i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên Huỳnh Thị Mỹ Hân xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi.
Những kết quả và các số liệu trong bài khóa luận tốt nghiệp này đƣợc thực hiện tại
Công ty TNHH SX TM Sắt Thép Hữu Sang, không sao chép bất kỳ nguồn nào
khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trƣớc nhà trƣờng về sự cam đoan này.

TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 200… ii

LỜI CẢM ƠN
Để thực hiện đƣợc đề tài khóa luận tốt nghiệp này trƣớc hết em xin gửi lời
cảm ơn chân thành đến Quý thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh cùng toàn thể thầy
cô và Ban giám hiệu trƣờng Đại Học Công Nghệ Tp.HCM đã tận tình giảng dạy
trang bị cho em kiến thức, tạo nhiều điều kiện cũng nhƣ môi trƣờng học tập tốt để
em có thể rèn luyện và phát huy tốt đƣợc những giá trị của bản thân trong suốt bốn

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Bộ phận thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
4. Kết quả thực tập theo đề tài
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
5. Nhận xét chung
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………

Đơn vị thực tập

Giảng viên hƣớng dẫn

v

Mục Lục

LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu 2
5. Kết cấu của đề tài 2
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƢƠI LAO ĐỘNG 3
1.1 Động lực và các vấn đề tạo động lực 3
1.1.1 Động lực làm việc là gì? Thế nào là tạo động lƣc? 3
1.1.2 Vai trò của việc tạo động lực làm việc 4
1.1.3 Các phƣơng pháp tạo động lực làm việc 5
1.1.4 Động lƣc và tạo động lực cho ngƣời lao động 6
1.1.4.1 Động lực trong lao động 6
1.1.4.2 Tạo động lực trong lao động 7
1.2 Các thuyết về động viên và tạo động lực làm việc 8
1.3 Các yếu tố thuộc về động lực làm việc 13
1.3.1 Yếu tố thuộc về nhu cầu vật chất của ngƣời lao động 13
1.3.1.1 Tiền lƣơng, tiền công 13
1.3.1.2 Tiền thƣởng 14
1.3.1.3 Phụ cấp 14

2.1.1.2 Tiền thƣởng 36
2.1.1.3 Phụ cấp 37
2.1.1.4 Phúc lợi 38
2.2.2 Yếu tố tinh thần tác động đến năng suất lao động 40
2.2.2.1 Tính ổn định trong công việc 40
2.2.2.2 Bầu không khí làm việc trong Công ty 40
2.2.2.3 Công tác tạo động lực thông qua phân tích công việc, thiết kế công việc
41
2.2.2.4 Công tác tạo động lực làm việc thông qua việc đánh giá năng lực làm
việc của nhân viên 41
2.2.2.5 Tạo động lực thông qua chính sách đào tạo, nâng cao trinh độ cho nhân
viên 42
2.2.2.6 Tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến 43
2.2.2.7 Tạo động lực thông qua cải thiện điều kiện và môi trƣờng làm việc 43
2.3 Đánh giá chung công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty TNHH
SX Sắt thép Hữu Sang 45
vii

2.3.1 Những kết quả đạt đƣợc 45
2.3.2 Những tồn tại cần khắc phục 45
Chƣơng 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH
SX TM SẮT THÉP HỮU SANG 48
3.1 Định hƣớng phát triển 48
3.1.1 Định hƣớng phát triển công ty 48
3.1.2 Định hƣớng về tạo động lực làm việc cho nhân viên 48
3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên 49
3.2.1 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 49
3.2.2 Hoàn thiện công tác đánh giá công việc 53
3.2.3 Xây dựng chính sách trả lƣơng cạnh tranh, tƣơng xứng với mức độ cống

THCV
Thực hiện công việc

ix

DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG
Bảng 2.1: Trích dẫn tiêu chuẩn VN TCVN 1651 -1:2008
Bảng 2.2: Tình hình nhân sự của công ty từ năm 2012 - 2014
Bảng 2.3: Lý do giảm lao động chính thức tại công ty Hữu Sang (2012-2014)
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ tại văn phòng của công ty Hữu Sang
Bảng 2.5: Thống kê cơ cấu lao động theo giới tính tại công ty Hữu Sang
Bảng 2.6: Thống kê cơ cấu lao động theo độ tuổi tại công ty Hữu Sang
Bảng 2.7: Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty (2012 -2014)
Bảng 2.8: Bảng tính lƣơng cho nhân viên Công ty
Bảng 2.9: Chế độ trợ cấp cho ngƣời lao động
Bảng 2.10: Tỷ lệ đóng BHXH, BHYT, BHTN
Bảng 3.1: Bảng phân tích công việc của nhân viên hành chính văn phòng tại Công
ty TNHH SX TM Hữu Sang

nhiều và nguồn nhân lực của tổ chức đó. Nghĩa là, tổ chức nào kích thích đƣợc lòng
nhiệt tình của ngƣời lao động trong quá trình làm việc, tạo ra đƣợc sự gắn bó của
ngƣời lao động với tổ chức thì tổ chức đó sẽ tồn tại và phát triển. Để tạo động lực
cho ngƣời lao động, các yếu tố về tiêu chuẩn thực hiện công việc, tạo điều kiện cho
ngƣời lao động làm việc và kích thích ngƣời lao động làm cho ngƣời lao động làm
việc có hiệu quả hơn, gắn trách nhiệm của mình với công việc. Đó là những công cụ
hữu hiệu để các nhà quản lý đạt đƣợc mục đích của mình
Xuất phát từ yêu cầu trên, khi nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động tại Công ty TNHH SX TM Hữu Sang, tôi nhận thấy Công ty Hữu
Sang mặc dù đã có những chính sách trong việc tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động, tuy nhiên vẫn chƣa có đƣợc sự hoàn chỉnh và hiệu quả trong công tác này.
Chính vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động tại Công Ty TNHH SX TM Sắt Thép Hữu Sang” nhằm
tìm hiểu rõ hơn các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc và thực trạng công tác
tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty Hữu Sang. Từ đó đề xuất một
số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này hơn nữa.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Tìm hiểu sâu hơn về Công ty Hữu Sang, đặc biệt là tình hình nhân sự và
công tác tạo động lực trong thời gian qua.
2

- Khảo sát và phân tích công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
Công ty Hữu Sang. Tìm hiểu, phân tích và rút ra những nhận xét về công tác
này tại đơn vị nhằm đƣa ra những nguyên nhân xác thực nhất.
- Đƣa ra những cơ sở, những ý tƣởng dựa trên sự phân tích trên để giúp Công
ty hoàn thiện hơn công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty
TNHH SX TM Sắt Thép Hữu Sang.
- Phạmvi nghiên cứu: Các bộ phận – phòng ban, cán bộ công nhân viên trong

mãn đó có thể là vật chất hay tinh thần.
Con ngƣời không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau cả
về ý chí hành động hay sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy con ngƣời làm việc phụ thuộc vào
sức mạnh của động cơ. Động cơ đôi khi đƣợc xác định nhƣ nhu cầu, ý muốn, nghị
lực hay là sự thôi thúc cá nhân, động cơ hƣớng tới mục đích.
Nếu động cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểu hiện ra
bên ngoài nhằm thực hiện động cơ lao động đó.
Động lực đƣợc hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con ngƣời nhằm nâng
cao mọi nỗ lực để đạt đƣợc mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Nhƣ vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con ngƣời. Khi con ngƣời ở
những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu
mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con
ngƣời là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến
mỗi ngƣời lao động.
 Tạo động lực làm việc
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị
trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi
biện pháp kích thích ngƣời lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong
quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh
nghiệp.
4

Vậy tạo động lực cho ngƣời lao động đƣợc hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
quản trị áp dụng vào ngƣời lao động nhằm tạo ra động cơ cho ngƣời lao động. Ví
dụ: thiết lập những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của ngƣời lao
động vừa thỏa mãn đƣợc mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích
thích về vật chất lẫn tinh thần.
Vậy vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu. Nhƣng để đề ra đƣợc những
mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của ngƣời lao động thì nhà quản lý
phải biết đƣợc mục đích hƣớng tới của ngƣời lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và

- Tạo bầu không khí hăng say làm việc, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa
doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty.
Đối với xã hội
- Tạo động lực thể hiện sự thõa mãn ngày càng cao các nhu cầu của con ngƣời,
đảm bảo cho họ đƣợc hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó mà thúc đẩy
xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân.
1.1.3 Các phƣơng pháp tạo động lực làm việc
 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên.
 Tổ chức phải xác định đƣợc mục tiêu của mình và làm cho ngƣời lao động
hiểu đƣợc mục tiêu đó, lúc đó ngƣời lao động mới cố gắng làm việc để đạt và
vƣợt các mục tiêu mà tổ chức đặt ra.
 Xác định những nhiệm vụ cụ thể mà ngƣời lao động phải làm, mô tả công
việc đó một cách chi tiết, chính xác. Đồng thời phải xây dựng các tiêu chuẩn
thực hiện công việc cho họ, giúp họ có cơ sở để so sánh kết quả thực hiện
công việc của mình, từ đó họ sẽ tự điều chỉnh năng suất sao cho phù hợp.
 Thƣờng xuyên đánh giá mức độ hoàn thành công việc của ngƣời lao động, áp
dụng các hình thức khen thƣởng kịp thời để giúp họ làm việc tốt hơn.
 Tạo điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ.
 Tuyển chọn và bố trí ngƣời lao động vào đúng vị trí của họ, họ sẽ tự tin và
phát huy hết năng lực làm việc.
 Đảm bảo các điều kiện cần thiết cho thực hiện công việc nhƣ nhiệt độ, ánh
sáng, tiếng ồn, trang thiết bị làm việc…
 Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của ngƣời lao động.
 Kích thích lao động.
6

Đây đƣợc coi là công cụ quan trọng nhất để tạo động lực lao động. Nếu sử
dụng các kích thích này đúng cách và hợp lý thì nó sẽ đem lại hiệu quả cao.
Sử dụng tiền công / tiền lƣơng nhƣ một công cụ cơ bản để kích thích vất chất
đối với ngƣời lao động, phải đảm bảo trả lƣơng công bằng và áp dụng cách trả

lao động, ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm
thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi đƣợc làm việc một cách chủ
động tự nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động tốt nhất.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động nhƣ một sức mạnh vô
hình từ bên trong con ngƣời thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực
lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện
để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của
ngƣời lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
1.1.4.2 Tạo động lực trong lao động
Để có đƣợc động lực cho ngƣời lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra đƣợc
động lực đó. Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần phải tìm hiểu
đƣợc ngƣời lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ
lao động của họ tạo động lực cho lao động. Các mục tiêu của ngƣời lao động bao
gồm:
 Mục tiêu thu nhập: đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến ngƣời lao động
làm việc bởi vì thu nhập giúp ngƣời lao động trang trải cuộc sống của bản
thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển.
 Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà ngƣời lao động mong muốn
tự làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt
động văn hóa xã hội. Mục tiêu này đƣợc nâng cao, chú trọng hơn khi ngƣời
lao động đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống.
 Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: là nhu cầu đƣợc tham gia vao các
hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã đƣợc đáp
ứng nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội đƣợc ngƣời lao động chú trong
quan tâm hơn.
8

Nhƣ trong mục 1.1.1 đã trình bày: vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu.
Nhƣng để đề ra đƣợc những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của ngƣời

(5) Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển, đƣợc
biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt đƣợc các thành
tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Maslow đã khẳng định: Mỗi cá nhân ngƣời lao động có hệ thống nhu cầu khác
nhau và nó đƣợc thỏa mãn bằng những cách, những phƣơng tiện khác nhau. Về
nguyên tắc, con ngƣời cần đƣợc thõa mãn các nhu cầu ở bậc thấp hơn trƣớc khi
đƣợc khuyến khích để thõa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn. Ngƣời quản lý phải
quan tâm đến các nhu cầu của ngƣời lao động. Từ đó có biện pháp để thõa mãn nhu
cầu đó một cách hợp lý.
 Thuyết về bản chất con ngƣời của Douglas Mc Gregor
McGregor cho rằng chiến lƣợc quản lý chịu sự ảnh hƣởng rất lớn bởi một
quan điểm về bản chất con ngƣời. Ông đã đƣa ra thuyết X:
 Con ngƣời vốn dĩ không thích làm việc và sẽ trốn tránh nó nếu có thể.
 Do không thích làm việc nên cần phải thƣởng nếu muốn họ làm việc và phải
đe dọa áp dụng các hình phạt nếu họ không làm việc.
 Họ thích kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bão và
thƣờng mong muốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì khác.
Tuy nhiên, sau này McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc con
ngƣời có thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X. Ông đã hoàn
chỉnh những nhận xét và đặt tên là thuyết Y:
 Con ngƣời không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù
hợp họ có thể thích thú với nó.
 Nếu nhƣ có sự gắn bố với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn tự định hƣớng
và làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển của cấp trên.
 Con ngƣời sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu nhƣ họ đạt đƣợc sự thỏa
mãn cá nhân từ công việc.
 Một ngƣời bình thƣờng sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm trong
những điều kiện phù hợp.
 Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con ngƣời, nhƣng nhìn
chung chƣa đƣợc khai thác đúng mức.

đó động viên ngƣời lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhƣng nếu không
đƣợc giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chƣa chắc gây bất mãn.
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất
mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chƣa chắc có tình
trạng thỏa mãn.
Học thuyết này giúp cho nhà quản trị biết đƣợc các yếu tố gây ra sự bất mãn
cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ: Nhân viên có thể
bất mãn với công việc vì mức lƣơng của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm
khắc, quan hệ đồng nghiệp không tốt. Nhƣ vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện
mức lƣơng, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.
11

Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn đƣợc loại bỏ thì cũng không có nghĩa
là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong
công việc thì ngƣời quản trị cần chú trọng đến những yếu tố nhƣ sự thành đạt, sự
thừa nhận và giao việc. Ví dụ: Nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ
đƣợc giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao
kỹ năng nghề ngiệp và đƣợc thăng tiến.
 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này đƣợc V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực
trong lao động nhƣ: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần
thƣởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho ngƣời lao động
trong một tƣơng quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này vào trong
quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định.
Khi con ngƣời nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với
một phần thƣởng xứng đáng. Nếu phần thƣởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì
nó sẽ tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.
Kỳ vọng của ngƣời lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho ngƣời lao
động, nhƣng để tạo đƣợc kỳ vọng cho ngƣời lao động thì phải có phƣơng tiện và

bằng. Mỗi ngƣời lao động thƣờng có xu hƣớng so sánh sự đóng góp và các quyền
lợi mà họ đƣợc hƣởng với sự đóng góp của những ngƣời khác và quyền lợi của họ”.
Các quyền lợi đƣợc hƣởng nhƣ: đƣợc khen thƣởng, hƣởng các chế độ phúc
lợi, làm việc trong điều kiện thuận lợi và có cơ hội thăng tiến Sự đóng góp thể
hiện ở mặt số lƣợng và chất lƣợng của công việc mà ngƣời lao động hoàn thành, sự
nỗ lực của bản thân, trách nhiệm và sáng kiến…
Nhƣ vậy, để tạo động lực cho ngƣời lao động nhà quản lý phải tạo ra và duy
trì sự công bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của từng cá nhân trong tập thể.
Kết luận
Qua các học thuyết trên ta thấy các tác giả đề cập đến cả yếu tố vật chất lẫn
tinh thần, nhân tố thúc đẩy và nhân tố môi trƣờng, nhân tố bên trong và bên ngoài,
nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao… Việc kết hợp một cách hợp lý, công bằng
các yếu tố đó là cơ sở của tạo động lực. Nhƣ đã đề cập, nhu cầu con ngƣời là vô hạn
nhƣng việc thỏa mãn những nhu cầu đó lại nằm trong giới hạn nhất định do những
13

giới hạn về nguồn lực. Vì vậy, lựa chọn và sắp xếp những nhu cầu cấp thiết để thỏa
mãn theo trật tự từ thấp đến cao mới đem lại hiệu quả to lớn cho mỗi cá nhân cũng
nhƣ tổ chức.
1.3 Các yếu tố thuộc về động lực làm việc
1.3.1 Yếu tố thuộc về nhu cầu vật chất của ngƣời lao động
1.3.1.1 Tiền lƣơng, tiền công
Bản chất của tiền lƣơng, tiền công
Bản chất của tiền lƣơng, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng
tiền của giá trị sức lao động. Trong nền kinh tế thị trƣờng nhƣ hiện nay tiền lƣơng,
tiền công còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trƣờng. Nếu cung
lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động thấp, ngƣợc lại nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá cả
sức lao động cao hơn.
Đối với ngƣời lao động thì tiền lƣơng, tiền công chính là khoản thu nhập chính
trong hệ thống thù lao mà ngƣời lao động nhận đƣợc. Khoản tiền lƣơng, tiền công

vật chất.
1.3.1.2 Tiền thƣởng
Tiền thƣởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lƣơng và tiền công nhằm
khuyến khích ngƣời lao động mà tiền lƣơng, tiền công không làm đƣợc.
Tiền thƣởng là một dạng khuyến khích tài chính thƣờng đƣợc thực hiện vào
cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thƣởng cũng có thể đƣợc chi trả đột xuất
ghi nhận những thành tích xuất sắc của ngƣời lao động nhƣ hoàn thành các dự án
công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá
trị.
Đây là công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân
viên. Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thƣởng, cần xác định đúng đắn mối
quan hệ giữa tiền thƣởng nhận đƣợc với mức cống hiến của ngày lao động hay tập
thể lao động trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh của tổ chức.
1.3.1.3 Phụ cấp
Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho ngƣời lao động, do họ đảm
nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình
thƣờng hoặc không ổn định.
15

Trên cơ sở định nghĩa nhƣ vậy chúng ta thấy đƣợc phụ cấp có hai tác dụng
chính:
- Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thêm cho ngƣời lao động sẽ giúp cho
ngƣời lao động có thêm thu nhập, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề
hơn mà họ phải làm. Ngoài ra, trợ cấp có tác dụng kích thích tinh thần đối
với ngƣời lao động, do họ biết rằng ban quản lý của doanh nghiệp đã hiểu
đƣợc sự khó nhọc trong công việc mà họ đang làm, họ cảm nhận đƣợc sự
thấu hiểu từ phía cấp trên đối với họ, do đó họ tin tƣởng vào doanh nghiệp.
- Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những ngƣời lao
động. Những ngƣời lao động làm ở các môi trƣờng làm việc độc hại, khó
khăn, phức tạp, nguy hiểm thì họ phải đƣợc trợ cấp cao để họ có thêm khoản