XÂY DỰNG VÀ ĐỔI MỚI VĂN HÓA LÀM VIỆC TẠI TRƯỜNG ĐẠI
HỌC THỦY LỢI
Tổ chức đã tồn tại từ khi con người làm việc cùng nhau. Tổ chức không
phải là các cấu trúc vật chất khác nhau mà là bao gồm những con người có tác
động lẫn nhau để đạt được một loạt các mục tiêu. Mỗi một tổ chức có một mục
đích và những mục tiêu mà ở đó các thành viên trong tổ chức đó cùng hướng
tới. Mỗi một thay đổi của tổ chức đều ảnh hưởng nhất định đến các thành viên
trong tổ chức, trong quản lý thay đổi không phải lúc nào cũng là không tốt,
điều đó giúp chúng ta điều chỉnh để xây dựng tổ chức của mình phát triển hơn.
Tôi hiện đang công tác tại Trường Đại học Thủy Lợi, ngôi trường này
được thành lập năm 1959 và vừa tròn 50 năm tuổi. Trải qua 50 năm xây dựng
và trưởng thành, Trường Đại học Thủy Lợi có thể khẳng định là một trường
đầu ngành của cả nước trong đào tạo nguồn nhân lực có trình độ học vấn đại
học và trên đại học, đồng thời là trung tâm nghiên cứu khoa học chuyển giao
công nghệ về lĩnh vực thủy lợi, thủy điện và tài nguyên nước. Hiện nay trường
có 1030 cán bộ, giáo viên, công nhân viên, có 480 giảng viên, trong đó 100%
giảng viên của Trường đạt chuẩn (trong đó có 9 Giáo sư, 40 phó Giáo sư, 99
tiến sỹ và 250 thạc sỹ). Giảng viên của Nhà trường đã được Nhà nước phong
tặng 3 Nhà giáo Nhân dân, 79 Nhà giáo ưu tú. Mạng lưới cơ sở đào tạo trải
rộng từ Bắc chí Nam, đến nay đã đào tạo cho đất nước 23793 kỹ sư, 795 cử
nhân Cao đẳng, 1060 thạc sỹ, 77 tiến sỹ, nhiều người đã trở thành chuyên gia
đầu ngành, cán bộ chủ chốt ở địa phương. Trong quan hệ hợp tác, Nhà trường
đã có quan hệ hợp tác, đào tạo, nghiên cứu và trao đổi chuyên môn với nhiều
trường Đại học, công ty, viện nghiên cứu, Chính phủ các nước và tổ chức Quốc
tế. Liên kết đào tạo mở rộng chương trình tiên tiến ngành Kỹ thuật Tài nguyên
nước với Đại học Corolado của Hoa Kỳ, ngành Kỹ thuật Xây dựng với Đại
học Arkansas của Hoa Kỳ.
Hiện tại trụ sở chính của Nhà trường có gần 8ha, trong đó 6700m2
phòng học, 5.173 m2 dành cho các cơ sở thí nghiệm – thực hành, 8.900m2 ký




Trường Đại học khác còn chưa thể đạt được ngưỡng. Thế mạnh của Nhà
trường là đào tạo các kỹ sư có chuyên môn cao về thủy lợi, thủy điện, đội ngũ
giảng viên được đào tạo bài bản ở nước ngoài. Sau khi nghiên cứu môn học
Quản trị hành vi tổ chức, cùng với thực tế của Nhà trường – nơi tôi đang làm
việc, tôi đã nhận thấy những điểm mà đáng ra Nhà trường chúng tôi phải đạt
kết quả cao hơn nữa so với thực tế hiện tại.
Thứ nhất: Đó là số lượng sinh viên theo học tại Nhà trường còn chưa
nhiều, sinh viên xuất thân từ các vùng quê tại các tỉnh thành trên cả nước, đồng
nghĩa với việc sinh viên đến từ các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng,
Thành phố Hồ Chí Minh còn ít. Tính ứng dụng thực tế của sinh viên còn chưa
cao, các kỹ năng sống còn hạn chế, như kỹ năng thuyết trình, kỹ năng nói trước
đám đông.
Thứ hai: Một số cán bộ, giáo viên còn chưa thật sự chú tâm vào công
tác chuyên môn do chế độ đãi ngộ còn thấp, họ phải làm thêm để nâng cao thu
nhập cuộc sống. Bên cạnh đó, vấn đề giờ giấc đặc biệt là đối với các cán bộ
văn phòng đang còn vấn đề được đưa ra bàn luận ở nhiều cuộc họp. Giao tiếp
giữa lãnh đạo và nhân viên còn hạn chế, chuyên viên hay giảng viên hoặc các
cán bộ công nhân viên ít có cơ hội được tiếp xúc với lãnh đạo Nhà trường, do
đó khả năng thấu hiểu cũng như là phê bình là chưa cao. Cán bộ, giáo viên làm
việc còn thiếu tính sang tạo, chủ yếu là làm theo theo chỉ đạo của cấp trên.
Cách giao tiếp giữa thầy và trò chưa thực sự cởi mở gây tâm lý e ngại cho sinh
viên khi muốn đề đạt một nguyện vọng nào đó.
Thứ ba: Phong cách công sở còn chưa đồng đều, chưa thể hiện tính
chuyên nghiệp cho môi trường giáo dục, nhiều người xem mặc quần áo truyền
thống (áo dài, comple) các ngày lễ như là điều miễn cưỡng thực hiện và có
người thực hiện, có người không. Nhà trường không có đồng phục chung cho
cán bộ, giáo viên và công nhân viên. Hệ thống cơ sở vật chất cho cán bộ làm
công tác hành chính còn chưa tốt, chật chội…không mang lại cảm giác phấn
khởi cho mỗi ngày đến trường bắt đầu bằng một niềm vui….

xây dựng hoặc có sự không phù hợp giữa những tuyên bố này với những cách


thức thực thi chúng (các tổ chức công trước khi diễn ra các thay đổi thường ở
trong tình trạng này).
Có 5 yếu tố để cấu thành văn hóa tổ chức:
1. Khi tổ chức buộc phải thay đổi để thích ứng với môi trường bên ngoài: kinh
tế, chính trị, xã hội, công nghệ..., cần xuất hiện tư tưởng và thể chế tiến bộ phù
hợp với yêu cầu đổi mới.
2. Lãnh đạo của tổ chức nhận thức ra sự cần thiết phải thay đổi văn hóa tổ chức
để phù hợp với thay đổi của môi trường bên ngoài.
3. Xây dựng Văn hóa tổ chức không chỉ là bài phát biểu hay khẩu hiệu được
trưng bày. Công việc này đặc biệt cần tới sự cam kết, gương mẫu đi đầu của
cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp.
4. Tổ chức còn phải có các can thiệp hướng vào luồng công việc và cơ cấu của
tổ chức để có sự phù hợp giữa giá trị và nhiệm vụ mới của tổ chức. Trong thực
tế không hiếm trường hợp người ta đưa ra những tuyên bố về nhiệm vụ mới
của tổ chức nhưng lại không đầu tư thích đáng cho việc rà soát lại dòng chảy
công việc, vào quản lý nhân sự và cơ cấu tổ chức. Thiếu sót này khiến giá trị
của tổ chức không hiện hữu được trong các hoạt động của doanh nghiệp, dẫn
đến xung đột giữa “văn hóa được đề xướng” với “văn hóa trong thực tế”.
5. Cuối cùng, một điều kiện không thể thiếu được là cần một thời gian thích
hợp cho sự thay đổi văn hóa của tổ chức: từ 2 đến 5 năm. Vì cái mới đưa vào tổ
chức phải trở thành cái được các thành viên chấp nhận, chia sẻ và áp dụng. Do
đó cần độ dài thời gian cần thiết đủ cho sự kiểm nghiệm của cộng đồng.
Để thực hiện được văn hóa tổ chức trong trường học, đặc biệt để lấp đầy
những khoảng trống của Nhà trường trong việc nâng cao số lượng tuyển sinh,
giờ giấc làm việc, phong cách làm việc, giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên,
các đồng nghiệp với nhau và giữa thầy và trò…ngoài việc chúng ta quảng bá
hình ảnh của Nhà trường trên các phương tiện truyền thông hay qua tờ rơi, việc



Một khi các giá trị được kiểm nghiệm qua phong cách làm việc, ra quyết
định, giao tiếp, đối xử, nếu các giá trị đó là phù hợp và từng bước dần dần được
coi là đương nhiên thì nó sẽ trở thành ngầm định. Và đến đây việc đưa một giá
trị mong muốn vào tổ chức thành công.
Ví dụ: Một tổ chức muốn tất cả nhân viên của họ khi làm việc đều khoác
áo đồng phục. Ban đầu có thể sẽ có một số người phản đối. Các biện pháp
khuyến khích, ép buộc được thực hiện một cách thích hợp sẽ tạo ra một nề nếp
(mặc dù có đôi chút ép buộc).
Theo thời gian, việc khoác áo đồng phục dần trở thành thói quen. Cho
đến khi nó trở thành phản xạ tự nhiên và mọi người cảm thấy hãnh diện khi
khoác đồng phục. Lúc đó giá trị này đã trở thành ngầm định. Các nhân viên
mới vào tổ chức cũng thấy ngay được việc khoác áo đồng phục là một hãnh
diện, thể hiện mình là thành viên của tổ chức đó.
Như vậy với việc chúng ta bài trí được chỗ làm việc hợp lý, chúng ta
thuyết phục được thành viên trong tổ chức mặc quần áo đồng phục, thể hiện
biểu tượng của tổ chức đó, như vậy chúng ta đã thành công trong bước đầu tạo
dựng một hình ảnh mới về tổ chức, cụ thể ở đây là Nhà trường, điều đó khiến
người ngoài nhìn thấy phong cách làm việc chuyên nghiệp của Nhà trường, và
tất nhiên một phong cách làm việc như vậy thì chắc chắn sẽ mang lại hiệu quả
cao trong cách giải quyết các công việc khác. Ai sẽ đánh giá điều này: các đối
tác về hợp tác trong đào tạo, chuyển giao công nghệ, sinh viên và phụ huynh
của họ. Đối với Nhà trường đó là những “khách hàng” lâu dài nhất.
Bên cạnh đó thấy rằng ngôn ngữ sử dụng tại nơi làm việc cũng là một
phần thể hiện văn hóa của tổ chức đó. Cụ thể nhân viên xưng hô với đồng
nghiệp thế nào, mô tả khách hàng ra sao, thể hiện sự tức giận và đón tiếp đối
tác…tất cả đều thể hiện bằng lời về các giá trị văn hóa. Ngôn ngữ cũng làm nổi
bật các giá trị của tiểu văn hóa trong tổ chức. Ví dụ, các nhà tư vấn làm việc tại
Whirlpool luôn lắng nghe nhân viên nói về việc áp dụng văn hóa Power Point

ngoại lệ, Nhà trường và các tổ chức nhỏ, các cá thể phải điều chỉnh để đảm bảo
8 tiếng làm việc tại công sở là hiệu quả và sử dụng tối đa. Ngoài các biện pháp
mạnh để đảm bảo thời gian làm việc được tận dụng tối đa như chấm công,


điểm danh…điều quan trọng vẫn là môi trường và phong cách làm việc khiến
mối một người phải tự điều chỉnh mình cho phù hợp với nó.
Có thể nói văn hoá là những điều khó thấy, khó nhận biết, tiềm ẩn,
nhưng chúng ta phải thừa nhận sự hiện diện của nó. Bất cứ một tổ chức nào
cũng có một số sự thừa nhận, hiểu biết ngầm, những nguyên tắc vô hình tác
động tới những ứng xử hàng ngày tại nơi làm việc... Điều đó được biểu hiện rõ
nét khi những thành viên mới gia nhập tổ chức, ngay từ đầu họ không được
chấp nhận như những thành viên cũ, họ phải học những nguyên tắc của tổ chức
đó. Sự vi phạm những nguyên tắc vô hình này của cán bộ quản lý, hay nhân
viên thực thi sẽ dẫn đến kết quả khó được mọi người chấp nhận và thậm chí
còn bị loại bỏ ra khỏi tổ chức. Sự tuân thủ những nguyên tắc đó trở nên những
cơ sở đầu tiên để được khen thưởng hay thăng tiến. Không phải một sự trùng
hợp mà tất cả các nhân viên của vườn Disney trông rất hấp dẫn, sạch sẽ, luôn
nở một nụ cười tươi tắn. Đó chính là hình ảnh mà Disney luôn muốn mang lại
cho mọi người. Văn hoá đó được thể hiện bằng những luật lệ và nguyên tắc
chính thống để đảm bảo rằng tất cả các nhân viên của Disney sẽ hành động
thống nhất và tuân thủ những hình ảnh đó.
Sự tồn tại của văn hoá tổ chức là một thực tế, chúng ta không thể đánh
giá sự hiện diện đó là tốt hay xấu, mà chỉ xem xét tất cả các tác động của các
khía cạnh đó. Tác động của văn hoá tổ chức tới hoạt động của tổ chức có cả
yếu tố tích cực và yếu tổ cản trở. Rất nhiều chức năng của nó là rất có giá trị
đối với tổ chức cũng như các thành viên trong tổ chức. Văn hoá khuyến khích
tính cam kết trong một tổ chức, sự kiên định trong cách ứng xử của các thành
viên. Điều này rõ ràng là có lợi cho một tổ chức. Đối với các thành viên trong
tổ chức, văn hoá cũng rất có giá trị, bởi vì nó giảm sự mơ hồ của họ, nó nói với


góp

cho

tổ

chức.

Ngăn cản sự đoàn kết và hiệp lực của việc hợp tác giữa các tổ chức, nếu như
trước đây sự hoà hợp về các yếu tố cơ bản trong kinh doanh có thể là cơ sở tốt
cho một liên doanh, nhưng ngày nay điều đó chưa đủ nếu chúng ta không tính
đến yếu tố văn hoá tổ chức. Nhiều liên doanh đã vấp phải thất bại do sự đối
nghịch của văn hoá hai tổ chức thành viên, vì vậy trong Quản trị hành vi tổ
chức sẽ có chiến lược để hợp nhất những văn hóa khác biệt, có thể là đồng hóa,


triệt tiêu văn hóa, hợp nhất hay tách biệt….từ đó tìm ra những lựa chọn cho
công ty hay tổ chức của mình.
Văn hóa tổ chức là điều mà người lao động luôn cân nhắc khi quyết định
“đầu quân” cho nơi nào đó. Nó là tổng hòa của những yếu tố trong tổ chức
như: cơ hội phát triển nghề nghiệp, phong cách của lãnh đạo, tỉ lệ bị thay thế/sa
thải, thời gian làm việc, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân,
truyền thông trong nội bộ tổ chức, giá trị của tổ chức và nhân viên, danh tiếng,
tầm nhìn của người quản lý cao cấp nhất...
Để phát huy được mặt tốt của văn hóa tổ chức, truyền thông nội bộ là chiến
lược vô cùng quan trọng. Trong đó mô hình đối thoại hai chiều, cùng hiểu biết
giữa lãnh đạo với nhân viên và ngược lại có thể xóa bỏ những hiểu lầm, ngăn
cách và có tác dụng khích lệ lớn. Quản lý bằng mệnh lệnh áp đặt, giám sát
bằng trừng phạt mà thiếu sự lắng nghe, thấu hiểu tất dẫn đến khiên cưỡng, căng



- Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức của Chương trình Đào tạo Thạc sĩ Quản
trị Kinh doanh Quốc tế.
- Internet.