BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------------------

TRỊNH THÙY DUNG

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP ĐẾN
ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÔNG CHỨC
Nghiên cứu trên địa bàn thành phố Bến Tre

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------------------

KHOA QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC

Họ và tên học viên: Trịnh Thùy Dung

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP ĐẾN
ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÔNG CHỨC
Nghiên cứu trên địa bàn thành phố Bến Tre
Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số: 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

1.6. Kết cấu của luận văn .................................................................................................................. 4
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT................................................................................................... 5
2.1. Động lực phụng sự công ............................................................................................................ 5
2.1.1. Khái niệm ............................................................................................................................ 5
2.1.2. Vai trò ................................................................................................................................. 6
2.3.1 Lãnh đạo hướng nhiệm vụ ....................................................................................................... 8
2.3.1.1. Khái niệm ......................................................................................................................... 8
2.3.1.2. Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và động lực phụng sự công ................................................... 8
2.3.2.Lãnh đạo hướng quan hệ .......................................................................................................... 9
2.3.2.1. Khái niệm ......................................................................................................................... 9
2.3.2.2. Lãnh đạo hướng quan hệ và động lực phụng sự công ...................................................... 9
2.3.3. Lãnh đạo hướng thay đổi ...................................................................................................... 10
2.3.3.1. Khái niệm ....................................................................................................................... 10
2.3.3.2. Lãnh đạo hướng thay đổi và động lực phụng sự công ................................................... 10
2.3.4. Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động........................................................................ 12
2.3.4.1. Khái niệm ....................................................................................................................... 12
2.3.4.2. Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và động lực phụng sự công..................... 12
2.3.5. Lãnh đạo hướng đạo đức ....................................................................................................... 13
2.3.5.1. Khái niệm ....................................................................................................................... 13


2.3.5.2. Lãnh đạo hướng đạo đức và động lực phụng sự công.................................................... 13
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ...................................................................................................................... 15
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................................................................. 16
3.1. Thang đo các biến .................................................................................................................... 16
3.2. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................................... 18
3.3. Xây dựng bảng câu hỏi ............................................................................................................ 19
3.4. Thu thập dữ liệu ....................................................................................................................... 20
3.5. Kiểm tra làm sạch dữ liệu ........................................................................................................ 21
3.6. Đánh giá độ tin cậy và độ giá trị của thang đo, Phân tích độ tin cậy (Cronbach’s Alpha) ...... 21

4.3.7. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và độ tuổi ................................................ 44
4.3.8. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ và độ tuổi ................................................... 46
4.3.9. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay đổi và độ tuổiBảng 4. 19 Phân tích ANOVA
Lãnh đạo hướng thay đổi và độ tuổi............................................................................................ 47
4.3.10. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và độ tuổi ................. 49
4.3.11. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức và độ tuổi................................................. 50
4.3.12. Phân tích ANOVA Động lực phụng sự công và độ tuổi ................................................. 51
4.3.13. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và trình độ học vấn ............................... 53
4.3.14. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ và trình độ học vấn .................................. 54
4.3.15. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay đổi và trình độ học vấn ................................. 55
4.3.16. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và trình độ học vấn... 56
4.3.17. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức và trình độ học vấn .................................. 57
4.3.18. Phân tích ANOVA động lực phụng sự công và trình độ học vấn ................................... 58
4.3.19. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và thâm niên công tác ........................... 59
4.3.20. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ và thâm niên công tác............................. 59
4.3.21. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay dổi và thâm niên công tác ............................. 61
4.3.22. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và thâm niên công tác
..................................................................................................................................................... 62
4.3.23. Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức và thâm niên công tác ............................. 64
4.3.24. Phân tích ANOVA động lực phụng sự công và thâm niên công tác ............................... 65
4.4. Phân tích EFA .......................................................................................................................... 66
4.5. Phân tích hồi quy...................................................................................................................... 69
TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ...................................................................................................................... 74
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ CÁC KIẾN NGHỊ ......................................................................... 75
5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu ...................................................................................................... 75
5.2. Ý nghĩa của nghiên cứu............................................................................................................ 77
5.2.1. Ý nghĩa về mặt học thuật .................................................................................................. 77
5.2.1. Ý nghĩa thực tiễn ............................................................................................................... 77
5.3. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo.......................................................... 78
5.4. Kiến nghị .................................................................................................................................. 78

Bảng 4. 14 Kiểm định T – Test: Lãnh đạo hướng thay đổi và Giới tính .................... 42
Bảng 4. 15 Kiểm định T – Test: Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và Giới
tính ............................................................................................................................... 43
Bảng 4. 16 Kiểm định T – Test: Lãnh đạo hướng đạo đức và Giới tính .................... 43
Bảng 4. 17 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và độ tuổi ...................... 44
Bảng 4. 18 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ và độ tuổi ......................... 46
Bảng 4. 19 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay đổi và độ tuổi ........................ 47
Bảng 4. 20 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và độ
tuổi ............................................................................................................................... 49
Bảng 4. 21 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức và độ tuổi .......................... 50
Bảng 4. 22 Phân tích ANOVA động lực phụng sự công và độ tuổi ........................... 51
Bảng 4. 23 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng nhiệm vụ và trình độ học vấn ........ 53


Bảng 4. 24 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ và trình độ học vấn ........... 54
Bảng 4. 25 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay đổi và trình độ học vấn .......... 55
Bảng 4. 26 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và trình
độ học vấn ................................................................................................................... 56
Bảng 4. 27 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức và trình độ học vấn ........... 57
Bảng 4. 28 Phân tích ANOVA động lực phụng sự công và trình độ học vấn ............ 58
Bảng 4. 29 Phân tích ANOVA động lực phụng sự công và trình độ học vấn ............ 59
Bảng 4. 30 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ và thâm niên công tác ...... 59
Bảng 4. 31 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay dổi và thâm niên công tác ...... 61
Bảng 4. 32 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động và thâm
niên công tác ............................................................................................................... 62
Bảng 4. 33 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức và thâm niên công tác....... 64
Bảng 4. 34 Phân tích ANOVA động lực phụng sự công và thâm niên công tác ........ 65
Bảng 4. 35: Ma trận tương quan giữa các biến ........................................................... 68
Bảng 4. 36 Kết quả phân tích hồi quy giữa các biến Lãnh đạo hướng nhiệm vụ, lãnh
đạo hướng quan hệ, lãnh đạo hướng thay đổi, lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao

bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những không hiệu quả, gây lãng phí
lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nước.
Việc tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức có tầm quan trọng đặc
biệt, vì họ là bộ phận quan trọng quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy hành
chính nhà nước, đến việc cung cấp các dịch vụ công và có tác động trực tiếp đến các
hoạt động kinh tế - xã hội của đất nước.
Thực tế hiện nay cho thấy phần lớn công chức Việt Nam có trình độ và năng
lực nhưng hiệu suất làm việc không cao dẫn đến công tác quản lý nhà nước chưa đạt
được hiệu quả như mong muốn. Một trong những nguyên nhân của thực trạng này
là họ thiếu động lực làm việc hay động cơ thúc đẩy làm việc không rõ ràng. Do đó,
để quản lý Nhà nước ngày càng hiệu quả và thực hiện thành công công tác cải cách


2

hành chính thì động lực làm việc của công chức khu vực công cần được quan tâm
nhiều hơn. Bên cạnh năng suất làm việc không cao, việc thiếu động lực làm việc
còn dẫn đến tình trạng số lượng công chức lãng phí thời gian làm việc tại các cơ
quan nhà nước ngày càng nhiều.
Thành phố Bến Tre là trung tâm kinh tế, văn hóa, xã hội của tỉnh Bến Tre,
được thành lập theo Nghị quyết số 34/2009/NQ-CP của Thủ tướng Chính phủ vào
ngày 11 tháng 8 năm 2009. Tổng diện tích tự nhiên là 6.748,62 ha, quy mô dân số là
147.140 người, gồm 16 đơn vị hành chính cấp xã: phường 1, phường 2, phường 3,
phường 4, phường 5, phường 6, phường 7, phường 8, phường Phú Khương, phường
Phú Tân, xã Sơn Đông, xã Bình Phú, xã Phú Hưng, xã Mỹ Thạnh An, xã Phú
Nhuận, xã Nhơn Thạnh.
Thành phố Bến Tre cách thành phố Hồ Chí Minh 86km, cách thành phố Mỹ
Tho 15km, cách thành phố Cần Thơ 114km. Thành phố Bến Tre là nơi có Quốc lộ
60 đi qua để đi đến các tỉnh Vĩnh Long, Trà Vinh, Sóc Trăng. Đây là tuyến giao
thông huyết mạch dọc biển Đông, có ý nghĩa quan trọng về an ninh quốc phòng,

nhằm tăng động lực phụng sự công, hiệu suất làm việc của công chức trên địa bàn
thành phố Bến Tre.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
Tương ứng với mục tiêu nghiên cứu nêu trên, ta có 5 câu hỏi nghiên cứu như
sau:
- Lãnh đạo hướng nhiệm vụ có tác động như thế nào đến động lực phụng sự
công của công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre
- Lãnh đạo hướng quan hệ có tác động như thế nào đến động lực phụng sự
công của công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre
- Lãnh đạo hướng thay đổi có tác động như thế nào đến động lực phụng sự
công của công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre
- Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động có tác động như thế nào đến
động lực phụng sự công của công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre
- Lãnh đạo hướng đạo đức có tác động như thế nào đến động lực phụng sự
công của công chức trên địa bàn thành phố Bến Tre
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu


4

Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là phong cách lãnh
đạo tích hợp thông qua đánh giá của cán bộ công chức trên địa bàn thành phố Bến
Tre.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu này được thực hiện trong vòng 03 tháng từ
tháng 08/2017 đến tháng 10/2017 tại các cơ quan hành chính công trên địa bàn
thành phố Bến Tre.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
1.5.1. Dữ liệu dùng cho nghiên cứu
Số liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp từ bảng câu hỏi phỏng vấn 200 công
chức đang làm việc trong các cơ quan hành chính công tại địa bàn TP Bến Tre

thích sự bình đẳng trong xã hội; và Động cơ duy cảm có được khi họ nghĩ rằng,
chương trình chính sách đó đóng vai trò quan trọng đối với toàn xã hội hay động cơ
xuất phát từ tấm lòng nhân từ, bác ái.
Ngoài ra còn có các khái niệm của Kim và Vandenanabeele (2010) xem xét
nghiên cứu để đánh giá những điểm chung trong các nội dung của động lực phụng
sự công quốc tế và sau đó thực hiện những thay đổi nhỏ về khái niệm của động lực
phụng sự công. Họ đề xuất rằng động lực phụng sự công được định nghĩa là một
cấu trúc bốn chiều, với sự hy sinh như các khái niệm cơ bản và ba loại động cơ:
công cụ, giá trị và nhận dạng vật lý. Động lực phụng sự công phù hợp với trí tuệ
thông thường trong hành chính công rằng việc làm của chính phủ là một sự kêu gọi,
động lực phụng sự công giả định quan chức được đặc trưng bởi một nền đạo đức để
phục vụ công chúng. Họ hành động theo một cam kết cho lợi ích chung chứ không
phải chỉ tự quan tâm. Do đó, họ được thúc đẩy bở những phần thưởng khác nhau
hơn những người khác (Houston, 2006). Động lực phụng sự công là niềm tin, giá trị


6

và thái độ đi xa hơn lợi ích cá nhân và lợi ích của tổ chức, mối quan tâm lợi ích của
một thực thể chính trị lớn hơn và tạo động lực cho các cá nhân để hành động phù
hợp bất cứ khi nào thích hợp (Vandenabeele, 2007).
2.1.2. Vai trò
Dựa vào các nghiên cứu trước đây, nó cho thấy động lực phụng sự công có
mối liên hệ với hiệu quả làm việc của người lao động trong khu vực công.
Dựa trên nghiên cứu của Naff và Crum (1999) về số liệu khảo sát nhanh
10.000 nhân viên liên bang của Hoa Kỳ, họ đã tìm ra một quan hệ tích cực giữa
PSM và đánh giá hiệu suất tự lực của cá nhân. Ngoài ra, kết quả đã một phần được
xác nhận bởi một nghiên cứu tiếp theo được Alonso và Lewis (2001) thực hiện với
kết quả khảo sát 35.000 của nhân viên văn phòng liên bang. Cuộc khảo sát diễn ra
trong hai giai đoạn; 1991 Khảo sát Nhân viên liên bang và Khảo sát các nguyên tắc

2.2. Phong cách lãnh đạo tích hợp:
Sergio Fernandez, Yoon Jik Cho và James L. Perry (2010) đã phát triển khái
niệm lãnh đạo tích hợp, kết hợp năm phong cách lãnh đạo thiết yếu cho sự thành
công của các nhà lãnh đạo trong khu vực công: lãnh đạo theo hướng nhiệm vụ; lãnh
đạo hướng quan hệ; lãnh đạo hướng thay đổi; lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao
động; và lãnh đạo hướng đạo đức. Ba phong cách lãnh đạo đầu tiên chịu ảnh hưởng
của Đại học Bang Ohio và các nghiên cứu lãnh đạo của Đại học Michigan, Yukl,
Gordon kết hợp với khung nghiên cứu của Taber (2002), và bởi các tác phẩm của
Ekvall và Arvonen (1991) và Lindell và Rosenqvist (1992a, b), người đã mở rộng lý
thuyết về phong cách lãnh đạo bang Ohio bằng cách xác định một thể loại thứ ba về
hành vi lãnh đạo có hiệu quả - hành vi định hướng thay đổi. Hai phong cách khác
được lấy từ nghiên cứu quản lý công cộng đương đại, đã chứng minh cho
tầm quan trọng của các cấu trúc lý thuyết và các mô hình hành vi gắn liền với sự
lãnh đạo hiệu quả. Lãnh đạo tích hợp được phân tích như là những nỗ lực tập thể và
hành vi các nhà quản lý nhà nước hoạt động ở nhiều cấp của tổ chức . Cụ thể, năm
phong cách được sử dụng bởi các nhà lãnh đạo nhóm, người giám sát, các nhà quản
lý, và các nhà điều hành cao cấp trong liên bang cơ quan; chúng không được củng
cố trong tay của một người duy nhất ở đầu phân cấp.


8

Lãnh đạo tích hợp được hình thành như là nỗ lực kết hợp của các thành viên tổ
chức qua nhiều cấp độ của hệ thống phân cấp để thực hiện năm phong cách lãnh
đạo: nhiệm vụ, quan hệ, thay đổi, đa dạng, và đạo đức theo định hướng khả năng
lãnh đạo. Những phát hiện trong nghiên cứu của Sergio Fernandez, Yoon Jik Cho
và James L. Perry (2010) cho thấy lãnh đạo tích hợp trong khu vực công có vai trò
quan trọng trong cải thiện hiệu suất của tổ chức và động lực phụng sự công.
Từ nghiên cứu của Sergio Fernandez, Yoon Jik Cho và James L. Perry
(2010), sau đây tác giả sẽ trình bày các thành phần của phong cách lãnh đạo tích

Vì vậy, giả thuyế t nghiên cứu H1 được phát biểu như sau:
H1: Lãnh đạo hướng nhiệm vụ (Task- oriented leadership) có ảnh hưởng
cùng chiều đế n động lực phụng sự công (Public Service Motivation – gọi tắt là
PSM)
2.3.2.Lãnh đạo hướng quan hệ
2.3.2.1. Khái niệm
Lãnh đạo hướng quan hệ bao gồm hành vi lãnh đạo phản ánh mối quan tâm
đến phúc lợi của cấp dưới và mong muốn thúc đẩy một mối quan hệ tốt giữa các
thành viên trong tổ chức. Các hành vi của lãnh đạo hướng quan hệ được xác định
bởi các nhà nghiên cứu bao gồm: đối xử bình đẳng với cấp dưới, bày tỏ sự quan tâm
đến những biểu hiện tốt của họ, đánh giá cao và công nhận công việc của họ, tạo
cho họ cơ hội phát triển cá nhân và cho họ tham gia và quá trình ra quyết định.
Hành vi lãnh đạo định hướng quan hệ xen lẫn với sự tham gia lãnh đạo, cả hai được
mở rộng nhằm tạo ảnh hưởng đến các quyết định quan trọng được đưa ra trong tổ
chức (Likert, 1967; Vroom & Yetton, 1973). Sự tham gia lãnh đạo, mặt khác,
dường như là thành phần cụ thể duy nhất, đó là yếu tố trao quyền cho người lao
động, trong việc mở rộng các hành vi định hướng quan hệ nhằm mục tiêu thúc đẩy
năng lực làm việc của người lao động.
2.3.2.2. Lãnh đạo hướng quan hệ và động lực phụng sự công
Hành vi định hướng quan hệ nuôi dưỡng một môi trường công việc thật hài
hòa và cảm xúc, tạo cho người lao động sự động lực và thỏa mãn ở mức cao hơn,
hai yếu tố này liên quan chặt chẽ đến hiệu quả công việc cao hơn. Lãnh đạo hướng
quan hệ đồng thời cũng đóng góp hiệu quả bằng cách tạo ra các kênh truyền thông


10

mở, tăng cường trách nhiệm cá nhân của các cấp dưới, và thể hiện sự cam kết của
cấp dưới với lãnh đạo cấp trên và tổ chức.
Các nhà lãnh đạo theo định hướng quan hệ rất tích cực. Họ có quan điểm lạc

phải đối mặt. Lãnh đạo theo hướng thay đổi dường như có nhiều điểm chung với
lãnh đạo biến đổi (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1990), cả hai đều nhấn mạnh vào
việc thúc đẩy sự thay đổi trong đời sống của nhân viên và các tổ chức của họ. Tuy
nhiên, chúng khác nhau ở một số mức độ, mở rộng ra, nó phụ thuộc vào các phương
tiện để đạt đến thay đổi, lãnh đạo biến đổi tập trung nhiều hơn vào việc hấp dân tình
cảm và sử dụng các biểu tượng và văn hóa để khuyến khích cấp dưới, ít nhấn mạnh
hơn vào phần thưởng bên ngoài.
Trong khu vực công, quản trị sự thay đổi của tổ chức đã trở nên hết sức cấp
bách (Fernandez & Rainey, 2006; Light, 1998). Các nhà quản lý công ngày càng
chịu áp lực hơn trong việc tìm kiếm cách giải pháp hiệu quả và hiệu lực hơn để
cung cấp các dịch vụ và thực hiện các cải cách quản lý, được thông qua bởi các
quan chức được bầu. Ekvall và Arvonen (1991) nhận thấy lãnh đạo hướng thay đổi
có tương quan tích cực với trình độ năng lực hoặc hiệu quả của người lãnh đạo
(xem thêm Lindell & Rosenqvist, 1992a,b). Kiểu hành vi lãnh đạo này cũng liên
quan đến nâng cao hiệu quả trong tổ chức công (Fernandez, 2008).
Một nhà lãnh đạo có định hướng thay đổi cố gắng thúc đẩy việc khám phá
những cách mới và tốt hơn để làm việc hoặc cố gắng khám phá tiềm năng tiềm tàng
trong con người, mọi thứ hoặc tình huống. Các nhà lãnh đạo theo hướng thay đổi
làm việc hướng tới một tương lai tốt hơn, nhưng họ có thể không biết ngay từ đầu
tương lai là gì. Họ đưa ra thay đổi dựa trên kỳ vọng rằng mọi thứ có thể được cải
thiện, và sau đó học hỏi từ những thử nghiệm chính xác tiềm năng đó. Điều này có
nghĩa là một số sáng kiến của họ đã thành công, nhưng những người khác lại thất
bại, và đó là những nỗ lực thành công mà sau đó có thể được theo đuổi xa hơn, để
có thể khám phá nhiều tiềm năng hơn.
Vì vậy, giả thuyế t nghiên cứu H3 được phát biểu như sau:
H3: Lãnh đạo hướng thay đổi (Change-oriented leadership) có ảnh hưởng
cùng chiều đế n động lực phụng sự công (Public Service Motivation – gọi tắt là
PSM)



nguồn nhân lực mà nó đại diện cho kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức của nhiều


13

bên liên quan (Barney & Wright), 1998. Trọng tâm của sự đa dạng trong phân tích
của Richard Florida(2002) về lợi thế cạnh tranh của cộng đồng đã phản ánh một
cách logic về những giá trị mạnh mẽ mà sự đa dạng tạo ra.
Vì vậy, giả thuyế t nghiên cứu H4 được phát biểu như sau:
H4: Lãnh đạo hướng đa dạng hóa lực lượng lao động (Diversity-oriented
leadership) có ảnh hưởng cùng chiều đế n động lực phụng sự công (Public
Service Motivation – gọi tắt là PSM)
2.3.5. Lãnh đạo hướng đạo đức
2.3.5.1. Khái niệm
Trong các môi trường được thể chế hóa và chính trị hóa, các nhà quản lý công
điều hành với đòi hỏi nghiêm túc, mạnh mẽ về tính hợp pháp, công bằng và sự đối
xử công tâm đối với các nhân viên và những người sử dụng dịch vụ (Rainey, 2003).
Cơ quan quản lý nhân sự Hoa Kỳ (OPM) đã xác định tính liêm chính là một trong
năm năng lực, điều kiện tiên quyết để vào Dịch vụ Điều hành cấp cao (SES) (OPM,
2006). Các nhà quản lý liên bang cũng đã xác định tính liêm chính là phẩm chất
quan trọng nhất trong 26 phẩm chất đặc trưng cần thiết cho SES (National Academy
of Public Administration, 2003).
2.3.5.2. Lãnh đạo hướng đạo đức và động lực phụng sự công
Nghiên cứu về tính công bằng của tổ chức cho thấy giả thiết chứng minh sự
tích cực của tính liêm chính lên hiệu quả của tổ chức. Từ lý thuyết công bằng của
Adams (1965), nhiều học giả đã nhấn mạnh tầm quan trọng của sự công bằng trong
các tổ chức như một yếu tố thúc đẩy động lực của nhân viên. Một phân tích tổng
hợp cho thấy thực tiễn công bằng trong các tổ chức quyết định chất lượng cuộc sống
của các cá nhân trong tổ chức đồng thời với hiệu quả của tổ chức (Conquitt,
Conlon, Wesson, Porter, &Ng, 2001). Tuy nhiên, hầu như chưa có nghiên cứu nào

(Public Service Motivation)

Change-oriented leadership

Lãnh đạo hướng đa dạng
hóa lực lượng lao động

H4 (+)

Diversity-oriented leadership

Lãnh đạo hướng đạo đức

H5 (+)

Integrity-oriented leadership

Lãnh đạo tích hợp được hình thành như là nỗ lực kết hợp của các thành viên tổ
chức qua nhiều cấp độ của hệ thống phân cấp để thực hiện năm vai trò lãnh đạo:
nhiệm vụ, quan hệ, thay đổi, đa dạng và đạo đức theo định hướng khả năng lãnh
đạo. Các vai trò này rất quan trọng trong cải thiện hiệu suất của tổ chức. Lãnh đạo
tích hợp có tỷ lệ thuận với hiệu suất làm việc của chính phủ.


15

TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương này tác giả trình bày về khái niệm và vai trò của động lực
phụng sự công (PSM). Đây là yếu tố rất quan trọng, bởi nhân viên có động lực
phụng sự công cao hơn sẽ có hiệu suất cao hơn và họ sẽ đóng góp nhiều hơn cho

đo

Người lãnh đạo truyền đạt các mục tiêu và ưu tiên
của tổ chức
Tôi biết công việc của tôi liên quan đến các mục
tiêu và ưu tiên của cơ quan
Các nhà quản lý thúc đẩy sự trao đổi thông tin
giữa các đơn vị khác nhau
Các nhà quản lý xem xét và đánh giá tiến độ thực

NV4

hiện công việc nhằm đạt được kế hoạch và những
mục tiêu đã đề ra

NV5

QH1

Lãnh đạo hướng quan hệ

Nguồn thang

Người lãnh đạo cung cấp cho nhân viên các đề

QH4

Survey, U.S.
Office of