HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------------------

Nguyễn Xuân Thống

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SOHACO VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)

HÀ NỘI - 2018


HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------------------

Nguyễn Xuân Thống

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SOHACO VIỆT NAM

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
TS PHẠM VĂN GIÁP

HÀ NỘI - 2018

tình và năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong
nhận được những đóng góp quý báu của Quý thầy cô và các bạn.
Hà nội, ngày 19 tháng 01 năm 2018
Tác giả

Nguyễn Xuân Thống


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.................................................................................. vi
DANH MỤC CÁC BẢNG ..................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ ............................................................ viii
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1 LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ......................................7
1.1. Khái niệm động lực và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động .............7
Nhu
1.1.2.

uv đ n

n

...................................................................................7

o đ n .....................................................................................8


h nh vi ...............................................................................................................16
1.3. Các nhân tố tác động và ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao
động .......................................................................................................................19
1.3.1. Nhân tố thu c về

nhân n ười

o đ ng .............................................19

1.3.2. Nhân tố thu c về doanh nghiệp ..............................................................22
1.3.3. Nhân tố thu

môi trường bên ngoài .....................................................24

1.4. Các phƣơng hƣớng tạo động lực làm việc ..................................................25


iv

4

X

định nhiệm vụ và tiêu chu n th c hiện công việc cho nhân viên .25

1.4.2. Tạo điều kiện thuận lợi để n ười
4 3 Kí h thí h n ười

o đ ng hoàn thành nhiệm vụ .......25



o đ n th c tế đạt hiệu quả

tốt của m t số doanh nghiệp ............................................................................30
1.6.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty cổ ph n Sohaco Việt Nam ....33
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN SOHACO VIỆT NAM
...................................................................................................................................36
2.1. Giới thiệu sơ lƣợc về Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam ........................36
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ ph n Sohaco Việt Nam36
2

2 C

2

3

ấu tổ chức, chứ năn v nhiệm vụ của Công ty ...........................38
ặ điểm về nguồn nhân l c tại Công ty cổ ph n Sohaco Việt Nam ...43

2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công
ty cổ phần Sohaco Việt Nam ...............................................................................46
2.2.1. Th c trạn
việc

ôn t

x


3.1.2. Chiến ược phát triển nguồn nhân l c ...................................................68
3.2. Các giải pháp khả thi tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty
cổ phần Sohaco Việt Nam ....................................................................................69
3.2.1. Hoàn thiện tạo đ ng l c làm việ
t

x

ho n ười

o đ ng thông qua công

định nhiệm vụ và tiêu chu n th c hiện công việc phù hợp với th c

tiễn củ đ n vị....................................................................................................69
3.2.2. Hoàn thiện công tác tạo điểu kiện thuận lợi ho n ười
việc.

o đ ng làm

.................................................................................................................71

3.2.3 Hoàn thiện công tác tạo đ ng l c lao đ ng qua việ kí h thí h n ười
o đ ng làm việc. ..............................................................................................74
KẾT LUẬN ..............................................................................................................86
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................87
PHỤ LỤC .................................................................................................................88


vi

LĐBQ

Lao động bình quân

NSLĐ

Năng suất lao động


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Thống kê số lượng cán bộ công nhân viên bình quân qua các năm ........43
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính ......................................................43
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn ..........................................44
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi .........................................................45
Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác ......................................45
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát mức độ quan trọng của các nhu cầu của người lao động
tại Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam ......................................................................48
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát điều tra phương pháp phổ biến chức năng nhiệm vụ cho
người lao động trong Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam ........................................50
Bảng 2.8 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của CBCNV với bản tiêu chuẩn công
việc tại Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam ..............................................................51
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát điều tra về tính công bằng trong đánh giá mức độ hoàn
thành công việc của NLĐ trong Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam .......................52
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát điều tra về mức độ tạo điều kiện làm việc thuận lợi
trong Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam .................................................................53
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát điều tra về việc bố trí người lao động phù hợp để thực
hiện công việc tại Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam..............................................54
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên với mức

đem lại hiệu quả cao trong lao động.
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS, TS
Nguyễn Ngọc Quân, thì “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người
lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn, thì “Động lực lao
động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều
kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng,
nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân
người lao động”.
Tạo động lực lao động gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra
động lực trong lao động. Song trên thực tế mức độ và phương pháp tạo động lực lao
động phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát
triển của xã hội. Trong quản trị tổ chức, doanh nghiệp, các nhà quản trị luôn dành
sự quan tâm đến công tác quản trị nguồn nhân lực, trong đó đặc biệt là công tác tạo
động lực cho người lao động, bởi vì quản trị doanh nghiệp suy cho cùng là quản trị
con người. Tạo động lực cho người lao động bao gồm tạo động lực thông qua
khuyến khích vật chất và tạo động lực thông qua khuyến khích phi vật chất (khuyến
khích tinh thần), hai hoạt động tạo động lực này đều được sử dụng song song như là


2
sự bổ sung hoàn chỉnh cho nhau. Tuy nhiên trong điều kiện kinh tế xã hội hiện nay
động lực thông qua khuyến khích vật chất vẫn có ảnh hưởng mạnh hơn đến năng
suất và sự cống hiến của người lao động. Động lực thông qua khuyến khích vật chất
được sử dụng để tác động đến hiệu quả của nhân viên trong khi tạo động lực thông
qua khuyến khích phi vật chất (lợi ích) được sử dụng để tác động tới lòng trung
thành và sự bền trí của nhân viên.
Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá
đất nước. Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng châu Á” cho thấy, chúng ta
phải tìm ra con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và

Nguyễn Ngọc Quân (2012), Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân đưa ra một số
giải pháp hữu ích cho hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động. Bài
giảng Quản trị nhân lực của PGS, TS Nguyễn Thị Minh An (2013), Học viện Công
nghệ Bưu chính Viễn thông giáo trình đã nêu rõ việc phân tích và thiết kế công
việc; Kế hoạch hóa nguồn nhân lực; Tuyển dụng nhân lực; Bố trí nhân lực và thôi
việc; Tạo động lực lao động; Đánh giá thực hiện công việc; Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực; Thù lao lao động một cách rất khoa học phù hợp với môi trường
kinh doanh hiện nay. Giáo trình Hành vi trong tổ chức của PGS, TS Bùi Anh Tuấn
và PGS, TS Phạm Thúy Hương (2013), Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà
Nội chương 4 của giáo trình có nêu và phân tích khá rõ về hoạt động tạo động lực
làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp ở giai đoạn hiện nay…
Một số luận văn cao học đề cập đến hoạt động tạo động lực làm việc cho lao
động: Luận văn "Thực trạng và giải pháp tạo động lực cho người lao động tại
VNPT Thái Bình" của tác giả Đinh Quang Vĩnh (2014); Luận văn “Tạo động lực
cho người lao động tại Công ty Điện toán và Truyền số liệu” của tác giả Lê Ngọc
Hưng (2012); Luận văn “Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại
Công ty cổ phần Công nghệ Viễn thông - Tin học” của tác giả Trần Thị Thanh
Huyền (2006)… Các tác giả luận văn đã đề cập đến cơ sở lý luận về động lực cho
người lao động và chính sách tạo động lực, đồng thời đánh giá thực trạng tạo động
lực tại các công ty.
Các tác giả cũng đã đề xuất một số giải pháp tạo động lực, các giải pháp
khuyến khích người lao động nói chung. Tuy nhiên, các giải pháp đề cập đến trong
các luận văn được nêu chủ yếu chỉ phù hợp với lao động chất lượng cao ở các công
ty nói trên. Ngoài ra, vấn đề tạo động lực cho người lao động cũng được sự quan
tâm của rất nhiều chuyên gia về nhân sự và các nhà nghiên cứu. Trong bài phát biểu
của Tổng giám đốc Vietnamwork - Tạo động lực thúc đẩy nhân viên - ông Chris
Harvey đã đặt ra câu hỏi: “Tại sao có những người sẵn sàng leo lên đỉnh núi, chấp


5



6
- Phạm vi nghiên cứu
+ Về không gian: Tại Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam.
+ Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho
người lao động trong thời gian từ 2012 - 2016, từ đó đề xuất các giải pháp về tạo
động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam.
5. Các phƣơng pháp nghiên cứu
Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu luận văn là:
- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Các số liệu thống kê được thu thập
thông qua các giáo trình, sách, báo chí, tài liệu tham khảo… và các tài liệu thống kê,
báo cáo đã được công bố của Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam.
- Điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp: Các số liệu khảo sát được
thu thập thông qua điều tra bằng phương pháp bảng hỏi và phỏng vấn sâu một số
lao động và nhà quản lý đang làm việc tại Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam.
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Thông qua các số liệu thu thập được từ doanh
nghiệp và phiếu điều tra, phỏng vấn, tác giả tổng hợp để phân tích đánh giá thực
trạng côngtác tạo động lực tại Công ty cổ phần Sohaco Việt Nam.


7

CHƢƠNG 1
LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm động lực v tạo động lực l m việc cho ngƣời lao động
1.1

Nhu

cảnh mà người lao động sẽ ưu tiên thực hiện yêu cầu mà được coi là cấp thiết nhất.
n

được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ

cao để thực hiện mục tiêu của bản thân người lao động và tổ chức và nó phụ thuộc
vào khả năng đạt được kết quả để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân.
Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống. Động
cơ có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động. Các cá nhân khác
nhau có động cơ khác nhau và trong hoàn cảnh tình huống khác nhau động cơ của
mỗi cá nhân là khác nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng khác nhau giữa các
cá nhân cũng như mỗi một cá nhân trong các hoàn cảnh khác nhau.
Động cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi: Động cơ thực thường được che
giấu do yếu tố tâm lý và quan điểm xã hội. Hơn nữa động cơ luôn biến đổi, biến đổi
theo môi trường sống, biến đổi theo thời gian tại mỗi thời điểm khi con người có
những nhu cầu và động cơ làm việc khác nhau. hi đói khát thì động cơ làm việc để
được ăn no mặc ấm, khi có ăn có mặc thì động cơ làm việc để được sự giàu có và
muốn thể hiện… Vì vậy để nắm được động cơ làm việc cụ thể của người lao động
phải xét đến tất cả các yếu tố: thời điểm, hoàn cảnh, và từng các nhân riêng biệt.
Động cơ làm việc của con người không phải lúc nào cũng có mục đích. Hay
nói cách khác động cơ làm việc của con người đôi khi là vô thức. Vì vậy khi đánh
giá động cơ có thể dẫn tới sai lầm do đánh giá sai mục đích của họ, họ không có
mục đích nhưng lại đánh giá là có mục đích. Đây chính là một trong những khó
khăn khi để nhận biết động cơ thực của người lao động.
Nghiên cứu động cơ làm việc sẽ giúp các nhà quản lý hiêu rõ những mong
muốn của người lao động, để biết được động cơ nào là cần thiết cho lợi ích của tổ
chức, doanh nghiệp.

1.1.2.


o đ ng

Hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động là tất cả những gì mà
một doanh nghiệp có thể thực hiện đối với người lao động nhằm tác động đến khả
năng làm việc tinh thần thái độ làm việc với mục đích đem lại hiệu quả cao trong
lao động.
Tạo động lực làm việc gắn liền với lợi ích hay nói cách khác lợi ích là một
yếu tố quan trọng tạo ra động lực trong lao động. Song trên thực tế động lực được
tạo ra ở mức nào, bằng cách nào đó điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng
nó như một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích góp phần quan trọng
tạo động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hiệu quả của lao động
trong công việc trong chuyên môn hoặc trong một chức năng nào đó.
Hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động có ý nghĩa rất lớn đối
với cá nhân người lao động nói riêng, cũng như với doanh nghiệp và nền kinh tế
quốc dân nói chung.
- Đối với cá nhân người lao động
Làm tăng năng suất lao động cá nhân: hi có động lực làm việc thì người lao
động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao


10
động cá nhân được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được
nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động
Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con
người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó. Tăng sự
gắn bó với công việc và công ty hiên tại: khi đã cảm thấy yêu thích và cảm nhận
được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổ chức
hiện tại của mình. Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc
được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt
được hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm

con người tồn tại. Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản khác.
Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định, chắc
chắn. Con người muốn được bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất trắc hoặc nhu
cầu tự mình bảo vệ.
Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu
xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp với, nói chuyện với người khác để được thể hiện
và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu được chia sẻ sự yêu
thương…
Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng. Ngoài nhu cầu muốn giao tiếp nói
chuyện với người khác, con người còn muốn mọi người kính trọng, vị nể mình, thừa
nhận vị trí của mình trong xã hội.


12
Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được phát
triển, tự kh ng định mình. Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện
thực, họ luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn.
Theo Maslow, về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được
thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất. Sự thỏa mãn nhu cầu của
các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thỏa mãn thì nhu
cầu trên mới xuất hiện. Sự thỏa mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao. Mặc dù
thực tế thì ch ng nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã
được thỏa mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được
động lực cho họ nữa. Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân
viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong
hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu đó của họ
để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
Một nhân viên khi vào làm việc tại công ty chắc chắn họ đều có một hoặc
nhiều nhu cầu khác nhau. Các nhu cầu này thường xuyên có sự thay đổi. Mỗi người
lao động lại có nhu cầu khác nhau và đ i hỏi sự thỏa mãn khác nhau. Do đó nếu nhà

việc còn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm
việc. Vì thế nhà quản lý muốn tăng cường động lực làm việc cho người lao động
cần phải cải thiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới
những nhân viên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam mê, gắn bó
với công việc của mình.
Rõ ràng động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thỏa mãn
trong công việc và các yếu tố duy trì là nguyên nhân ngăn ngừa sự không thỏa mãn
của người lao động.

1.2.3. Học thuyết của Victor Vroom về kỳ vọng
Trong học thuyết của mình, Victor Vroom nhấn mạnh vào mối quan hệ về
nhận thức, ông nghiên cứu xem cái gì là cốt lõi mà con người mong đợi? Nhà quản
lý phải giải thích cho nhân viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực
và thành tích đạt được. Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng
như thế nào, nó có ý nghĩa gì đối với họ. Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần
thưởng mà họ có thể nhận sẽ là động lực rất lớn lao để người lao động làm việc
chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức hơn.


14

1.2.4. Học thuyết của J. Stacy Adam về công bằng
Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của người khác Theo J. Stacy Adam,
người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ
chức. Người lao động luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và những
quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác. Người lao
động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận
được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người
khác. hi mà người lao động cảm thấy bị thiệt th i hơn người khác họ sẽ có thái độ
tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo động lực làm việc

- Trái lại, người có bản chất Y là người ham thích làm việc, biết tự kiểm soát
để hoàn thành mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm và có khả năng sáng tạo
trong công việc.
- Mc. Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên căn cứ tùy theo bản chất
của người lao động để có chính sách động viên thích hợp:
Đối với người có bản chất X thì nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó công
việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra.
C n đối với người có bản chất Y thì nên cho họ quyết định nhiều hơn, tôn
trọng sáng kiến của họ, để họ chứng tỏ năng lực thay vì kiểm tra, đôn đốc.

2 7 Qu n điểm của Hackman và Oldham.
Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó
có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao
động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc.
Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:
- Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc.
- Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động.
- Trao quyền tự chủ cho người lao động.
- Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động.

1.2.8. Thuyết Z củ n ười Nhật Bản
Sau khi tiến hành các nghiên cứu và thiết kế giúp các công ty Mỹ cạnh tranh
với các doanh nghiệp Nhật Bản, Ouchi đã viết về lý thuyết Z trong cuốn sách năm
1981 của mình. Trong lý thuyết này, ông đã kết hợp những triết lý quản lý của Nhật
Bản và triết lý quản lý truyền thống của Mỹ.
Theo Ouchi, những lợi ích của việc sử dụng lý thuyết Z bao gồm: giảm tỷ lệ
nhân viên bỏ việc, tăng cam kết gắn bó của họ, nâng cao tinh thần và sự hài l ng đối
với công việc, tăng năng suất, gắn bó với công việc. Ông lập luận rằng một tổ chức
cần thực hiện các bước sau: