LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu, kết quả
nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công
trình nào khác
Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã đƣợc
chỉ rõ nguồn gốc.
Hải Dƣơng, ngày 10 tháng 9 năm 2015
Tác giả luận văn

Bùi Anh Hoài

i


LỜI CẢM ƠN
Với tình cảm chân thành, tác giả xin bầy tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới:
Lãnh đạo trƣờng Đại học Hàng hải Việt Nam, Viện đào tạo sau Đại học Trƣờng Đại học Hàng hải Việt Nam.
Các thầy giáo, cô giáo trực tiếp giảng dậy, tham gia quản lý trong suốt quá
trình học tập và làm luận văn tốt nghiệp.
Lãnh đạo Bệnh viện Phụ sản Hải Dƣơng đã tạo điều kiện cho tác giả nghiên
cứu khoa học và cho những ý kiến quý báu trong quá trình thực hiện đề tài.
Gia đình cùng bạn bè đã giúp đỡ, động viên tạo mọi điều kiện tốt nhất cho
tác giả trong suốt quá trình học tập và làm luận văn tốt nghiệp.
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Hùng đã giúp đỡ và chỉ dẫn tận tình cho tác giả tro ng
quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn.
Luận văn không tránh khỏi sai sót, kính mong đƣợc sự chỉ dẫn, góp ý của
các Thầy giáo, Cô giáo, các bạn đồng nghiệp để kết quả nghiên cứu đƣợc hoàn hảo
hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hải Dƣơng, ngày 10 tháng 9 năm 2015
Tác giả luận văn

Cán bộ viên chức

KHTH

Kế hoạch tổng hợp

CK

Chuyên khoa

iii


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số bảng
2.1
2.2
2.3

2.4

Tên bảng
Số lƣợng CBVC các phòng, khoa theo khối của bệnh viện
có đến 31/12/2014
Số lƣợng CBVC của bệnh viện năm 2012 – 2014
Chất lƣợng nguồn nhân lực Bệnh viện phụ sản Hải Dƣơng
năm 2012 – 2014
Thống kê độ tuổi CBVC của Bệnh viện phụ sản Hải Dƣơng
năm 2012 – 2014


57

3.3

Kết quả đánh giá về tính cần thiết của các biện pháp

57

3.4

Kết quả đánh giá về tính khả thi của các biện pháp

58

3.5

Mức độ tƣơng quan giữa tính cần thiết và tính khả thi của
các biện pháp

iv

59


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Số sơ đồ,

Tên sơ đồ, biểu đồ

biểu đồ

2.7

Chế độ tiền lƣơng, tiền thƣởng bình quân năm 2012 – 2014

37

3.1

Sơ đồ mối quan hệ giữa các biện pháp để xây dựng và phát
triển nguồn nhân lực cho bệnh viện phụ sản Hải Dƣơng

56

3.2

Tính cần thiết của biện pháp

58

3.3

Tính khả thi của biện pháp

59

3.4

Mức độ tƣơng quan giữa tính cần thiết và tính khả thi của
các biện pháp


CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN PHỤ
SẢN HẢI DƢƠNG .......................................................................................... 22
2.1. Đặc điểm địa bàn nghiên cứu ..................................................................... 22
2.1.1. Đặc điểm chung ...................................................................................... 22

vi


2.1.2. Đặc điểm về y tế ..................................................................................... 22
2.2 Một số nét khái quát về Bệnh viện Phụ sản Hải Dƣơng ................................ 25
2.2.1 Quá trình phát triển ................................................................................. 25
2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ ........................................................................... 26
2.2.3 Bộ máy tổ chức ........................................................................................ 28
2.3. Thực trạng về nhân lực Bệnh viện Phụ sản Hải Dƣơng ................................ 29
2.3.1. Thực trạng về quy mô nguồn nhân lực Bệnh viện Phụ sản Hải Dương ...... 29
2.3.2 Thực trạng về chất lượng nhân lực Bệnh viện Phụ sản Hải Dương ............. 32
2.3.3. Thực trạng về độ tuổi nhân lực của Bệnh viện Phụ sản Hải Dương ........... 34
2.3.4 Kết quả đào tạo và phát triển nhân lực Bệnh viện Phụ sản Hải Dương (năm
2012-2014) ...................................................................................................... 36
2.3.5- Thực trạng về chế độ tiền lƣơng, tiền thƣởng ........................................... 37
2.3.6. Đánh giá thực trạng về cơ chế chính sách xây dựng và phát triển nhân lực
Bệnh viện Phụ sản Hải Dương .......................................................................... 38
Chƣơng 3. MỘT SỐ BIỆN PHÁP CƠ BẢN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN PHỤ SẢN HẢI DƢƠNG .......................... 41
3.1 Các nguyên tắc thiết lập biện pháp cơ bản nhằm xây dựng và phát triển nhân
lực Bệnh viện Phụ sản Hải Dƣơng .................................................................... 41
3.1.1 Nguyên tắc đảm bảo tính mục đích ........................................................... 41
3.1.2 Nguyên tắc đảm bảo tính hệ thống ............................................................ 41
3.1.3 Nguyên tắc kế thừa .................................................................................. 42
3.1.4 Nguyên tắc khả thi ................................................................................... 42

PHỤ LỤC 2.PHIẾU HỎI Ý KIẾN .................................................................... 69
PHỤ LỤC 3. PHIẾU XIN Ý KIẾN CÁ NHÂN CÁC Y BÁC SĨ ........................ 70
PHỤ LỤC 4. PHIẾU TRƢNG CẦU Ý KIẾN .................................................... 73
PHỤ LỤC 5. PHIẾU TRƢNG CẦU Ý KIẾN .................................................... 74

viii


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chăm sóc sức khỏe nhân dân là sứ mệnh cao quý của ngành y. Từ lâu đời
ngƣời ta đã coi nghề y là một nghề quan trọng, một nghề nhân đạo có quan hệ đến
đời sống và tính mạng con ngƣời, đến hạnh phúc của từng gia đình, tƣơng lai nòi
giống, đến sức khỏe và sự cƣờng thịnh của một dân tộc và toàn xã hội.
Để có thể thực hiện đƣợc sứ mệnh cao cả đó, rất cần có một đội ngũ thầy
thuốc y, bác sỹ, cán bộ viên chức ngành y có trình độ cao về chuyên môn cả về y
đức nhƣ Bác đã dạy “Lƣơng y nhƣ từ mẫu”.
Trong công tác cán bộ, Ngƣời cũng đã từng chỉ rõ: “Cán bộ là cái gốc của mọi
công việc”, “Mọi thành công hoặc thất bại đều do cán bộ tốt hay kém”, “Có cán bộ
tốt thì việc gì cũng xong”.
Thấm nhuần những tƣ tƣởng đó của Ngƣời, những năm qua, Bệnh viện Phụ
sản Hải Dƣơng luôn quan tâm và coi trọng công tác xây dựng và phát triển đội ngũ
y, bác sỹ, nhân viên y tế, cán bộ quản lý của Bệnh viện, song do mới thành lập, mô
hình hoạt động thay đổi từ mô hình khoa sang mô hình bệnh viện, có bộ máy tổ
chức hoạt động riêng, độc lập nên quy trình hoạt động, cách thức quản lý, nếp sống
và suy nghĩ của mọi ngƣời trong bệnh viện cần đƣợc thay đổi, đội ngũ y, bác sỹ,
nhân viên y tế, cán bộ quản lý của bệnh viện còn thiếu nhiều, cần phải tuyển dụng
thêm; đội ngũ cán bộ chủ chốt ở phòng, khoa đƣợc bổ nhiệm đều mới tiếp cận với
vai trò lãnh đạo, quản lý, điều hành, vì vậy cần đƣợc đào tạo để đáp ứng yêu cầu
nhiệm vụ; hệ thống trang thiết bị, máy móc kỹ thuật y tế đã cũ, lạc hậu và còn thiếu

nhằm xây dựng hoặc chuẩn hóa khái niệm, thuật ngữ; chỉ ra cơ sở lý luận, thực
hiện phán đoán và suy luận nhằm xác định bản chất của các yếu tố cơ bản có ảnh
hƣởng hoạt động xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho phát triển KT
– XH nói chung và cho Bệnh viện nói riêng.
4.2. Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn
Tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng xây dựng và phát triển nhân lực ở
Bệnh viện Phụ sản Hải Dƣơng để làm cơ sở đề xuất một số biện pháp hoàn thiện
công tác quản trị nhân lực cho Bệnh viện đáp ứng cho yêu cầu nâng cao chất lƣợng
chăm sóc sức khỏe sinh sản trong giai đoạn 5 năm tới, cụ thể là:

2


Quan sát thực tế hoạt động xây dựng và phát triển nhân lực cho Bệnh viện
Phụ sản Hải Dƣơng.
Tổng kết kinh nghiệm về xây dựng và phát triển nhân lực cho Bệnh viện Phụ
sản Hải Dƣơng.
Xin ý kiến các chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nhân lực
cho Bệnh viện Phụ sản Hải Dƣơng.
4.3. Nhóm phương pháp nghiên cứu hỗ trợ
Các phƣơng pháp: thống kê, phân tích và duy vật biện chứng đã đƣợc sử
dụng để giải quyết các yêu cầu của luận văn.
5. Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn
Thông qua việc phân tích thực trạng và đánh giá dựa trên các quan điểm
quản lý, đƣa ra các biện pháp phù hợp nhằm tạo đủ số lƣợng và đảm bảo về tiêu
chuẩn chất lƣợng nhân lực cho Bệnh viện Phụ sản Hải Dƣơng trong giai đoạn 5
năm tới.
Luận văn còn đóng góp thêm một phần nhỏ làm sáng tỏ những lý thuyết
trong xây dựng và phát triển nhân lực nói chung, xây dựng và phát triển nhân lực
cho Bệnh viện Phụ sản Hải Dƣơng nói riêng.

tổ chức nào cũng nằm trong một hệ thống lớn hơn và cũng là hệ thống lớn của một
số hệ thống khác [1, tr 78].
Theo nghĩa thƣờng dùng trong công tác cán bộ và nói về con ngƣời, tổ chức
là một cơ cấu liên kết những cá nhân trong một hệ thống nhằm thực hiện mục tiêu
của hệ thống trên cơ sở những nguyên tắc và quy tắc nhất định. Nói cách khác, tổ
chức là tập hợp ngƣời đƣợc liên kết với nhau để hoạt động vì những quyền lợi
chung, nhằm thực hiện nhiệm vụ chung để đạt tới mục tiêu chung đã xác định.
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận, đơn vị và cá nhân đƣợc sắp xếp
trong một tổ chức có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đƣợc chuyên môn hóa, có
quyền hạn và trách nhiệm nhất định, đƣợc bố trí theo các cấp và các khâu khác
nhau, nhƣng cũng thực hiện các chức năng của tổ chức và cùng hƣớng tới mục
đích chung [2,tr 65].
1.1.1.2. Nhân lực và phát triển nhân lực
Trƣớc hết, khái niệm nhân lực lúc nào cũng gắn với một tổ chức xã hội, tổ
chức đó có thể là một quốc gia, một ngành, một đơn vị cụ thể nhƣ một công ty,
một bệnh viện, một trƣờng học,… nào đó [4,tr 57].
Nhân lực của tổ chức bao gồm mọi cá nhân tham gia trong tổ chức, bất kể
vai trò, vị trí và chức năng, nhiệm vụ của họ là gì.

4


Phát triển nhân lực đƣợc hiểu là các hoạt động nhằm tạo ra những năng lực
và phẩm chất của mỗi cá nhân và năng lực phẩm chất của cả đội ngũ nhân lực
trong một tổ chức sao cho đội ngũ đó có cơ cấu phù hợp, có trình độ đáp ứng với
những hoạt động theo chức năng và nhiệm vụ của tổ chức; đồng thời, đáp ứng
đƣợc các yêu cầu phát triển KT-XH của cộng đồng, của xã hội trong mỗi giai đoạn
lịch sử cụ thể.
1.1.2. Một số tính chất chủ yếu của tổ chức [1, tr92; 2,tr86]
1.1.2.1. Tính hiệu quả

đáp ứng các yêu cầu mới. Sự bổ sung nhiệm vụ, chức năng và nâng cao chất lƣợng
nhân lực đó nói lên tính phát triển của tổ chức nhằm làm thay đổi về lƣợng và tất
yếu sẽ dẫn đến sự thay đổi về chất.
Vận dụng tính chất này vào công tác quản trị nhân lực cho Bệnh viện thì
không thể cầu toàn ngay về tiêu chuẩn trình độ đội ngũ, nhƣng ngƣợc lại, cũng
không thể thỏa mãn với việc tuyển chọn và bố trí một đội ngũ không có đủ năng
lực thực hiện các công việc trƣớc mắt và thiếu tiềm năng phát triển để thích ứng
với các nhiệm vụ, chức năng mới trong tƣơng lai.
1.1.3 Một số quy luật cơ bản của tổ chức
1.1.3.1. Quy luật mục tiêu rõ ràng và hiệu quả
Tổ chức đƣợc hình thành cùng với sứ mạng (là mục tiêu dài hạn mang tính
định hƣớng chung của tổ chức) và mục tiêu hoạt động của nó (nhằm xác định
nhiệm vụ cụ thể cho từng lĩnh vực, từng hệ thống con). Hiệu quả của một tổ chức
là mức độ kết quả các hoạt động của tổ chức so với sứ mạng, mục tiêu và mức độ
phát huy tác dụng của các kết quả đó. Nhƣ vậy, mục tiêu không chuẩn xác thì tính
hiệu quả sẽ kém, thậm chí phản tác dụng.
Trong hoạt động từng tổ chức hay hoạt động của mỗi tập thể lớn, nhỏ cho
đến từng cá nhân đều xác định cho mình mục tiêu cần đạt tới. Nếu mục tiêu càng
rõ ràng thì cá nhân hoặc tập thể đó càng hoạt động có hiệu quả hơn.
Mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổ chức là quy luật khách quan khống
chế cấu trúc của tổ chức. Không thực hiện đúng quy luật này thì vừa làm giảm hiệu
quả vừa làm suy yếu tổ chức.
Vận dụng quy luật này vào công tác quản trị nhân lực của Bệnh viện cần chú
ý xác định chính xác, rõ ràng sứ mạng, mục tiêu hoạt động của Bệnh viện, của từng

6


Khoa, Phòng trong bệnh viện ở từng thời kỳ, và từ đó, bố trí bộ máy nhân lực thích
hợp sẽ tạo ra hiệu quả hoạt động của từng bộ phận và dẫn đến hiệu quả hoạt động


chung (nghĩa rộng), tránh cho đƣợc “trống đánh xuôi, kèn thổi ngƣợc”. Có nhƣ
vậy, mới tạo ra đƣợc một tổ chức có cấu trúc đồng bộ, sinh ra đƣợc sức mạnh tổng
hợp của cả Bệnh viện.
1.1.3.4. Quy luật vận động không ngừng và theo quy trình
Bất kỳ một tổ chức nào khi đã thành lập ra cùng với chức năng và nhiệm vụ
của nó thì nó vận hành ngay, vận hành liên tục và không ngừng hoạt động theo quy
trình vận hành của nó. Quy trình này đƣợc thể hiện ở chức năng và nhiệm vụ của
tổ chức dƣới sự điều khiển của ngƣời quản lý.
Nhiều khi không thể kìm hãm đƣợc sự vận động không ngừng của tổ chức.
Sự vận động đó không có định hƣớng bởi chức năng và nhiệm vụ đã ấn định chính
xác và có giới hạn cụ thể thì dẫn đến không những tổ chức không đạt đƣợc mục
tiêu mà còn có thể vận động lệch hƣớng và đi đến bị phá vỡ không những tổ chức
đó mà cả hệ thống lớn của tổ chức [2,tr 97].
Vận dụng quy luật này vào công tác quản trị nhân lực cho một Bệnh viện
cần chú ý khi thành lập tổ chức phải xây dựng luôn cả cơ chế vận hành của nó
bằng quy chế và các quy định theo đƣờng lối của Đảng, pháp luật của Nhà nƣớc và
phù hợp với thực tiễn của Bệnh viện. Phải kiểm tra thƣờng xuyên tác dụng và kết
quả triển khai các quy định để khi cần thiết phải bổ sung, cải tiến kịp thời, thậm chí
hủy bỏ, thay thế, đổi mới hoàn toàn các cơ chế đó một cách thích hợp để nó có thể
vận hành trơn tru và theo một quy trình đã đƣợc ấn định.
1.1.3.5. Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức
Quá trình vận hành của một tổ chức đƣợc thực hiện trong những môi trƣờng
cụ thể. Khi môi trƣờng thay đổi thì tổ chức phải tự điều chỉnh để thích ứng với sự
thay đổi đó. Nếu tổ chức không vận động nhằm thích ứng với sự biến đổi của môi
trƣờng thì có thể tổ chức bị triệt tiêu.
Vận dụng quy luật này vào công tác quản trị nhân lực cho một Bệnh viện,
cần chú ý thành viên trong tổ chức phải không ngừng học tập, rèn luyện, tự bồi
dƣỡng nâng cao cả về năng lực chuyên môn lẫn y đức để có đủ khả năng đáp ứng
với sự phát triển Bệnh viện (có nghĩa là tổ chức phải vừa mạnh, vừa có sự liên kết

Nguyên tắc này đƣợc dựa trên một nguyên lý của lý thuyết điều khiển học là
“nguyên lý độ đa dạng cần thiết”. Theo nguyên lý này, tuy tổ chức có quy luật cấu
trúc đồng nhất, nhƣng mỗi phần tử cũng có những “cái riêng” về hành vi của họ và

9


chính những cái riêng đó sẽ là mầm mống sinh ra sự bất định. Nhƣ vậy không thể
dùng một công tác quản lý không đủ năng lực tối thiểu (nói rộng ra là một bộ máy
quản lý đơn giản) để quản lý những đối tƣợng phức tạp [2,tr 121].
Vận dụng nguyên tắc này vào công tác quản trị nhân lực cho Bệnh viện cần
chú ý chọn CBQL các cấp của Bệnh viện phải đủ mọi tiêu chuẩn và chú trọng nhất
đến năng lực của đội ngũ CBQL đó.
Phân cấp quản lý.
Khi điều khiển một hệ thống trong một môi trƣờng luôn luôn biến động thì
chủ thể quản lý tổ chức phải thu thập, xử lý và chuyển tải một lƣợng thông tin vô
cùng lớn để đề ra rất nhiều quyết định quản lý khác nhau. Nếu các thông tin đó chỉ
đƣợc xử lý ở một trung tâm duy nhất thì không thể đầy đủ, chính xác và kịp thời;
mặt khác khi phải đƣa ra nhiều quyết định quản lý (từ việc lớn đến nhỏ) sẽ là khó
khăn đối với ngƣời quản lý.
Vận dụng nguyên tắc này vào công tác quản trị nhân lực cho Bệnh viện cần
xác định chính xác các cấp quản lý của Bệnh viện nhằm chia sẻ thu thập, xử lý và
chuyển tải thông tin; chia sẻ việc ra quyết định và chia sẻ việc giám sát thực hiện
quyết định.
Chuyên môn hóa và phân nhóm chức năng.
Tùy theo sứ mạng của tổ chức mà đi đến xác định quy mô của tổ chức và tùy
theo quy mô của tổ chức mà đi đến số lƣợng các chức năng và các loại chức năng
nhằm hợp thành chức năng chung của tổ chức. Để thực hiện nhiều chức năng thành
phần khác nhau thì phải chuyên môn hóa và phân nhóm chức năng cho mỗi mặt đó.
Vận dụng nguyên tắc này vào công tác quản trị nhân lực cho Bệnh viện thì

Vận dụng nguyên tắc này vào công tác quản trị nhân lực cho Bệnh viện thì
khi thiết lập một tổ chức thành phần (hệ con) phải xây dựng ngay đƣợc chức năng,
nhiệm vụ và đặc biệt là quyền hạn và trách nhiệm của CBQL mỗi bộ phận đó một
cách phù hợp và tƣơng xứng giữa quyền và trách nhiệm.
Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả.
Hiệu lực của tổ chức thể hiện ở việc các bộ phận và cá nhân trong tổ chức đó
thực hiện quyết định của công tác quản lý kịp thời, nhanh chóng và đúng đắn.
Hiệu quả của tổ chức thể hiện ở chỗ bộ phận thực hiện đƣợc mục đích của tổ
chức với sự đầu tƣ nguồn lực thấp nhất (nhân lực, tài lực, vật lực và thông tin, …).

11


Vận dụng nguyên tắc này vào công tác quản trị nhân lực cho Bệnh viện phải
chú ý đến việc tạo môi trƣờng phát huy tài năng thuận lợi cho mọi thành viên và
tiết kiệm nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực, thông tin và thời gian) nhƣng vẫn
đạt đƣợc mục tiêu hoạt động của các bộ phận và mục tiêu chung của Bệnh viện.
1.1.4.3. Điều kiện hình thành một tổ chức xã hội
Có các thể chế và quy định của xã hội về lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Có
mục tiêu hoạt động rõ ràng đƣợc xác định.
Có nhân lực thực hiện nhiệm vụ và chức năng của tổ chức, trong đó quan
trọng nhất là có ngƣời đứng đầu tổ chức. Mục tiêu của tổ chức là cơ sở để xây
dựng nhiệm vụ và chức năng, nguyên lý hoạt động, thiết lập cấu trúc và cơ chế vận
hành của tổ chức.
Có cơ sở hạ tầng đảm bảo cho mọi hoạt động của tổ chức.
Có môi trƣờng hoặc tiềm năng xây dựng và phát huy tác dụng của môi
trƣờng.
Có đầy đủ thông tin về lĩnh vực hoạt động và quản lý của tổ chức.
1.2 Những lý luận cơ bản về phát triển nhân lực
1.2.1 Phát triển nhân lực

lợi cho các hoạt động mang tính phát triển cá nhân và phát triển tổ chức.
Có đầy đủ các thông tin cần thiết để mọi cá nhân, mọi tổ chức cập nhật đƣợc
sự phát triển xã hội nói chung và cập nhật các thông tin liên quan đến những hoạt
động của mỗi cá nhân, mỗi tổ chức nói riêng [2,tr 130], [3,tr 72].
1.3 Những yếu tố tác động đến chất lƣợng và hiệu quả nhân Iực
1.3.1 Yếu tố quản lý
1.3.1.1. Vai trò và ý nghĩa của hoạt động quản lý đối với xây dựng và phát triển
nhân lực
Quản lý một tổ chức đƣợc hiểu là tác động hợp quy luật của công tác quản lý
đến khách thể quản lý nhằm làm cho tổ chức vận hành đạt tới mục tiêu mong muốn.
Hoạt động của bất kỳ một tổ chức xã hội nào cũng có sự quản lý bằng việc
thực hiện các chức năng cơ bản là kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra đánh
giá.
Chất lƣợng và hiệu quả hoạt động của tổ chức lúc nào cũng phụ thuộc vào yếu
tố tiền đề là công tác quản lý. Nhƣ vậy, trong xây dựng và phát triển đội ngũ nhân

13


lực thì vai trò quản lý đứng ở vị trí tiền đề và quyết định chất lƣợng và hiệu quả
công tác đó [1,tr 145].
1.3.1.2 Tác dụng của quản lý đối với xây dựng và phát triển nhân lực.
Công tác quản lý có tác dụng tập hợp các lực lƣợng trong và ngoài tổ chức để
tìm hiểu thực trạng nguồn nhân lực, vạch ra mục tiêu, dự kiến nguồn lực (nhân lực,
TL&VL, thông tin và thời gian) và dự kiến những giải pháp để thực hiện mục tiêu
xây đựng và phát triển đội ngũ nhân lực.
Công tác quản lý căn cứ vào kế hoạch mà thiết lập bộ máy tổ chức, sắp xếp
đội ngũ, xây dựng cơ chế hoạt động, phân bổ TL&VL cho các hoạt động nhằm đạt
đƣợc mục tiêu của việc xây đựng và phát triển đội ngũ nhân lực.
Công tác quản lý hƣớng dẫn công việc, theo dõi và giám sát hoạt động của

với Bệnh viện Phụ sản Hải Dương)
Bệnh viện có thể đƣợc xem là đơn vị cơ sở trong toàn bộ hệ thống chăm sóc
sức khỏe toàn dân của một quốc gia, là một bộ phận chứa đựng đầy đủ tính xã hội
và là nơi thể hiện đầy đủ bản chất của Nhà nƣớc. Nếu nhƣ coi luật pháp, chính sách
và cơ chế quản lý xã hội là những phƣơng tiện cần thiết của quản lý Nhà nƣớc, là
hình thức thực hiện chính sách của Nhà nƣớc thì khi xây dựng và phát triển nhân
lực cho Bệnh viện không thể không coi luật pháp, chính sách và cơ chế quản lý xã
hội là những cơ sở vừa mang tính định hƣớng vừa là yếu tố mang tính tiền đề cho
việc thực hiện mục tiêu xây dựng và phát triển nhân lực Bệnh viện. Nhƣ vậy, sự
điều chỉnh và bảo vệ của luật pháp, chính sách và cơ chế quản lý xã hội có mối
quan hệ biện chứng với việc xây dựng và phát triển nhân lực cho một tổ chức nói
chung và Bệnh viện nói riêng.
1.3.3 Yếu tố thông tin, truyền thông và môi trường xã hội
1.3.3.1 Vai trò và ý nghĩa của thông tin, truyền thông và môi trường xã hội đối với
xây dựng và phát triển nhân lực
Thông tin và truyền thông thƣờng là khâu phải thực hiện đầu tiên và thƣờng
xuyên trong việc thực hiện các hoạt động xã hội nói chung, xây dựng và phát triển
nhân lực cho một tổ chức nói riêng. Nó có tác dụng làm cho mọi thành viên trong
và ngoài tổ chức nhận biết đƣợc nhu cầu và yêu cầu nhân lực của tổ chức. Từ đó,
mọi thành viên của tổ chức có đƣợc sự nỗ lực phấn đấu để tồn tại, phát triển và
những ngƣời ngoài tổ chức có lòng tin, có những giải pháp hỗ trợ về trí tuệ, về

15


TL&VL hoặc tự nguyện làm một thành viên để tham gia với tƣ cách chính thức
trong tổ chức.
Thông tin và truyền thông thƣờng gắn với môi trƣờng xã hội. Ngƣợc lại, mọi
tổ chức, cá nhân trong cộng đồng xã hội có những hoạt động hƣởng ứng, vận động
sức ngƣời và đóng góp nguồn lực vật chất để tham gia việc xây dựng và phát triển

chức có đủ về số lƣợng, đồng bộ về cơ cấu, tiêu chuẩn hoá về trình độ; đồng thời
tạo đƣợc thế chủ động về nhân lực (bảo đảm sự chuyển tiếp liên tục và vững vàng
giữa các thế hệ cán bộ, công chức, viên chức và nhân viên kỹ thuật) nhằm đáp ứng
kịp thời những yêu cầu phát triển của đất nƣớc, của địa phƣơng trong từng giai
đoạn cụ thể.
Đào tạo và bồi dƣỡng đội ngũ nhân lực có tác dụng nâng cao trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ công tác và nói rộng ra là nâng cao năng lực và phẩm chất của
từng thành viên và của cả đội ngũ trong một tổ chức nhằm làm cho đội ngũ đó vừa
thích ứng đƣợc với chức năng, nhiệm vụ và vừa đáp ứng đƣợc những yêu cầu phát
triển tổ chức [1,tr 157], [2, tr 148].
1.3.4.2. Mối quan hệ biện chứng của công tác quy hoạch, đào tạo và bồi dưỡng
nhân lực đối với xây dựng và phát triển nhân lực
Mỗi tổ chức đƣợc sinh ra cùng với sứ mạng của nó. Sứ mạng của tổ chức luôn
luôn có sự thay đổi theo hƣớng phát triển. Có nghĩa là trong từng giai đoạn cụ thể,
tổ chức đƣợc bổ sung nhiệm vụ và chức năng mà xã hội yêu cầu nặng nề hơn nhằm
đáp ứng đƣợc các yêu cầu phát triển không ngừng của xã hội.
Nhiệm vụ và chức năng của tổ chức do đội ngũ nhân lực của tổ chức thực
hiện. Năng lực và phẩm chất của đội ngũ quyết định mức độ chất lƣợng và hiệu
quả các nhiệm vụ và chức năng của tổ chức.
Nhƣ vậy, việc dự báo về yêu cầu số lƣợng, cơ cấu, chất lƣợng của đội ngũ sẽ
định ra những yêu cầu tuyển dụng, đào tạo, bồi dƣỡng nhân lực. Ngƣợc lại, công
tác tuyển dụng, đào tạo và bồi dƣỡng đội ngũ sẽ đảm bảo cho việc thực hiện các
mục tiêu quy hoạch đội ngũ. Nói cách khác, công tác quy hoạch, đào tạo và bồi
dƣỡng nhân lực có mối quan hệ biện chứng với xây dựng và phát triển nhân lực
cho một tổ chức.

17