1
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Mạnh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA DU LỊCH VÀ KHÁCH SẠN
  
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
Đề tài:
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHÀ
HÀNG TAO – LI KHÁCH SẠN NIKKO
Giáo viên hướng dẫn
:
PGS.TS. Nguyễn Văn Mạnh
Sinh viên thực hiện
:
Nguyễn Duy Hưng
Lớp
:
Du lịch 48
MSSV
:
CQ481259
Hệ
:
Chính quy
Hµ Néi - 2010
Nguyễn Duy Hưng Lớp: Du Lịch 48
2
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Mạnh
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài

Đối tượng nghiên cứu là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Áp dụng những lý thuyết đã được học để tìm hiểu, nghiên cứu, nắm bắt thực trạng
kinh doanh, năng lực cạnh tranh của nhà hàng Tao – Li, qua đó có các giải pháp nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng, từ đó góp nâng cao vị thế cho khách sạn
Nikko nói chung và nhà hàng Tao – Li nói riêng trong môi trường cạnh tranh ngày càng
khốc liệt, cũng như đảm bảo các mục tiêu kinh doanh của nhà hàng về doanh thu, thị
phần.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thiên chuyên đề thực tập tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu thu thập
dữ liệu, điều tra thống kê và phân tích tổng hợp.
5. Cấu trúc của chuyên đề thực tập
Bố cục chuyên đề thực tập gồm 3 chương:
Chương 1: “Lý luận chung về kinh doanh ăn uống và năng lực cạnh tranh trong
nhà hàng”. Chương này trình bày những lý luận chung nhất, qua đó làm tiền đề cho việc
nghiên cứu các chương tiếp theo.
Chương 2: “Thực trạng về năng lực cạnh tranh của nhà hàng Tao – Li” Trình bày
thực trạng hoạt động kinh doanh, lợi thế cạnh tranh cũng như năng lực cạnh tranh hiện tại
của nhà hàng, qua đó phát hiện ra những tồn tại, vướng mắc làm cản trở năng lực cạnh
tranh cảnh nhà hàng.
Chương 3: “Một số kiến nghị và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của nhà hàng Tao – Li”. Phát hiện và nắm bắt được những tồn tại làm cản trở năng lực
cạnh tranh của nhà hàng, tác giả có những đề xuất, những giải pháp khắc phục nhằm nâng
cao hơn nữa năng lực, vị thế của nhà hàng.
Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của PGS.TS Nguyễn Văn Mạnh, sự
chỉ bảo giúp đỡ của ban giám đốc khách sạn Nikko, ban quản lý cũng như các anh chị nhân
viên nhà hàng Tao - Li đã tạo điều kiện thuận lợi cho em thực tập và hoàn thành bài viết
chuyên đề này.
Nguyễn Duy Hưng Lớp: Du Lịch 48
4

Những đặc trưng cơ bản của kinh doanh ăn uống:
 Có hệ thống trang thiết bị đặc biệt, có mức độ trang thiết bị tiện nghi cao
 Đội ngũ nhân viên phục vụ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, có thái
độ phục vụ tốt.
Quy trình tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống của khách sạn được tiến hành qua
các bước sau:
 Xây dựng kế hoạch thực đơn
 Tổ chức mua hàng
 Tổ chức nhập hàng
Nguyễn Duy Hưng Lớp: Du Lịch 48
6
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Mạnh
 Tổ chức lưu kho cất trữ hàng
 Tổ chức chế biến thức ăn
 Tổ chức phục vụ trực tiếp
Cả 6 bước trên đều hết sức quan trọng góp phần tạo nên hiệu quả của dịch vụ ăn
uống trong khách sạn, bất cứ một bước nào xảy ra trục trặc đều ảnh hưởng tới hiệu quả của
cả dịch vụ nói chung cũng như với từng hoạt động nói riêng. Chính vì vậy không thể xem
nhẹ bất cứ một khâu nào trong quá trình trên
Tuy nhiên trong thời gian thực tập tại nhà hàng tôi nhận thấy có sự độc lập tương
đối giữa bộ phận phục vụ của nàh hàng Tao – Li với bộ phận bếp. Bộ phận phục vụ tham
gia nhiều vào hai khâu đó là: Xây dựng kế hoạch thực đơn và tổ chức phục vụ trực tiếp,
mặt khác nhận thấy hai khâu này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ ăn uống của
nhà hàng Tao – Li cũng như ảnh hưởng lớn đến khả năng cạnh tranh của nhà hàng nên
trong phần này tôi xin đề cập đến nội dung của hai khâu này:
Kế hoạch thực đơn là bước đầu tiên của quy trình tổ chức hoạt động kinh doanh ăn
uống của một khách sạn, nhà hàng và cũng là cơ sở quan trọng để tổ chức toàn bộ quá trình
hoạt động của nó. Kế hoạch thực đơn là nhân tố quyết định khả năng cạnh tranh của một
nhà hành. Bởi vì thông qua thực đơn của một nhà hàng người ta có thể biết sản phẩm của
nó có đa dạng, có phong phú hay không, chính sách sản phẩm của nhà hàng ra sao, khách

chất lượng dịch vụ của nhà hàng. Giai đoạn phục vụ trực tiếp trong thời gian khách ăn
uống tại nhà hàng là giai đoạn quan trọng nhất, thực hiện tốt giai đoạn này vừa thể hiện
tính chuyên nghiệp của nhà hàng, thể hiện đẳng cấp của nhà hàng cũng như tạo được ấn
tượng tốt đối với khách. Giai đoạn thanh toán, tiễn đưa và thu dọn bàn ăn được thực hiện
tốt sẽ thể hiện được sự chuyên nghiệp của nhân viên, tạo được một dư âm tốt trong tâm trí
khách hàng.
1.2 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của nhà hàng
1.2.1. Khái niệm về cạnh tranh
1.2.1.1. Cạnh tranh theo quan điểm kinh tế học
Khi nói đến cơ chế thị trường là nói đến cạnh tranh. Do vậy, bất kỳ doanh nghiệp
nào hoạt động trong cơ chế thị trường dù muốn hay không đều chịu ít nhiều ảnh hưởng
khác nhau. Các doanh nghiệp thành công trên thị trường là các doanh nghiệp thích nghi với
cạnh tranh và luôn giành thế chủ động cho mình trong các mối quan hệ kinh tế xã hội bằng
các yếu tố thích hợp. Các doanh nghiệp cần phải hiểu rõ cạnh tranh và các cách thức để
nâng cao khả năng cạnh tranh của chính bản thân mình.
Vấn đề cạnh tranh được rất nhiều nhà kinh tế học nghiên cứu tìm hiểu trên các giác
độ khác nhau và đã đưa ra các khái niệm khác nhau. Theo mỗi góc độ tiếp cận, các khái
niệm này đều có ý nghĩa lý luận và thực tế nhất định. Cùng với sự phát triển của nền kinh
tế, hệ thống lý luận nói chung và các khái niệm về cạnh tranh nói riêng ngày càng phong
phú và hoàn thiện hơn.
Nguyễn Duy Hưng Lớp: Du Lịch 48
8
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Mạnh
Dưới chủ nghĩa tư bản, K.Mark quan niệm rằng: “ Cạnh tranh TBCN là một sự
ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận
lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch “. Đây là định
nghĩa mang tính khái quát nhất về cạnh tranh, nó đã nói lên được mục đích của cạnh tranh,
nhưng chưa nói lên cách thức để giành thắng lợi trong cạnh tranh.
Nghiên cứu về sản xuất hàng hoá TBCN, cạnh tranh TBCN Mark đã phát hiện ra
quy luật cơ bản của cạnh tranh TBCN là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận cao sẽ có

Tóm lại theo quan điểm marketing cạnh tranh là việc đưa ra những biện pháp
marketing phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, phản ứng kịp thời với những thay đổi
của thị trường và đối thủ nhằm mục đích nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
để tối đa hoá lợi nhuận. Sự đa dạng của hàng hoá trong nền kinh tế thị trường càng làm cho
cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt. Quy luật cạnh tranh sẽ đào thải những doanh
nghiệp yếu kém, đồng thời nó buộc các doanh nghiệp phải luôn vận động.
1.2.2. Các cấp độ cạnh tranh
Cạnh tranh diễn ra theo ba cấp độ:
 Cạnh tranh cấp quốc gia
 Cạnh tranh cấp ngành, cấp doanh nghiệp
 Cạnh tranh cấp sản phẩm
Trong đó cạnh tranh cấp quốc gia diễn ra ở mức độ cao nhất, sâu sắc nhất
nó ảnh hưởng đến các cấp độ cạnh tranh còn lại.
1.2.2.1 Cạnh tranh cấp quốc gia
Trong cuốn “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” M E.Porter cho rằng sự thịnh vượng của
một quốc gia được tạo ra chứ không phải kế thừa. Nó không phát triển từ sự sẵn có tài
nguyên thiên nhiên, nguồn lao động, lãi suất, hay giá trị tiền tệ của một quốc gia giống như
điều mà kinh tế học cổ điển khăng khăng khẳng định.
Khả năng cạnh tranh của một quốc gia phụ thuộc và năng lực của các ngành trong
việc đổi mới và nâng cấp của quốc gia đó. Các công ty tạo ra được lợi thế so với các đối
thủ cạnh tranh giỏi nhất trên thế giới là do áp lực và thách thức. Các công ty này hưởng lợi
từ việc có những đối thủ cạnh tranh mạnh ở trong nước, các nhà cung ứng nội địa năng
động, và những khách hàng trong nước có nhu cầu.
Trong một thế giới cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt, vai trò các quốc gia
ngày càng trở nên quan trọng hơn, vì cơ sở của sự cạnh tranh đã dịch chuyển ngày càng
nhiều sang sự tạo ra và mô phỏng kiến thức, cho nên vai trò của quốc gia đã tăng lên. Lợi
thế cạnh tranh được tạo ra và duy trì thông qua một quá trình địa phương hóa cao độ. Tất
cả những khác biệt về giá trị, văn hóa, cơ cấu kinh tế, định chế, và lịch sử của các nước
đều đóng góp cho sự thành công về cạnh tranh. Đây là những khác biệt đáng kể trong các
kiểu hình của khả năng cạnh tranh tại mọi quốc gia; không một quốc gia nào có thể hay sẽ

lựa chọn chiến lược kinh doanh cạnh tranh phù hợp với trong giai đoạn, thời kỳ phát triển
thời kỳ phát triển của nền kinh tế.
Nghiên cứu cạnh tranh cấp doanh nghiệp có thể giải thích được vì sao một doanh
nghiệp hoạt động hiệu quả hơn doanh nghiệp khác, thu được nhiều lợi nhuận hơn, chiếm
lĩnh thị phần nhiều hơn cũng như tạo được sự tin tưởng của khách hàng hơn.
Nguyễn Duy Hưng Lớp: Du Lịch 48
11
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Mạnh
Trong cạnh tranh cấp doanh nghiệp không thể không nhắc đến “lợi thế cạnh tranh”
bởi chính lợi thế cạnh tranh là nguồn gốc sâu sa tạo nên năng lực cạnh tranh cấp doanh
nghiệp.
Trong cuốn “Lợi thế cạnh tranh” của mình, M E. Porter đưa ra các nguyên tắc của
lợi thế cạnh tranh mà bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại trong môi trường cạnh
tranh khốc liệt đều phải nắm bắt tốt và biết cách ứng dụng vào thực thế:
 Chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh
 Lợi thế chi phí
 Khác biệt hóa
 Công nghệ và lợi thế cạnh tranh
 Chọn lựa đối thủ cạnh tranh
Nội dung cụ thể của các nguyên tắc trên tôi sẽ đề cập ngay sau đây.
1.2.2.3. Cạnh tranh cấp sản phẩm
Chịu sự ảnh hưởng và tác động mạnh của cạnh tranh cấp doanh nghiệp, có thể nói
cạnh tranh cấp sản phẩm ra đời sau một quá trình “thai nghén” lâu dài của cạnh tranh cấp
doanh nghiệp. Vì sao tôi lại nói thế? Bởi: Sau một quá trình dài như : Nghiên cứu thị
trường, lựa chọn thì trường mục tiêu, định vị thị trường,… thì doanh nghiệp mới áp dụng
các chiến lược cạnh tranh cấp sản phẩm nhằm định vị sản phẩm trong tâm trí khách hàng
của minh
Tuy vậy cạnh tranh cấp sản phẩm lại đóng vai trò cực kỳ quan trọng, bởi quá trình
đưa sản phẩm chính lá quá trình đưa những thành quả sau một thời gian dài nghiên cứu,
sản xuất đến tay những khách hàng cần nó. Sản phẩm có thực sự phù hợp, có cuốn hút

đoạn nào :giai đoạn thai nghén, giai đoạn tăng trưởng, giai đoạn bảo hòa, giai
đoạn suy thoái để mà có các chiến lược khuyến mại cũng như giảm giá hợp lý.
1.2.3. Khái niệm về năng lực cạnh tranh một doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp chính là việc doanh nghiệp đó tận dụng
các lợi thể cạnh tranh của mình, cùng với việc nghiên cứu thị trường, lựa chọn thì trường
mục tiêu, định vị thị trường mục tiêu, từ đó đưa các các chiến lược cạnh tranh hiệu quả
nhằm thu được thị phần, lợi nhuận… cao hơn đối thủ của mình.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đánh giá tổng thể thông qua các chỉ
tiêu sau:
 Sản lượng, doanh thu
 Thị phần
 Tỷ suất lợi nhuận
Ngoài các chỉ tiêu định lượng trên, năng lực cạnh tranh còn được đánh giá qua
các chỉ tiêu định tính như:
 Chất lượng hàng hoá - dịch vụ của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
 Khả năng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh.
 Thương hiệu, uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
1.2.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh.
Nguyễn Duy Hưng Lớp: Du Lịch 48
13
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Mạnh
Chúng ta không thể phủ nhận được tầm quan trọng của thông tin về đối thủ cạnh
tranh trong kinh doanh . Điều này đã được Marketing xem xét và đưa ra một quy trình bao
gồm những nội dung cụ thể rất hữu ích .
1.2.4.1. Xác định đối thủ cạnh tranh :
Lý thuyết : Marketing hiện đại phân biệt thành 4 mức độ cạnh tranh
Can cứ vào mức độ thay thế sản phẩm . Dựa vào đó công ty có thể xác định được ai là đối
thủ của mình .
+ Cạnh tranh nhãn hiệu : công ty có thể xem xét những công ty khác có bán hàng hoá
và dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự là các đối thủ cạnh tranh

Liệu đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện được chiến lược của mình và đạt
được những mục tiêu của họ hay không, điều đó còn phụ thuộc vào các nguồn lực tài
nguyên và năng lực của từng đói thủ cạnh tranh. Chính vì vậy công ty cần phát hiện những
mặt mạnh, mặt yếu về tài nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Trước tiên công
ty cần thu thập những thông tin này của đối thủ cạnh tranh thông qua số liệu thứ cấp, kinh
nghiệm cá nhân. Họ cũng có thể bổ xung thêm những hiểu biết của mình thông qua việc
tiến hành nghiên cứu marketing trực tiếp với khách hàng, người cung ứng các đại lý của
mình.
Với các thông tin đó công ty có thể đánh giá được những tiềm năng chính của đối thủ
cạnh tranh, những mặt mạnh, mặt yếu của họ trong những lĩnh vực sau:
- Các loại sản phẩm.
- Hệ thống phân phối đại lý.
- Marketing và bán hàng.
- Hoạt động sản xuất.
- Nghiên cứu và thiết kế công nghệ.
- Tiềm lực tài chính.
- Năng lực quản lý chung.
- Nguồn nhân lực.
- Quan hệ xã hội.
Cuối cùng khi tìm hiểu các mặt mạnh, mặt yếu kém của đối thủ cạnh tranh ta cần phát
hiện ra mọi giả thiết mà họ đặt ra về công việc kinh doanh của mình và thị trường không
Nguyễn Duy Hưng Lớp: Du Lịch 48
15
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Mạnh
còn giá trị đối với họ. Những giả thiết khi mà không còn chính xác nữa thì chúng tạo ra các
điểm mù, tức là các điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.
1.2.4.5. Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh.
Những mục tiêu và mặt mạnh, mặt yếu của mỗi đối thủ cạnh tranh góp phần rất hữu
hiệu vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với những biện pháp của
công ty như giảm giá, tăng cường khuyến mãi hay tung ra sản phẩm mới. Ngoài ra, mỗi đối

yếu tố quan trọng đầu tiên để doanh nghiệp hình thành và phát triển.
1.2.5.1.2. Nguồn lực và vật chất kỹ thuật
Nguồn lực vật chất kỹ thuật sẽ phản ánh thực lực của doanh nghiệp đối với thủ
cạnh tranh về trang thiết bị hiện có được tận dụng và khai thác trong quá trình hoạt động
nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Bởi vì:
Trình độ máy móc, thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng mạnh mẽ tới khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có hệ thống trang thiết bị máy móc, công nghệ
hiện đại thì các sản phẩm của doanh nghiệp nhất định sẽ được bảo toàn về chất lượng khi
đến tay người tiêu dùng. Có hệ thống máy móc hiện đại sẽ thúc đẩy nhanh qua trình tiêu
thụ hàng hoá, tăng nhanh vòng quay về vốn, giảm bớt được khâu kiểm tra về chất lượng
hàng hoá có được bảo đảm hay không. Nếu xét về công nghệ máy móc có ảnh hưởng đến
giá thành của sản phẩm và như vậy sẽ ảnh hưởng đến giá bán của doanh nghiệp thương
mại. Ngày nay do tác động của cuộc cách mạng khoa học và công nghệ, cuộc chiến giữa
các doanh nghiệp đang trở thành cuộc cạnh tranh về trí tuệ, về trình độ công nghệ. Công
nghệ tiên tiến không những đảm bảo năng suất lao động, chất lượng sản phẩm cao, giá
thành hạ mà còn có thể xác lập tiêu chuẩn mới cho từng ngành sản xuất kỹ thuật. Mặt khác
khi mà việc bảo vệ môi trường như hiện nay đang trở thành một vấn đề của toàn cầu thì
doanh nghiệp nào có trình độ công nghệ cao thiết bị máy móc nhất định sẽ dành được ưu
thế trong cạnhh tranh.
1.2.5.1.3 Nguồn nhân lực.
Con người là yếu tố quyết điịnh mọi thành bại của hoạt động kinh doanh. Bởi vậy,
doanh nghiệp phải chú ý việc sử dụng con người phát triển nhân sự, xây dụng môi trường
văn hoá và có nề nếp, tổ chức của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp phải quan tâm
đến các chỉ tiêu rất cơ bản như số lượng lao động, trình độ nghề nghiệp, năng suất lao
động, thu nhập bình quân. năng lực của cán bộ quản lý.
Con người là yếu tố chủ chốt, là tài sản quan trọng và có giá trị cao nhất của doanh
nghiệp. Bởi chỉ có con người mới có đầu óc và sáng kiến để sáng tạo ra sản phẩm, chỉ có
Nguyễn Duy Hưng Lớp: Du Lịch 48
17
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Mạnh

1.2.5.2. Các nhân tố khách quan
Nguyễn Duy Hưng Lớp: Du Lịch 48
18
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Mạnh
Là hệ thống toàn bộ các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp, có liên quan và ảnh
hưởng đến quá trình tồn tại, vận hành và phát triển của doanh nghiệp. Áp dụng mô hình 5
lực lượng cạnh tranh để phân tích ảnh hưởng của các nhân tố chủ quan tới doanh nghiệp.
Sơ đồ 1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
(Nguồn : Sách “Chiến lược cạnh tranh” – M E.Porter)
1.2.5.2.1. Nhà cung cấp
Nhà cung cấp đối với doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng, nó đảm bảo cho hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành ổn định theo kế hoạch đã định trước.
Trên thực tế nhà cung cấp thường được phân thành ba loại chủ yếu: loại cung cấp thiết bị,
nguyên vật liệu, loại cung cấp nhân công, loại cung cấp tiền và các dịch vụ ngân hàng, bảo
hiểm. Như vậy mỗi doanh nghiệp cùng một lúc có quan hệ với nhiều nguồn cung cấp thuộc
cả ba loại trên. Vấn đề đặt ra là yêu cầu của việc cung cấp phải đầy đủ về số lượng, kịp
thời về thời gian, đảm bảo về chất lượng và ổn định về giá cả. Mỗi sự sai lệch trong quan
hệ với nhà cung cấp đều ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, điều đó sẽ
làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nguyễn Duy Hưng Lớp: Du Lịch 48
Những người gia nhập
tiềm năng
Người
cung
ứng
Sức mạnh của
người cung ứng
Các đối thủ cạnh
tranh
Sự cạnh tranh giữa

chuyển từ thị trường người bán sang thị trường người mua, khách hàng trở thành thượng
đế. Do vậy doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi yếu tố khách hàng, khách hàng có
thể ganh đua với doanh nghiệp bằng cách yêu cầu chất lượng sản phẩm cao hơn, hoặc ép
giảm giá xuống, mặt khác khách hàng còn làm cho các đối thủ cạnh tranh chống chọi lại
nhau và dẫn đến làm tổn hao đến làm tổn hao đến lợi nhuận của doanh nghiệp . Nhóm
khách hàng thường gây áp lực với doanh nghiệp là những nhóm khách hàng tập trung và
mua với khối lượng lớn. Nhóm khách hàng mua đúng tiêu chuẩn phổ biến và không có gì
khác biệt vì họ có thể tìm được nhà cung cấp khác một cách dễ dàng hoặc nhóm khách có
đầy dủ thông tin về sản phẩm , giá cả thị trường, giá thành của nhà cung cấp. Điều này đem
lại cho khách một lợi thế mạnh hơn trong cuộc mặc cả so với trường hợp họ chỉ có ít
thông tin.
Bên cạnh đó sự yêu cầu của khách hàng cũng sẽ gây áp lực làm tụt giảm khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp. Điều này thể hiện ở chỗ nếu doanh nghiệp không theo đuổi
kịp những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng thì họ sẽ có xu hướng chuyển dịch sang
những doanh nghiệp khác mà doanh nghiệp đó có thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu của họ. Hiện
Nguyễn Duy Hưng Lớp: Du Lịch 48
20
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Mạnh
tượng này dẫn đến lượng khách hàng sẽ giảm đi và ngày một thưa dần nếu doanh nghiệp
không kịp thời đáp ứng nhu cầu của họ. Và như vậy sức cạnh tranh sẽ giảm sút. Điều đó
chứng tỏ yếu khách hàng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự tồn tại, vận hành và phát triển của
doanh nghiệp.
1.2.5.2.3.Các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn
Doanh nghiệp luôn phải đối phó với hàng loạt các đối thủ cạnh tranh. Vấn đề quan
trọng ở đây là không được coi thường bất kỳ đối thủ nào, nhưng cũng không nên coi đối
thủ là kẻ địch. Cách xử lý khôn ngoan nhất không phải là hướng mũi nhọn vào đối thủ của
mình mà ngược lại vừa phải xác định, điều khiển và hoà giải, lại vừa phải hướng suy nghĩ
và sự quan tâm của mình vào khách hàng có nghĩa là mình đã thành công một phần trong
cạnh tranh. Mặt khác cũng nên quan tâm tới việc dự đoán trong tương lai và định hướng tới
khách hàng. Trên thực tế cho thấy cạnh tranh có thể diễn ra trên nhiều mặt khác nhau

mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã hay nói cách khác doanh nghiệp phải
luôn hướng tới khách hàng để tìm độ thoả dụng mới.

1.3. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh ủa một doanh nghiệp
Để đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ta có thể dựa vào một số
chỉ tiêu sau:
1.3.1. Thị phần
Doanh thu là số tiền mà doanh nghiệp thu được khi bán hàng hoá hoặc dịch vụ. Bởi
vậy mà doanh thu có thể được coi là một chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh. Hơn khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và tăng thêm lợi nhuận. Căn cứ vào
chỉ tiêu doanh thu qua từng thời kỳ hoặc qua các năm ta có thể đánh giá được kết quả hoạt
động kinh doanh là tăng hay giảm, theo chiều hướng tốt hay xấu. Nhưng để đánh giá được
hoạt động kinh doanh đó có mang lại được hiệu quả hay không ta phải xét đến những chi
phí đã hình thành nên doanh thu đó. Nếu doanh thu và chi phí của doanh nghiệp đều tăng
lên qua các năm nhưng tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của chi phí thì hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá là tốt, doanh nghiệp đã biết phân bổ và
sử dụng hợp lý yếu tố chi phí, bởi một phần chi phí tăng thêm đó được doanh nghiệp mở
rộng quy mô kinh doanh, đầu tư mua sắm trang thiết bị và xây dựng cơ sở hạ tầng. v.v.
Trên thực tế có rất nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác, trong đó thị phần là một chỉ tiêu thường
hay được sử dụng. Thị phần được hiểu là phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm giữ
trong tổng dung lượng thị trường. Do đó thị phần của doanh nghiệp được xác định:
Thị phần của doanh nghiệp =
Nguyễn Duy Hưng Lớp: Du Lịch 48
Doanh thu của doanh nghiệp
Tổng doanh thu toàn ngành
22
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Mạnh
Chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp càng rộng.
Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức động hoạt động của doanh

Nguyễn Duy Hưng Lớp: Du Lịch 48
Tổng lợi nhuận
Tổng doanh thu
23
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Mạnh
nhuận lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được
đánh giá là có hiệu quả. Điều này chứng tỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cao.
Doanh nghiệp cần phát huy lợi thế cảu mình một cách tối đa và không ngừng đề phòng đối
thủ cạnh tranh tiềm ẩn thâm nhập vào thị trường của doanh nghiệp bất cứ lúc nào do sức
hút lợi nhuận cao.
Ngoại trừ các chỉ tiêu có thể đo lường được, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
còn được biểu hiện qua một số các chỉ tiêu định tính như
1.3.4. Uy tín của doanh nghiệp
Uy tín của doanh nghiệp là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có uy tín sẽ có nhiều bạn hàng, nhiều
đối tác làm ăn và nhất là có một lượng khách hàng rất lớn. Mục tiêu của các doanh nghiệp
là doanh thu, thị phần và lợi nhuận .v.v. Nhưng để đạt được các mục tiêu đó doanh nghiệp
phải tạo được uy tín của mình trên thị trường, phải tạo được vị thế của mình trong con mắt
của khách hàng. Cơ sở, tiền đề để tạo được uy tín của doanh nghiệp đó là doanh nghiệp
phải có một nguồn vốn đảm bảo để duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh, có một hệ
thống máy móc, cơ sở hạ tầng đáp ứng đầy đủ yêu cầu của hoạt động kinh doanh. Yếu tố
quan trọng nhất để tạo nên uy tín của doanh nghiệp đó là “ con người trong doanh nghiệp”
tức doanh nghiệp đó phải có một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao,
đội ngũ nhân viên giỏi về tay nghề và kỹ năng làm việc, họ là những con người có trách
nhiệm và nhiệt tình trong công việc, biết khơi dậy nhu cầu của khách hàng.
Trong nền kinh tế thị trường yếu tố nổi bật nhất để đánh giá khả năng cạnh tranh, uy
tín của doanh nghiệp đó là nhãn hiệu sản phẩm
Thiết kế nhãn hiệu sản phẩm: Khi xây dựng một sản phẩm, các nhà quản trị sẽ
lưu tâm đến rất nhiều đến nhãn hiệu sản phẩm, một nhãn hiệu sản phẩm hay và ấn tượng
góp phần không nhỏ vào sự thành công của sản phẩm, nó giúp phân biệt sản phẩm của

công, nhằm vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành.
 Chiến lược nhấn mạnh chi phí.
Đây là chiến lược nhằm đạt được vị trí hơn hẳn về chi phí thông qua một oạt các
chính sách hoạt động hướng vào thực hiện mục tiêu này. Chiến lược nhấn mạnh chi phí
yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều kiện vật chất kết hợp được giữa quy mô và tính
hiệu quả, theo đuổi việc giảm chi phí từ kinh nghiệm. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp,
và chi phí gián tiếp, tối thiểu hoá các chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng,
quảng cáo… Để đạt được những mục tiêu này, phải đặc biệt chú ý quản lý việc kiểm soát
chi phí. Có được chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh đã trở thành vấn đề xuyên suốt toàn
bộ chiến lược, dù rằng chất lượng, dịch vụ và các vấn đề khác là không thể bỏ qua.
 Chiến lược khác biệt hoá.
Chiến lược thứ hai là làm khác biệt hoá các sản phẩm và dịch vụ của công ty, tạo ra
điểm độc đáo riêng được thừa nhận trong toàn ngành. Các phương pháp khác biệt hoá sản
phẩm được thể hiện dưới nhiều hình thức: sự điển hình về thiết kế hoặc danh tiếng sản
Nguyễn Duy Hưng Lớp: Du Lịch 48
25
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Mạnh
phẩm, công nghệ sản xuất, đặc tính của sản phẩm, dịch vụ khách hàng và những khía cạnh
khác. Các công cụ và cách xây dựng chiến lược khác biệt hoá sẽ được xem xét kỹ ở phần
sau.
 Chiến lược trọng tâm hoá
Chiến lược chung cuối cùng là sự tập trung vào một nhóm người mua cụ thể, một
bộ phận trong các loại hàng hoá, hoặc một vùng thị trường nào đó; cũng giống như chiến
lược khác biệt hoá, trọng tâm hóa được thể hiện dưới nhiều hình thức. Nếu như chiến lược
chi phí thấp và chiến lược khác biệt hoá hướng vào thực hiện các mục tiêu với phạm vi
hoạt động toàn ngành, thì chiến lược trọng tâm hoá được xây dựng xung quanh việc phục
vụ thất tốt một thị trường nhỏ và mỗi chính sách kèm theo đều được phát triển theo tư
tưởng này. Như vậy chiến lược trọng tâm hoá dựa vào một tiền đề rằng công ty có thể phục
vụ một thị trường chiến lược hẹp của mình một cách tích cực và hiệu quả hơn đối thủ cạnh
tranh, những người đang phục vụ cho những thị trường rộng lớn hơn.