BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI BỆNH
VIỆN ĐẠI HỌC Y DƯỢC THÀNH PHỐ HỒ
CHÍ MINH
GVHD: Thái Trí Dũng
SV
: Lê Thị Hằng

TP HCM, Năm 2012


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

MỤC LỤC
CHƢƠNG I .................................................................................................................................. 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUYẾN KHÍCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TRONG DOANH
NGHIỆP ....................................................................................................................................... 4
I. VAI TRÒ CỦA CON NGƢỜI TRONG TỔ CHỨC VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI
ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN .....................................................................................................4
1. Khái niệm về quản trị nhân sự ...................................................................................... 4
2. Vai trò của con ngƣời trong tổ chức.............................................................................. 4
3. Sự cần thiết phải động viên nhân viên .......................................................................... 5
II. KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC, CÁC PHƢƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC VÀ NHỮNG

III. THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA BỆNH VIỆN ĐẠI HỌC Y DƢỢC TP
HCM (CƠ SỞ 1) .....................................................................................................................31
3.1 Tình hình lao động tại Bệnh viện .............................................................................. 31
3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính ................................................................................... 32
3.3 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn ..................................................................... 33
3.4 Số lao động tuyển dụng và nghỉ việc năm 2009 ........................................................ 33
Bảng 3.4 Số lao động tuyển dụng và nghỉ việc năm 2009 (Cơ sở 1) ............................. 33
CHƢƠNG III............................................................................................................................. 34
Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

1


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC .................................................................. 35
LÀM VIỆC TẠI BỆNH VIỆN ĐẠI HỌC Y DƢỢC ............................................................. 35
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ................................................................................................ 35
I. THỰC TRẠNG TỔ CHỨC TIỀN LƢƠNG TẠI BỆNH VIỆN ĐẠI HỌC Y DƢỢC .35
1. Cơ sở chung của công tác tiền lƣơng ........................................................................... 35
2. Tài chính của Bệnh viện ............................................................................................... 37
3. Tổ chức chi trả lƣơng tại Bệnh viện ............................................................................ 39
II.THỰC TRẠNG TỔ CHỨC TIỀN THƢỞNG TẠI BỆNH VIỆN ĐẠI HỌC Y DƢỢC40
1. Đối tƣợng, phạm vi ....................................................................................................... 41
2. Thƣởng thành tích cá nhân .......................................................................................... 41
3. Thƣởng lƣơng tháng 13 ................................................................................................ 42

VIỆC TẠI BỆNH VIỆN ĐẠI HỌC Y DƢỢC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH .................. 55
I. MỘT SỐ KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHÂN VIÊN TẠI BỆNH VIỆN ĐẠI HỌC Y
DƢỢC TP HCM.....................................................................................................................56
1. Đối tƣợng khảo sát ........................................................................................................ 56
2. Đánh giá nhân viên về các vấn đề khảo sát: ............................................................... 60
II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH TẠI
BỆNH VIỆN ĐẠI HỌC Y DƢỢC TP HCM .................................................................................74
1. Hoàn thiện công tác tổ chức tiền lƣơng ...................................................................... 74
Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

2


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

2. Hoàn thiện hình thức trả lƣơng ................................................................................... 76
3. Hoàn thiện tổ chức tiền thƣởng. .................................................................................. 76
3. Phụ cấp........................................................................................................................... 77
4. Phúc lợi .......................................................................................................................... 77
5. Động viên khuyến khích tinh thần .............................................................................. 77
KẾT LUẬN ................................................................................................................................ 79

Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng


 Phúc lợi cà các dịch vụ cho ngƣời lao động trong các tổ chức.
2. Vai trò của con ngƣời trong tổ chức
Trƣớc hết có thể nói rằng xã hội loài ngƣời tồn tại và phát triển dựa vào hai
nguồn tài nguyên là: thiên nhiên và con ngƣời. Cái quý nhất trong nguồn tài nguyên con
ngƣời là trí tuệ.
Theo quan niêm cổ điển, mọi nguồn tài nguyên thiên nhiên đều có hạn và đều có
thể bị khai thác cạn kiệt. Song, sự hiểu biết của con ngƣời đã, đang và sẽ không bao giờ
chịu dừng lại, nghĩa là nguồn tài nguyên trí tuệ không có giới hạn. Tính vô tận của
nguồn tiềm năng trí tuệ là nền tảng để con ngƣời nhận thức tính vô tận của thế giới vật
chất, tiếp tục nghiên cứu những nguồn tài nguyên thiên nhiên còn vô tận nhƣng chƣa
đƣợc khai thác và sử dụng, phát hiện ra những tính năng mới của những dạng tài nguyên
đang sử dụng hoặc sáng tạo ra những nguồn tài nguyên mới vốn không có sẵn trong tự
nhiên, nhằm phục vụ cho sự phát triển của xã hội trong những điều kiện mới.
Bởi vậy có thể nói, trí tuệ con ngƣời là nguồn lực vô tận của sự phát triển xã hội.
Con ngƣời là chủ thể sáng tạo ra mọi vật chất và tinh thần của xã hội. Trong quá trình
Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

4


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

sản xuất ra của cải vật chất con ngƣời vừa là chủ thể tổ chức nền sản xuất xã hội, vừa
tham gia vào quá trình sản xuất với tƣ cách là một yếu tố của lực lƣợng sản xuất. Với ý
nghĩa đó, con ngƣời chính là yếu tố quyết định sự phát triển của lực lƣợng sản xuất. Lao
động sản xuất là hoạt động cơ bản, có ý nghĩa quyết định nhất trong toàn bộ hoạt động

chúng ta đang từng bƣớc thực hiện với những thành công bƣớc đầu của nó cũng ngày
càng đòi hỏi mỗi chúng ta phải nhận thức sâu sắc “những giá trị lớn lao và ý nghĩa quyết
định của nhân tố con ngƣời”, thấy rõ vai trò của con ngƣời trong chiến lƣợc phát triển
kinh tế xã hội trên thực tế và trong quan niệm của mỗi chúng ta, con ngƣời ngày càng
thể hiện rõ vai trò là “chủ thể của mọi sáng tạo, mọi nguồn của cải vật chất và văn hoá,
mọi nền văn minh của các quốc gia”.
3. Sự cần thiết phải động viên nhân viên
Nhà lãnh đạo luôn luôn mong muốn nhân viên cống hiến hết sức mình cho sự
nghiệp phát triển của công ty. Nhƣng để đạt đƣợc điều này không ít các nhà lãnh đạo đã

Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

5


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

phải đau đầu để xây dựng các phƣơng pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên để
hoàn thành mục tiêu đặt ra.
Chúng ta đã biết vai trò quan trọng của con ngƣời trong một tổ chức, ngoài việc
hòa hợp giữa con ngƣời và công việc ngƣời quản lý phải khuyến khích kịp thời, công
bằng và liên tục sẽ góp phần khích lệ hành vi của nhân viên trở thành sự tự giác, nhân
viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với
trách nhiệm cao. Và từ đó nó trở thành động cơ chủ động thỏa mãn nhu cầu hợp lý của
nhân viên.
Khuyến khích động viên nhân viên trong doanh nghiệp một cách có hiệu quả

định hƣớng suy nghĩ, kiểm soát cảm xúc và làm chủ số phận. Thông thƣờng có 2
phƣơng pháp tạo động lực làm việc:
 Phƣơng pháp 1:
Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

6


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

 Tìm hiểu nhu cầu mong muốn của nhân viên.
 Tìm cách thỏa mãn nhu cầu đó đồng thời hƣớng sự thỏa mãn vào việc thực
hiện mục tiêu.
 Phƣơng pháp 2:
 Khơi dậy nhu cầu tiềm ẩn của nhân viên bằng cách giới thiệu mục tiêu
 Làm cho họ hứng thú với mục tiêu bằng cách giải thích tầm quan trọng và
ý nghĩa.
 Có những phần thƣởng xứng đáng để tạo ra những ham muốn
Mƣời động cơ nền tảng có thể truyền cảm hứng cho bạn. Mỗi suy nghĩ hay
mỗi hành động dù tự phát của bạn đều bắt nguồn từ một hoặc nhiều động cơ kết hợp lại.
Dƣới đây là mƣời động cơ nền tảng có thể truyền cảm hứng cho mọi suy nghĩ hay hành
động của con ngƣời.
Khi học cách tạo động lực cho bản thân hay cho ngƣời khác, dù với bất kỳ mục
đích nào, bạn cần hiểu rõ mƣời động cơ nền tảng đó, bao gồm:
1. Ƣớc muốn TỰ VỆ
2. Cảm xúc YÊU THƢƠNG


 Điều kiện làm việc không phù hợp (cơ sở vật chất, giao việc quá sức…)
Nhƣng có một yếu tố tồn tại hầu hết trong mỗi công ty thƣờng làm suy yếu động
lực làm việc của nhân viên đó là:
 Sự đánh giá khả năng làm việc của cấp trên đối với nhân viên. Việc đánh
giá này đôi khi không công bằng vì thƣờng mang nhiều yếu tố chủ quan,
thiên vị. Do vậy kết quả nhận xét sẽ không chính xác và làm nhân viên bất
mãn từ dó sẽ gây chán nản trong công việc. Mặt khác, sau khi đánh giá
xong cấp trên sẽ phản hồi lại với nhân viên. Nhƣng sự phản hồi không
đúng lúc, đúng cách sẽ làm cho nhân viên cảm thấy mất tự tin, xấu hổ với
đồng nghiệp về những sai lầm của mình và từ đó họ sẽ làm việc trong thế
bị động, luôn luôn lo lắng và sợ sệt nên làm việc không hiệu quả.
III. MỘT SỐ LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN
Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý hay nhà lãnh đạo tạo động
lực làm việc cho nhân viên bằng cách thực hiện các hành vi hoặc sử dụng một công cụ
nào đó (bằng vật chất và tinh thần) nhằm thúc đẩy cấp dƣới đem hết khả năng làm việc
với nỗ lực cao nhất nhằm thực hiện mục đích của công ty. Điều này không đơn giản, đặc
biệt đối với các doanh nghiệp quy mô lớn, với nguồn nhân lực đồ sộ, bởi con ngƣời là
một thực thể vô cùng phức tạp và khó nắm bắt.
Việc tiếp cận các thuyết tạo động lực của các chuyên gia kinh tế, nhà tâm lý học
hay các lý thuyết gia về quản trị hàng đầu trên thế giới là một cơ sở giúp lãnh đạo doanh
nghiệp có cơ sở để lựa chọn và vận dụng những phƣơng thức khích lệ nhân viên một
cách hợp lý nhất.
1.Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học ngƣời Hoa Kỳ - Abraham
Maslow cho rằng: ngƣời lao động có năm nhu
cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu
sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu
đƣợc ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo
đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải đƣợc

Nơi làm việc an toàn, việc làm đƣợc
đảm bảo, an toàn về thân thể

Xã hội

Là thành viên của tổ chức, đƣợc giao
lƣu, chia sẻ, hợp tác

Đƣợc công nhận

Đƣợc ghi nhận thành tích bằng các phần
thƣởng, địa vị, cơ hội thăng tiến

Tự hoàn thiện

Phát triển tài năng, những triển vọng
nghề nghiệp

Ngƣời lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện pháp để tác
động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và tận tụy hơn với
nhiệm vụ mình đảm nhận.
Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể đƣợc đáp ứng thông qua mức lƣơng tốt, đài thọ
bữa trƣa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác. Đáp ứng nhu
cầu về quan hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao lƣu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ
làm việc giữa các bộ phận trong công ty. Đồng thời, những hoạt động này còn giúp phát
triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản
lý có thể tạo cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, ngƣời lao động cần
đƣợc đào tạo và và có cơ hội tự nâng cấp bản thân, cần đƣợc khuyến khích tham gia vào
sự phát triển chung của doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá đƣợc cấp độ

hành trên theo nguyên lý tƣơng sinh và tƣơng khắc.
 Nguyên lý tƣơng sinh: là quan hệ hỗ trợ để sinh trƣởng, thúc đẩy nhau cùng
phát triển : Thủy sinh Mộc, Mộc sinh Hỏa, Hỏa sinh Thổ, Thổ sinh Kim, Kim
sinh Thủy, cứ nhƣ vậy mà tái diễn, thúc đẩy nhau để vận động không ngừng.
 Nguyên lý tƣơng khắc: là quan hệ hạn chế sự thái quá : Thủy khắc Hỏa, Hỏa
khắc Kim, Kim khắc Mộc, Mộc khắc Thổ, Thổ khắc Thủy, nguyên tố này hạn
chế nguyên tố kia.

Hình 1.2 Sơ đồ theo thuyết ngũ hành nhu cầu
Mũi tên vòng ngoài biểu hiện cho mối quan hệ tƣơng sinh, mũi tên vòng
trong biểu hiện cho mối quan hệ tƣơng khắc. Nhƣ vậy, từ nhu cầu sinh lý đƣợc
đáp ứng đầy đủ sẽ sinh ra nhu cầu an toàn, khi đã đảm bảo an toàn thì sinh ra nhu
cầu giao tiếp, giao tiếp tốt sẽ dẫn đến đƣợc tôn trọng. Từ những nhu cầu đƣợc tôn
trọng thỏa mãn thì con ngƣời sẽ đạt thành tích tốt.
3. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg
Lý thuyết gia quản trị ngƣời Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo
động lực ngƣời lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài
và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong.
Các yếu tố duy trì

Các yếu tố thúc đẩy

(phạm vi công việc)

(nội dung công việc)

Lƣơng và các khoản phúc lợi phụ

Công việc có ý nghĩa


sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản
trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hƣởng ứng tích cực của nhân viên.
4. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cƣờng của Skinner
Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi ngƣời lao động sẽ lặp lại các hoạt
động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận đƣợc những đánh giá tích cực
và ngƣợc lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận đƣợc những đánh giá
tích cực. Bằng các hành vi tăng cƣờng, nhà quản trị sẽ lƣu ý đánh giá trị tích cực những
hoạt động đóng góp của nhân viên cũng nhƣ tránh đánh giá không đủ/ không tích cực để
hạn chế những đóng góp tiêu cực.
Có ba loại hành vi tăng cƣờng mà nhà quản trị có thể thực hiện:
Khen thưởng nhân viên (tăng cƣờng dƣơng tính hay tăng cƣờng tích cực): Nhà
quản trị khuyến khích ngƣời nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trƣớc đây. Phần
thƣởng có thể đƣợc dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi.
Sử dụng hình phạt (tăng cƣờng âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên về lỗi
lầm anh ta mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì không đƣợc làm nhƣng anh ta không
thể biết đâu là công việc nên làm.
Làm ngơ: Nhà quản trị coi nhƣ không biết sai sót của nhân viên. Sự lựa chọn này
chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc không
nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
Các nhà quản lý sử dụng nhiều phƣơng thức để công khai khen ngợi các nhân
viên. Còn các phê bình đƣợc thực hiện riêng tƣ, mang tính xây dựng và đƣợc đƣa ra xen
kẽ những lời tán dƣơng. Ví dụ: "Anh đã làm đƣợc một việc tuyệt vời tuần này khi giữ
cách ấm cà phê khá sạch sẽ, nhƣng có gì đó chƣa đƣợc hoàn mỹ nhất. Hãy nỗ lực cải
thiện nhé".
5. Thuyết cân bằng của Adams
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi ngƣời thƣờng có mong muốn nhận đƣợc
những phần thƣởng tƣơng xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu
một cá nhân nhận thấy bản thân đƣợc trả lƣơng dƣới mức đáng đƣợc hƣởng, anh ta sẽ
giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang

 Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con ngƣời,…).
 Kỹ năng để thực hiện.
 Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định
hƣớng,…).
 Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thƣởng xứng đáng. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa
hành động (performance) và phần thƣởng (rewards), cụ thể bị ảnh hƣởng bởi
các nhân tố nhƣ:
 Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thƣởng
ngƣời lao động đƣợc nhận.
 Tin tƣởng vào sự công bằng ngƣời có quyền quyết định thƣởng/phạt.
 Tin tƣởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thƣởng/phạt.
 Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với
ngƣời thực hiện công việc. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ
giữa phần thƣởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh
hƣởng đến hoá trị nhƣ:
 Nỗ lực khuyến khích làm việc.
 Hiệu quả công việc đạt đƣợc tƣơng xứng với phần thƣởng nhận đƣợc.
 Sự quan tâm đến những kết quả/phần thƣởng mà cá nhân nhận đƣợc.

1.3 Mô hình học thuyết mong đợi
Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

12


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc


khác lãnh đạo.
 Từ khi sinh ra, con ngƣời đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến
nhu cầu của tổ chức.
 Bản tính con ngƣời là chống lại sự đổi mới. Họ không đƣợc lanh lợi, dễ bị
kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa.
Từ những giả thiết về bản tính con ngƣời nói trên, học thuyết X cũng cung cấp
phƣơng pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt;
“Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thƣởng; “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào
cả sự trừng phạt và khen thƣởng. Học thuyết X cũng đƣợc khái quát theo ba điểm sau:
 Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động
nhằm đạt đƣợc những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố nhƣ: tiền,
vật tƣ, thiết bị, con ngƣời.

Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

13


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

 Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để
đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
 Dùng biện pháp thuyết phục, khen thƣởng, trừng phạt để tránh biểu hiện
hoặc chống đối của ngƣời lao động đối với tổ chức.
Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang
thiên hƣớng tiêu cực về con ngƣời và là một lý thuyết máy móc. Theo học thuyết này thì

trị nhân lực nhƣ:
 Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu
của cá nhân.
 Các biện pháp quản trị áp dụng đối với ngƣời lao động phải có tác dụng
mang lại "thu hoạch nội tại”.
Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

14


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

 Áp dụng nhƣng phƣơng thức hấp dẫn để có đƣợc sự hứa hẹn chắc chắn
của các thành viên trong tổ chức.
 Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của
họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
 Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hƣởng lẫn nhau.
Nhƣ vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến
bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con ngƣời hơn. Nó phát hiện ra rằng,
con ngƣời không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con ngƣời nằm trong chính
bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trƣờng làm việc tốt thì nhà quản
trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho
nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục
tiêu của tổ chức. Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các
nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của
mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thƣc sự đƣợc tham gia vào hoạt động


SV. Lê Thị Hằng

15


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đƣa ra
những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định.
 Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện đƣợc những vai trò thống nhất
tƣ tƣởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở,
kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đƣa ra những kiến nghị của
mình.
 Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực,
khuyến khích họ đƣa ra những phƣơng án để nghị của mình.
 Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện đƣợc vai trò thống nhất tƣ
tƣởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp
thời báo cáo tình hình với cấp trên và đƣa ra những kiến nghị của mình.
 Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh
thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn
bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.
 Nhà quản lý phải thƣờng xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của ngƣời
lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không
cách biệt giữa cấp trên và cấp dƣới.
 Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.
 Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
 Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp

Lƣơng
căn bản

Phụ
cấp

Thƣởng

Khuyến khích tinh thần
Phúc
lợi

Cơ hội
thăng
tiến

Môi
trƣờng
làm
việc

Điều
kiện
làm
việc

Hình 1.4 Cơ cấu hệ thống động viên khuyến khích
Bên cạnh việc khuyến khích bằng vật chất thì việc khuyến khích bằng tinh thần
cũng góp phần quan trọng không kém. Mỗi nhân viên khi đặt chân vào làm việc cho một
doanh nghiệp đều có một hay nhiều nhu cầu riêng của mình. Ngặt một nỗi, những nhu


17


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

đó đối với sự phát triển kinh tế- xã hội. Ở mức độ nhất định, tiền lƣơng có thể đƣợc xem
là bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của ngƣời lao động trong xã hội.
Vì vậy, tiền lƣơng và thu nhập phải thể hiện đƣợc sự công bằng trong phân phối
theo kết quả lao động và hiệu suất công tác của mỗi ngƣời. Trong thời kỳ quản lý kinh
tế theo cơ chế tập trung quan liêu ở nƣớc ta đƣợc thể hiện một phần của thu nhập quốc
dân, biểu hiện dƣới hình thức tiền tệ đƣợc Nhà nƣớc phân phối có kế hoạch cho cán bộ,
công nhân viên chức phù hợp với số lƣợng và chất lƣợng lao động của mỗi ngƣời đã
cống hiến cho xã hội. Theo quan điểm này, chế độ tiền lƣơng ở nƣớc ta một thời gian
dài mang nặng tính phân phối bằng tiền và hiện vật, thông qua bao cấp nhà ở, y tế, giáo
dục, các nhu cầu sinh hoạt hàng ngày và các khoản phúc lợi khác. Chế độ tiền lƣơng này
mang nặng tính bao cấp, tính bình quân, sự phân biệt giữa các ngành, đặc biệt là ngƣời
có trình độ cao và ngƣời có trình độ thấp không rõ rệt. Nhƣợc điểm của chế độ tiền
lƣơng cũ là nguồn gốc tiền lƣơng không rõ ràng, về số lƣợng và chất lƣợng không phản
ánh trong tiền lƣơng, mức độ tiền tệ hóa tiền lƣơng thấp nên nó không khuyến khích
ngƣời lao động nâng cao trình độ chuyên môn, năng suất lao động không gắn với lợi
ích, thành quả lao động. Vì thế, nó hạn chế, không kích thích thúc đẩy sản suất phát
triển.
Theo quan niệm mới thì tiền lƣơng không chỉ tuân theo nguyên tắc phân phối
theo lao động mà còn phải tuân theo các quy luật khác của thị trƣờng sức lao động nhƣ
quy luật cạnh tranh, quy luật cung cầu…. Tiền lƣơng vừa là yếu tố phân phối, vừa là yếu
tố sản xuất, tiền lƣơng đối với ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động có ý nghĩa
khác nhau. Đối với ngƣời lao động tiền lƣơng là động lực kinh tế thúc đẩy ngƣời lao

GVHD TS. Thái Trí Dũng

 Trả lƣơng theo sản phẩm: là tiền lƣơng tính trả cho ngƣời lao động theo kết
quả lao động, khối lƣợng sản phẩm và lao vụ đã hoàn thành, bảo đảm đúng
tiêu chuẩn, kỹ thuật, chất lƣợng đã quy định và đơn giá tiền lƣơng tính cho
một đơn vị sản phẩm, lao vụ đó. Tiền lƣơng tính theo sản phẩm có thể đƣợc
thực hiện theo những cách sau:
 Tiền lƣơng tính theo sản phẩm trực tiếp
 Tiền lƣơng tính theo sản phẩm gián tiếp
 Tiền lƣơng theo sản phẩm có thƣởng
 Tiền lƣơng tính theo sản phẩm luỹ tiến
Hình thức trả lƣơng theo sản phẩm có nhƣợc điểm là làm cho ngƣời lao động
chạy theo số lƣợng và ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm hoặc dịch vụ.
 Trả lƣơng theo doanh thu: là hình thức trả lƣơng mà thu nhập của ngƣời lao

động phụ thuộc vào doanh thu thực hiện và đơn giá doanh thu.
Hình thức trả lƣơng này làm cho ngƣời lao động chạy theo doanh thu mà không
chú ý đến chất lƣợng dịch vụ hay quan hệ đồng nghiệp…
 Trả lƣơng theo thời gian: là hình thức trả lƣơng đƣợc căn cứ vào trình độ kỹ

thuật, thời gian làm việc của công nhân và mức lƣơng theo công việc đảm
nhiệm.
Hình thức trả lƣơng này không gắn đƣợc thu nhập với kết quả, hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp và hiệu quả làm việc của từng nhân viên.
Tùy thuộc vào đặc điểm, yêu cầu và loại hình hoạt động của mỗi doanh nghiệp
mà lựa chọn hình thức trả lƣơng phù hợp.
2.2 Tiền thƣởng
2.2.1 Khái niệm là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với
các nhân viên trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.
2.2.2 Ý nghĩa công tác thƣởng:

 Thƣởng về lòng trung thành: tận tâm, nhiệt tình, gắn bó với doanh nghiệp.
 Thƣởng theo kết quả hoạt động kinh doanh: sau mỗi kỳ tổng kết nếu
doanh số đạt cao hơn mức đề ra thì nhân viên sẽ đƣợc chia một phần lợi
nhuận dƣới dạng tiền thƣởng.
Có rất nhiều cách thƣởng nhƣng tùy vào mô hình hoạt động của mỗi doanh
nghiệp mà chọn cách thƣởng cho phù hợp, để tạo động lực cho nhân viên cống hiến hết
sức mình với doanh nghiệp.
2.3 Phụ cấp
2.3.1 Khái niệm: Phụ cấp là khoản tiền lƣơng bổ sung, hỗ trợ cho ngƣời lao động
khi làm việc trong những điều kiện độc hại, tính chất quan trọng hơn so với bình
thƣờng. Phụ cấp lƣơng có thể biểu hiện bằng tiền, hiện vật hoặc bằng hình thức
khác.
2.3.2 Ý ngĩa của phụ cấp lƣơng:
 Giúp cho công tác trả lƣơng công bằng hơn.
 Là công cũ giúp Nhà nƣớc điều chỉnh quan hệ tiền lƣơng và thu nhập giữa
các ngành nghề, công việc, vùng, miền, khu vực.
 Khuyến khích ngƣời lao động làm việc ờ nơi xa xôi, hẻo lánh, điều kiện
sinh hoạt khó khăn. Góp phần điều phối ổn định lực lƣợng xã hội.
2.3.3 Các chế độ phụ cấp:
Có một số loại phụ cấp thƣờng đƣợc áp dụng:
 Phụ cấp khu vực
 Phụ cấp thu hút
 Phụ cấp làm đêm
 Phụ cấp ngoài giờ
 Phụ cấp độc hại
 Phụ cấp chức vụ
 Phụ cấp trách nhiệm
Nhờ các khoản phụ cấp mà đời sống nhân viên đƣợc cải thiện hơn, giúp cho nhân
viên yên tâm làm việc và phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao.
Chuyên đề tốt nghiệp

3.1 Động viên thông qua thiết kế công việc
Chìa khoá cho việc lãnh đạo xuất sắc nằm ở khả năng liên hệ hiệu quả giữa lãnh
đạo với nhân viên và cảm xúc của họ. Chúng ta thƣờng nuôi dƣỡng ý tƣởng thúc đẩy
ngƣời khác, nhƣng thực tế mọi ngƣời không thể bị thúc đẩy. Cố gắng để thúc đẩy ai đó
cũng giống nhƣ cố gắng bắt họ làm gì đó mà họ không muốn.
Mọi việc chỉ thực sự có hiệu lực là khi chúng ta tự động viên - khi chúng ta làm
điều gì đó vì chúng ta muốn. Vì vậy, thiết kế một công việc phù hợp với trình độ và kỹ
năng của nhân viên sẽ kích thích tinh thần làm việc của họ. Khi chúng ta đƣợc truyền
cảm hứng, chúng ta thích thú công việc của chúng ta. Chúng ta sẽ trở nên có hiệu quả và
tự hào về nỗ lực của chúng ta. Chúng ta duy trì đƣợc sự tập trung và gắn kết với nhiệm
vụ đó nhanh chóng. Nói ngắn gọn, chúng ta tạo ra những nỗ lực cao nhất.
3.2 Động viên thông qua các kỹ thuật khác
Một số việc đơn giản để tạo động lực
Tỏ thái độ tích cực với những ý tưởng mới: Đừng bao giờ bắt đầu bằng cách liệt
kê tất cả những mặt tiêu cực và nghi ngờ tính tích cực của những ý tƣởng mới. Ý tƣởng
mới rất dễ bị xóa bỏ. Bất cứ sự khắt khe nào đối với ý tƣởng mới sẽ là vũ khí giết chết
nó ngay từ trong trứng nƣớc.

Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

21


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

Khuyến khích việc hình thành những xu hướng mới: Hãy khuyến khích đội

quyền nhiều hơn, v.v...
Cơ hội thăng tiến: Một nhân viên giỏi thƣờng có tinh thần cầu tiến. Họ luôn
khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình, vì họ quan niệm
rằng: "không tiến ắt lùi". Nắm bắt nhu cầu này, bạn nên vạch ra những nấc thang vị trí
nhảy vọt kế tiếp cho họ, đồng thời lên chƣơng trình đào tạo phù hợp đi kèm.

KẾT LUẬN CHƢƠNG I
Mỗi nhân viên khi đặt chân vào làm việc cho một doanh nghiệp đều có một hay
nhiều nhu cầu riêng của mình. Ngặt một nỗi, những nhu cầu này không dừng lại, mà có
Chuyên đề tốt nghiệp

SV. Lê Thị Hằng

22


Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

GVHD TS. Thái Trí Dũng

khuynh hướng ngày càng thay đổi theo thời gian. Nếu bạn vì quá bận rộn với công việc
quản lý mục tiêu của bộ phận hay của doanh nghiệp, mà quên để mắt hay không cập
nhật liên tục những yếu tố hết sức "nhân bản" này, thì đến một lúc nào đó nhân viên của
bạn cũng đành nói lời chia tay với doanh nghiệp.
Động viên là sự thúc đẩy người ta làm việc. Tác dụng của động viên tùy thuộc
vào sự khuyến khích bằng vật chất và tinh thần, mà kích thích nhân viên sử dụng hết
những khả năng tiềm tàng của họ và cố gắng tối đa trong thực hiện công việc. Để đạt
được kết quả ở mức cao nhất, nhà quản trị phải đảm bảo rằng người công nhân luôn ở
trong tình trạng được thỏa mãn các nhu cầu riêng cũng như những nhu cầu chung trong
tổ chức. Điều quan trọng là bạn phải biết họ muốn gì, sau đó xem mình có thể đáp ứng

1 Lịch sử hình thành
1.1 Giới thiệu sơ lƣợc
Tên bệnh viện (tiếng Việt)

Đại học Y Dƣợc TP HCM

Tên bệnh viện (tiếng Anh)

University Medical Center HCM

Cơ sở chính

215 Hồng Bàng, P11, Q5, TP HCM

Điện thoại

08.38554269 – 08.39525247

Fax

08.39525184- 08.39525336

Email

[email protected]

Website

http://www.bvdaihoc.com.vn