BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------------

LÊ THANH HỒNG NGỌC

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------------

LÊ THANH HỒNG NGỌC

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hướng

: Nghề nghiệp


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN .............................................................................. 4
1.1

Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực: .............................................................. 4
1.1.1 Khái niệm: ........................................................................................................ 4
1.1.2 Tầm quan trọng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực: ................................. 5
1.1.3 Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực: ........................................ 6

1.2

Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên: ................. 8
1.2.1 Khái niệm: ........................................................................................................ 8
1.2.2 Mục đích của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên:.. 9
1.2.3 Tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên ........................................................................................................................ 10

1.3

Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên: ...................... 11
1.3.1 Các yếu tố của một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên ........................................................................................................................ 11
1.3.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên.................................................................................................................... 13
1.3.3 Những lỗi cần tránh: ....................................................................................... 14

1.4


2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: .................................................................... 26
2.1.2 Tầm nhìn – Sứ mạng – Giá trị cốt lõi: ............................................................ 28
2.1.3 Cơ cấu tổ chức: ............................................................................................... 29
2.1.4 Mạng lưới hoạt động ...................................................................................... 32
2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2009 - 2013 ............................... 33
2.1.6 Đặc điểm nguồn nhân lực: .............................................................................. 36

2.2

Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại

Ngân hàng TMCP Quân Đội. ....................................................................................... 37
2.2.1 Quy trình khảo sát thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
tại Ngân hàng TMCP Quân Đội: ............................................................................... 37
2.2.2 Quan điểm và nhận thức của lãnh đạo Ngân hàng TMCP Quân Đội về công
tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên: .......................................... 38


2.2.3 Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Quân Đội: .................................................................................... 40
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN
ĐỘI ......................................................................................................... 51
3.1

Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Quân Đội đến năm 2020....... 51

3.2

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công


: Management By Objectives – Quản trị theo mục tiêu

MHTC : Mô hình tổ chức
NHNN : Ngân hàng nhà nước
TMCP : Thương mại cổ phần


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1: Mạng lưới các đơn vị hoạt động của MB ................................................. 32
Bảng 2.2: Huy động vốn của MB từ năm 2009 – 2013 ............................................ 32
Bảng 2.3: Dư nợ của MB từ năm 2009 – 2013 ......................................................... 33
Bàng 2.4: Tổng thu thuần các hoạt động dịch vụ của MB từ năm 2009 – 2013 ...... 34
Bảng 2.5: Kết quả kinh doanh của MB từ năm 2009 – 2013.................................... 35
Bảng 2.6: Thống kê số lượng nhân sự của MB từ năm 2009 – 2013 ....................... 35
Bảng 2.7: Bảng mô tả công việc dành cho giao dịch viên (phụ lục 4)
Bảng 2.8: Bảng tổng hợp kết quả đánh giá của nhân viên phòng kế toán tháng
8/2013 ........................................................................................................................ 45


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của
đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................................................................ 11
Hình 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức MB hiện nay ....................................................... 28
Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ ở MB năm 2013 ........................................ 35


1


2

dụng từ tháng 05/2013, mặc dù đã có một sự thay đổi tích cực trong toàn bộ hệ
thống đánh giá tuy nhiên do ngân hàng đang trong giai đoạn chuyển đổi từ phương
pháp đánh giá cũ chủ yếu dựa vào kinh nghiệm chủ quan sang hệ thống đánh giá
mới nên công tác đánh giá vẫn còn nhận được khá nhiều phản ánh từ cán bộ nhân
viên như một số tiêu chí đánh giá chưa phù hợp, cán bộ quản lý chưa được đào tạo
bài bản về kỹ năng đánh giá, kết quả đánh giá chưa phản ánh đúng năng lực cũng
như kết quả làm việc của từng cán bộ nhân viên trong ngân hàng. Chính từ việc
đánh giá không chính xác này dẫn đến sự sai lệch trong các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực khác như lương thưởng không công bằng, đào tạo không đúng
người, đề bạt không đúng đối tượng, chưa tạo được động lực cho nhân viên làm
việc hiệu quả. Về lâu dài, nếu tình trạng này vẫn tiếp diễn thì ngân hàng sẽ có thể
đối diện với nhiều nguy cơ rủi ro trong hoạt động của toàn hệ thống. Do vậy, đòi
hỏi cấp thiết hiện nay là cần phải tìm ra giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá
kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại đơn vị nhằm xây dựng một ngân hàng
Quân Đội phát triển bền vững đem đến những giá trị tốt nhất không những cho
khách hàng, nhà đầu tư mà còn cho đội ngũ cán bộ nhân viên của ngân hàng. Chính
vì những lý do này, tác giả quyết định chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác
đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại
cổ phần Quân Đội” làm đề tài nghiên cứu của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Đề xuất một số giải pháp thiết thực, phù hợp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá
kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân Đội.
3. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
của nhân viên (không bao gồm cán bộ quản lý từ cấp trưởng phó phòng và tương
đương trở lên) tại Ngân hàng TMCP Quân Đội.
4. Phạm vi nghiên cứu:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực:
1.1.1 Khái niệm:
Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực của con người. Nguồn lực đó được xem
xét ở hai khía cạnh. Trước hết đó là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân lực
nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực
con người và các nguồn lực khác. Bên cạnh đó, nguồn nhân lực còn được hiểu là
tổng thể nguồn lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là một nguồn lực của
quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra
của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng
nhất định tại một thời điểm nhất định.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các
tổ chức bao gồm việc thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động
nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các
lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ
và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn
nhân viên, và tương quan lao động,... Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự (2006).
Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các
khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan
điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của
người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ giữa lợi ích giữa tổ chức,
doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao
động trong các doanh nghiệp.


5

Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ

6

nhân lực… giúp người lao động có thể hoàn thiện các hoạt động thực hiện công
việc, đem lại hiệu quả công việc hơn.
1.1.2.3 Với xã hội:
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực giúp sử dụng và phân phối nguồn lực xã hội
một cách hợp lý trong việc sắp xếp người lao động phù hợp với công việc. Việc
người lao động được thảo mãn giúp anh ninh trật tự được ổn định, không có những
cuộc đình công, bãi công…, các phúc lợi và khuyến khích tài chính phù hợp đảm
bảo đời sống cho người dân.
Nên có thể nói rằng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực không chỉ quan trọng
với mỗi doanh nghiệp mà nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến đời sống xã hội.
1.1.3 Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực:
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như thế nào tuỳ thuộc vào quy mô và
nhu cầu của tổ chức, thông thường quản trị nguồn nhân lực được phân thành các
hoạt động cơ bản như sau:
-

Hoạch định nguồn nhân lực:

Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong
bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao
gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo
sự sẵn sàng về số lượng của các loại và với chất lượng mong muốn về nguồn nhân
lực cho tổ chức ở đúng nơi và vào đúng lúc. Quản lý một tổ chức phụ thuộc vào các
tình huống có thể có trong tương lai về nhu cầu nguồn nhân lực, yếu tố nhân khẩu
học, tình hình nền kinh tế, sự thay đổi về công nghệ, mức thành công của tuyển
dụng, xác lập lại mục tiêu hay tình huống của chiến lược công ty.
-


Đánh giá kết quả thực hiện công việc trở thành yếu tố then chốt trong quá trình
quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá kết quả thực hiện công việc là các hoạt động xác
định nhân viên thực hiện công việc như thế nào và vai trò của quản trị viên nguồn
nhân lực trong đánh giá kết quả thực hiện công việc là xây dựng một quy trình đánh
giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, làm cơ sở để đánh giá cũng như phát triển hệ
thống lương thích hợp và định hướng cho nỗ lực của nhân viên. Nhiệm vụ quan
trọng khác của đánh giá kết quả thực hiện công việc là kiểm soát quá trình thực hiện
công việc của nhân viên và thành quả của nó.
-

Đào tạo và phát triển:

Ngày nay cùng với sự phát triển khoa học và công nghệ, kiến thức của loài
người trong các lĩnh vực tích luỹ với tốc độ nhanh. Theo ước tính của các nhà khoa
học, ngày nay cứ sau năm năm, kiến thức loài người được tích luỹ gấp đôi. Và
chính do môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi, cạnh tranh nên sự cần thiết cho
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để thích ứng với môi trường ngày càng trở nên
nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển có thể được triển khai một cách chính hay không chính
thức. Hình thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn cho việc thực


8

hiện một công việc mới hay là đảm bảo đáp ứng những thay đổi về công nghệ và
quy trình. Đào tạo chính thức được triển khai bởi các chuyên gia nguồn nhân lực
hay có thể là chuyên gia kỹ thuật hay là tổ chức đưa người lao động đào tạo ở
những chương trình đào tạo của các tổ chức nghề nghiệp hay các cơ sở đào tạo.
Đào tạo không chính thức thực hiện trong quá trình làm việc, được đảm trách
bởi các quản đốc hay các đồng nghiệp. Bộ phận nguồn nhân lực có thể cung cấp các

1.2.2 Mục đích của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên:
-

Cải thiện hiệu quả công tác và thông tin phản hồi: Đây là mục tiêu tổng quát của
hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc, với mục đích nâng cao và cải
thiện hiệu quả công tác của nhân viên cũng như nâng cao kết quả hoạt động của
toàn cơ quan xí nghiệp.

-

Lập các kế hoạch về nhân lực trong công ty: Thông qua việc đánh giá kết quả
thực hiện công việc của nhân viên, bộ phận nhân sự thu thập được các dữ kiện
giúp đánh giá khả năng thăng tiến nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân
viên. Qua đó, công ty có thể xây dựng các kế hoạch thay thế nhân sự trong hàng
ngũ nhân viên cũng như cấp quản lý.

-

Phát triển tài nguyên nhân sự: Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên sẽ cung cấp thông tin về những điểm mạnh, điểm yếu, thành tích xuất
sắc cũng như các mặt còn chưa được của từng cán bộ nhân viên trong quá trình
thực hiện nhiệm vụ được giao. Nhờ đó bộ phận lãnh đạo có thể dễ dàng nhận ra
những kỹ năng còn thiếu sót của người nhân viên và bố trí đào tạo để tối thiểu
hoá các khuyết điểm và phát huy điểm mạnh của họ.

-

Thiết lập các chế độ lương bổng đãi ngộ: Các kết quả thu được của quá trình
đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là những dữ liệu quan trọng

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cho phép người quản lý

cấp cao kiểm tra lại sự phù hợp của mục tiêu chiến lược kinh doanh
-

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đảm bảo rằng các công

việc đang được thực hiện bởi những nhân viên phù hợp được tuyển dụng, được đào
tạo, được tạo động lực để đạt được các mục tiêu chiến lược kinh doanh của tổ chức.
-

Tăng cường mối quan hệ những giữa người lao động và người quản lý cấp

trên: Trong chương trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, người
được giao nhiệm vụ đánh giá lao động thường là những cấp trên trực tiếp. Việc thực
hiện đánh giá sẽ giúp những người này hiểu rõ hơn về nhân viên của mình. Người
nhân viên cũng sẽ có cơ hội để tiếp xúc với lãnh đạo thông qua quá trình phản hồi
kết quả đánh giá.
-

Tạo động lực cho người lao động: Nếu một cơ quan, doanh nghiệp không

thực hiện quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, người lao
động có thể sẽ được hưởng các đãi ngộ ngang bằng nhau hoặc chỉ căn cứ theo thâm
niên, chức vụ bất kể kết quả thực hiện công việc của họ như thế nào. Như vậy sẽ tạo
ra tâm lý ỷ lại, không nỗ lực phấn đấu trong công việc. Chỉ khi nào các thành tích


11


Nhân sự

Hồ sơ nhân viên

Hình 1.1 :Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của
đánh giá kết quả thực hiện công việc
(Nguồn: Wiliam B.Werther and Keith Davis, 1996, Trang 344)


12

1.3.1.1 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc:
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là bản ghi hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản
ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành nhiệm vụ được quy
định trong bản mô tả công việc.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là yếu tố cơ sở, là mốc để so sánh, nếu tiêu
chuẩn thực hiện công việc được xây dựng phù hợp thì việc đánh giá công bằng và
ngược lại. Điều này đòi hỏi Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc phải làm rõ được
những vấn đề sau:
-

Bao quát được những việc người lao động cần phải làm và mốc cần đạt tới để

hoàn thành công việc. Bao gồm hai mốc là mốc định lượng và mốc định tính.
-

Tiêu chuẩn đặt ra phải phản ánh hợp lý mức độ hoàn thành công việc gắn với

đặc điểm của từng công việc cụ thể. Tiêu chuẩn này không được quá cao hoặc quá
thấp. Thường tiêu chuẩn ở mức trung bình tiên tiến và phải mang tính thách thức.

xuất phát từ cơ sở là bản mô tả công việc để xác định các tiêu thức đánh giá phù
hợp.
1.3.1.3 Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân
lực
Đây là khâu cuối cùng của hệ thống được thực hiện thông qua một cuộc phỏng
vấn đánh giá xem xét người lao động có hài lòng hoặc phản đối thông tin đánh giá
và đi đến thống nhất. Đồng thời sẽ gửi thông tin đánh giá cập nhật vào hồ sơ nhân
sự. Phỏng vấn đánh giá có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin phản
hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, về vị trí
việc việc làm, về kỷ luật, hay về các nhu cầu đào tạo và phát triển.
1.3.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên:
1.3.2.1 Tính phù hợp:
Yêu cầu này nhằm đảm bảo hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
phải phục vụ được mục tiêu của tổ chức. Hệ thống phải phản ánh được nhiệm vụ mà
người lao động đang làm và đã thực hiện trong kỳ đánh giá thực hiện công việc.
Đồng thời có sự liên quan mật thiết giữa khía cạnh được đánh giá với các khía cạnh
công việc đã giao cho người lao động có sự cam kết của hai bên.
1.3.2.2 Tính nhạy cảm:
Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường giúp phân biệt được
những người hoàn thành tốt công việc với những người không hoàn thành tốt công
việc. Sự phân biệt giúp cho kết quả đánh giá giữa hai nhóm này là khác nhau.
1.3.2.3 Tính tin cậy:
Các thông tin đánh giá có độ sai số thấp nhất. Để kiểm chứng, có hai cách sau:


14

-



-

Lỗi xu hướng trung bình: Những người đánh giá ngại đương đầu với thực tế,
không muốn làm mất lòng người khác nên thường có xu hướng đánh giá tất
cả mọi người ở mức trung bình.

-

Lỗi do ảnh hưởng sự kiện gần nhất: Ý kiến của người đánh giá có thể bị chi
phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động, do đó nhiều
người lao động được đánh giá cao hơn dựa theo một số tuần làm việc chứ
không dựa theo hành vi trung bình của cả kỳ đánh giá.


15

-

Lỗi chủ quan, thiên kiến: Là lỗi sai có liên quan đến thành kiến cá nhân của
người đánh giá, như phân biệt đối xử giới tính hay chủng tộc, hoặc đánh giá
những người họ thích hơn là những người họ không thích. Chính ý thích hay
định kiến cá nhân của người đánh giá có thể ảnh hưởng đến kết luận và
người đánh giá đưa ra với nhân viên cấp dưới.

(John M. Ivancevich, 2010)
1.4 Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên:
Tiến trình thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc theo trình tự sau:
-

nhân viên. Như vậy, để nắm được công việc của nhân viên, người lãnh đạo cần
phân tích công việc, thiết kế được bản mô tả công việc. Bản mô tả công việc là bước
đầu tiên của tiến trình quản lý thực hiện, bởi nó xác nhận sự mong đợi của tổ chức.
Bản mô tả công việc là bộ chứng từ để người nhân viên biết được chi tiết những
công việc mình phải làm, và căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo
sẽ xác định mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt


16

được các mục tiêu đề ra. Cần lưu ý, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa
lãnh đạo và nhân viên để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá
khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công
việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích.
Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể
xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thanh
điểm đánh giá phù hợp.
1.4.1.2 Thiết lập tiêu chí đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác
định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện công việc đó. Bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem là một cơ sở để tham khảo
cho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá.
1.4.1.3 Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá:
Các tiêu chí đánh giá cần đáp ứng nguyên tắc SMART:
-

Tiêu chuẩn đánh giá phải cụ thể, chi tiết (Specific): Các tiêu chuẩn phải phán
ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện tốt và người thực hiện công việc
không tốt.