu là tỷ lệ nam nữ mà doanh nghiệp yêu cầu, phù hợp với
đặc trưng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tỷ lệ này được xác định
bằng phương pháp lấy ý chuyên gia. Ý kiến chuyên gia được tổng hợp và so
sánh với tình hình thực tế để thấy được hiện trạng mức độ đáp ứng.
1.4.2 Đánh giá chất lượng CBQL doanh nghiệp về cơ cấu khoảng tuổi
Đánh giá theo cơ cấu khoảng tuổi của CBQL, so sánh với cơ cấu (%) yêu
cầu để đánh giá chất lượng. Trong đó, cơ cấu % yêu cầu được đánh giá bằng
phương pháp lấy ý kiến chuyên gia.
Theo khoảng tuổi

Số lượng

Cơ cấu

Cơ cấu (%)

Đánh giá mức

năm 2010

hiện có (%)


Được đào tạo

Số

Cơ cấu

Cơ cấu

Đánh giá

lượng

hiện có

(%)

mức độ

2010

(%)

(yêu cầu)

đáp ứng

1. Trung cấp sau đó cao đẳng
hoặc đại học tại chức
2. Đại học chính quy kỹ thuật
chuyên ngành

với tình hình thực tế để thấy được hiện trạng mức độ đáp ứng.
Biểu hiện về chất lượng công tác

Tỷ lệ (%)
theo kết quả
khảo sát năm
2010

Tỷ lệ (%)
chấp nhận
được theo
chuyên gia

Đánh giá
mức độ
đáp ứng

1. Tỷ lệ những vấn đề quản lý
không giải quyết được
2. Tỷ lệ những vấn đề quản lý giải
quyết sai lầm
3. Tỷ lệ những vấn đề quản lý giải
quyết đúng đắn nhưng chậm trễ
4. Tỷ lệ những vấn đề quản lý giải
quyết đúng đắn, kịp thời
Mức độ đáp ứng

Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 23/103