BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN XUÂN ĐIỀN

TÁC ĐỘNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP
ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN 10,
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN XUÂN ĐIỀN

TÁC ĐỘNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP
ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN 10,
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành:Quản lý công
(Hệ điều hành cao cấp)
Mã số: 8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................ 2
1.5 Phương pháp nghiên cứu...................................................................... 3
1.6 Ý nghĩa của đề tài .................................................................................. 3
1.7 Kết cấu luận văn .................................................................................... 3
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ..... 5
2.1 Các khái niệm ........................................................................................ 5
2.1.1 Lãnh đạo ............................................................................................... 5
2.1.2 Phong cách lãnh đạo............................................................................. 6
2.1.3 Phong cách lãnh đạo tích hợp .............................................................. 7
2.1.4 Động lực ............................................................................................... 8
2.1.5 Động lực phụng sự công ...................................................................... 9
2.2 Sự khác nhau giữa động lực làm việc và động lực phụng sự công . 12
2.3 Các nghiên cứu có liên quan .............................................................. 14
2.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu .......................... 16
2.4.1 Mô hình nghiên cứu ........................................................................... 16
2.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu .................................................................. 17
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................... 22
3.1 Quy trình nghiên cứu .......................................................................... 22


3.1.1 Nghiên cứu định tính .......................................................................... 22
3.1.2 Nghiên cứu định lượng ...................................................................... 22
3.2 Thiết kế thang đo và chọn mẫu .......................................................... 23
3.2.1 Chọn mẫu nghiên cứu ........................................................................ 23
3.2.2 Thiết kế thang đo................................................................................ 24
3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu ......................................................... 29
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................ 34
4.1 Tổng quan về Ủy ban nhân dân Quận 10 ......................................... 34
4.1.1 Đặc điểm địa lý, kinh tế xã hội .......................................................... 34
4.1.2 Vị trí pháp lý và cơ cấu tổ chức của Ủy ban nhân dân Quận 10 ....... 35

5.1 Kết quả nghiên cứu ............................................................................. 67
5.2 Kiến nghị giải pháp ............................................................................. 68
5.2.1 Giải pháp về lãnh đạo theo nhiệm vụ................................................. 68
5.2.2 Giải pháp về lãnh đạo theo quan hệ ................................................... 70
5.2.3 Giải pháp về lãnh đạo theo định hướng thay đổi ............................... 71
5.2.4 Giải pháp về lãnh đạo theo định hướng đa dạng................................ 72
5.2.5 Giải pháp về lãnh đạo theo định hướng đạo đức ............................... 73
5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo................. 74
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1: Thang đo thành phần lãnh đạo theo nhiệm vụ ........................... 25
Bảng 3.2: Thang đo thành phần lãnh đạo theo quan hệ .............................. 26
Bảng 3.3: Thang đo thành phần lãnh đạo theo định hướng thay đổi .......... 27
Bảng 3.4: Thang đo thành phần lãnh đạo theo định hướng đa dạng .......... 27
Bảng 3.5: Thang đo thành phần lãnh đạo theo định hướng đạo đức .......... 28
Bảng 3.6: Thang đo thành phần động lực phụng sự công .......................... 29
Bảng 4.1: Đặc điểm mẫu khảo sát .............................................................. 37
Bảng 4.2: Phân tích chéo giữa độ tuổi và trình độ học vấn ........................ 38
Bảng 4.3: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo nhiệm vụ................. 39
Bảng 4.4: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo quan hệ ................... 39
Bảng 4.5: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo định hướng thay đổi
Bảng 4.6: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo định hướng đa dạng
Bảng 4.7: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo định hướng đạo đức
Bảng 4.8: Kết quả kiểm định thang đo động lực phụng sự công................ 42
Bảng 4.9: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thang đo thuộc biến độc lập
Bảng 4.10: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thang đo động lực phụng sự


1

CHƢƠNG 1. MỞ ĐẦU
1.1 Đặt vấn đề
Động lực là những nhân tố kích thích con người nỗ lực làm việc tạo ra
năng suất, hiệu quả trong công việc. Động lực thúc đẩy cá nhân phát huy sức
mạnh nội tại vượt qua những khó khăn, thách thức để hoàn thành công việc
một cách tốt nhất. Động lực làm việc của mỗi nhân viên là khác nhau dựa trên
nhu cầu, sở thích…Ngoài ra, khi người lao động có động lực làm việc thì họ
sẽ phát huy óc sáng tạo trong công việc, họ cảm thấy thoải mái, đam mê với
công việc. Vì vậy, sự sáng tạo trong công việc được khai thác một cách hiệu
quả, tạo ra sự đột phá trong công việc. Tuy nhiên mỗi người một vị trí khác
nhau nên động lực làm việc cũng khác nhau do đó cần có những yếu tố tạo
động lực phù hợp để phát huy năng lực làm việc của nhân viên. Trong đó, cấp
lãnh đạo, người đứng đầu đơn vị có vai trò cực kỳ quan trọng trong việc kích
thích, tạo động lực cho cấp dưới.
Cơ quan hành chính nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập
để thực thi quyền lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với kinh
phí từ nguồn ngân sách nhà nước. Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và
pháp luật của nhà nước có thể bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không
những không hiệu quả, gây lãng phí mà quan trọng hơn là làm giảm niềm tin
của nhân dân vào nhà nước. Việc tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức
có tầm quan trọng đặc biệt, vì họ là người triển khai thực hiện mọi chính sách,
kế hoạch của nhà nước, quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy hành
chính nhà nước, đến việc cung cấp các dịch vụ công và có tác động trực tiếp
đến các hoạt động kinh tế - xã hội của đất nước.
Ở Việt Nam, quá trình chuyển đổi từ nền kinh tế từ tập trung bao cấp
sang nền kinh tế thị trường đã ảnh hưởng trực tiếp, mạnh mẽ đến động lực
làm việc của cán bộ, công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước. Hiện nay,

động lực phụng sự công của cán bộ, công chức.
- Đối tượng khảo sát nhằm thu thập dữ liệu của đề tài là những cán bộ,
công chức đang làm việc tại các cơ quan hành chính nhà nước tại Quận 10.


3

- Phạm vi nghiên cứu: các cơ quan hành chính nhà nước tại địa bàn
Quận 10 trong thời gian 04 tháng từ tháng 01/2019 đến tháng 4/2019.
1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn thục hiện kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và
phương pháp nghiên cứu định lượng.
- Nghiên cứu định tính: được thực hiện thông qua phỏng vấn, trao đổi
với 05 cán bộ lãnh đạo quản lý và 10 công chức đang làm việc tại Quận 10 để
điều chỉnh thang đo và bảng hỏi. Phương pháp nghiên cứu này cũng sử dụng
các phương pháp cụ thể như thống kê mô tả, phân tích, so sánh, đối chiếu,
khái quát hóa và tổng hợp.
- Nghiên cứu định lượng: sử dụng bảng hỏi để tiến hành phỏng vấn
cán bộ, công chức đang công tác tại Quận 10. Thông tin thu thập được sử
dụng cho công tác thống kê mô tả. Dữ liệu sơ cấp được phân tích bằng phần
mềm SPSS20.0 gồm: thống kê mô tả, kiểm định thang đo bằng phân tích
Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố, hồi quy tuyến tính. Dữ liệu thứ cấp được
thu thập từ các báo cáo của Ủy ban nhân dân Quận 10, Quận ủy Quận 10.
1.6. Ý nghĩa của đề tài
Kết quả nghiên cứu góp phần xác định tác động của phong cách lãnh
đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tại Quận 10.
Đây là cơ sở quan trọng cho lãnh đạo căn cứ vào các yếu tố để điều chỉnh và
xây dựng các chính sách phù hợp nhằm nâng cao động lực phụng sự công của
công chức.
1.7. Kết cấu luận văn

theo Kottler (1982), lãnh đạo là một quá trình thúc đẩy nhóm gồm nhiều cá
nhân tiến triển theo cùng một hướng bằng những cách thức không ép buộc.
Lãnh đạo có hiệu quả được định nghĩa là lãnh đạo tạo ra được những bước
phát triển mang tính lợi ích cao nhất và lâu dài cho tập thể. Lãnh đạo là một
quá trình phức tạp trong đó có một người ảnh hưởng đến những người khác
để hoàn thành sứ mạng, nhiệm vụ, hoặc mục tiêu và dẫn dắt tổ chức theo cách
thức làm cho nó đoàn kết và vững chắc hơn (Nguyễn Hữu Lam, 2011).
Lãnh đạo là một chức năng cơ bản của quản trị, tất cả các chức năng
quản trị sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu được yếu tố
con người trong các hoạt động của họ và không biết lãnh đạo con người để
đạt được kết quả như mong muốn. Đó là mối quan hệ hấp dẫn và đầy cảm
hứng giữa người lãnh đạo và cấp dưới, nó truyền cảm hứng cho cấp dưới suy


6

nghĩ theo những hướng mới (Krishan, 2012), giúp họ làm việc có năng suất,
sáng tạo và thích nghi với các điều kiện môi trường khác nhau trong tổ chức
(Fukan và cộng sự, 2010).
House (2004) định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là các cá nhân có khả năng
gây ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt
động có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc.
Dù tiếp cận theo cách nào thì một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được 3
yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây
ảnh hưởng. Hiểu một cách đơn giản, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra
tầm nhìn cho một tổ chức hay một nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình
để gây ảnh hưởng cho những người đi theo thực hiện tầm nhìn đó.
2.1.2 Phong cách lãnh đạo
Theo Newstrom (1993) phong cách lãnh đạo là phương thức và cách
tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực hiện các kế

phương thức, phương pháp và cách thức làm việc tối ưu. Phong cách lãnh đạo
khoa học sẽ góp phần thực hiện có hiệu quả các mục tiêu và nhiệm vụ đặt ra.
Bắt nguồn từ các phong cách lãnh đạo truyền thống thì các nghiên cứu
trong giai đoạn gần đây về phong cách lãnh đạo phát hiện thêm một số phong
cách lãnh đạo mới như phong cách lãnh đạo phụng sự, phong cách lãnh đạo
chuyển dạng, phong cách lãnh đạo tích hợp….
2.1.3 Phong cách lãnh đạo tích hợp
Yukl (2006), Avolio (2007) và các nhà nghiên cứu khác cho rằng các lý
thuyết về phong cách lãnh đạo đã được đề xuất không những không mâu
thuẫn nhau mà còn bổ sung cho nhau. Do đó, xuất hiện những đòi hỏi về sự
thống nhất, tích hợp cho một lý thuyết lãnh đạo.
Fernandez và cộng sự (2010) đã phát triển khái niệm lãnh đạo tích hợp,
kết hợp năm phong cách lãnh đạo thiết yếu cho sự thành công của các nhà
lãnh đạo trong khu vực công: (1) lãnh đạo theo nhiệm vụ; (2) lãnh đạo theo
quan hệ; (3) lãnh đạo theo định hướng thay đổi; (4) lãnh đạo định hướng đa


8

dạng và (5) lãnh đạo theo định hướng đạo đức. Ba phong cách lãnh đạo đầu
tiên chịu ảnh hưởng các nghiên cứu về lãnh đạo của Đại học Ohio, nghiên cứu
của Ekvall và Arvonen (1991), Taber (2002). Hai phong cách còn lại được
trích từ nghiên cứu quản lý công hiện đại. Lãnh đạo tích hợp được phân tích
như là những nỗ lực tập thể và hành vi các nhà quản lý nhà nước hoạt động ở
nhiều cấp của tổ chức. Cụ thể, năm phong cách được sử dụng bởi các nhà
lãnh đạo nhóm, người quan sát, các nhà quản lý và các nhà điều hành cao cấp
trong cơ quan.
Lãnh đạo tích hợp được hình thành như là một nỗ lực kết hợp của các
thành viên tổ chức qua nhiều cấp độ của hệ thống phân cấp để thực hiện năm
phong cách lãnh đạo: nhiệm vụ, quan hệ, thay đổi, đa dạng và đạo đức theo

Như vậy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực nhưng đều nói
đến bản chất của động lực là những kích thích con người hành động để đạt
đến mục tiêu nào đó. Mục tiêu của người lao động đặt ra một cách có ý thức
được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của
họ. Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng cường mọi nỗ
lực của con người để đạt tới một mục đích và kết quả cụ thể nào đó của tổ
chức.
2.1.5 Động lực phụng sự công
Động lực phụng sự công (public service motivation - PSM) có nguồn
gốc trong quản lý công (Pery và Vandenabeele, 2015), được đề cập lần đầu
tiên bởi Rainey (1982), trong nỗ lực giải quyết các khó khăn của cuộc khủng
hoảng hành chính công tại Hoa Kỳ trong những năm 1990 (Belle, 2013). Từ
năm 1982 đến nay, động lực phụng sự công trở thành một chủ đề nghiên cứu
tại nhiều quốc gia trên thế giới, nhiều khái niệm, cách thức đo lường động lực
phụng sự công đã được đề xuất (Perry và Vandenabeele, 2015; Ritz và cộng
sự, 2016).
Perry và Wise (1990) lần đầu tiên đưa ra định nghĩa của động lực
phụng sự công. Họ cho rằng động lực phụng sự công là khuynh hướng của


10

một cá nhân để ứng phó với những thay đổi bằng sự sẵn sàng phục vụ tổ
chức, luôn theo đuổi lợi ích chung và sự sẵn sàng giúp đỡ người khác. Theo
đó, động lực phụng sự công được xem là khuynh hướng một cá nhân phản
ứng lại các động cơ bắt nguồn chủ yếu hoặc duy nhất từ các cơ quan và tổ
chức công, với ba nhóm động cơ phổ biến của nhân viên trong khu vực công
gồm: động cơ duy lý (rational), động cơ chuẩn tắc (norm- based) và động cơ
tình cảm (affective). Thứ nhất, động cơ duy lý (tối đa hóa lợi ích cá nhân) bao
gồm tham gia xây dựng các chương trình, chính sách, kế hoạch, sự tận tâm,

xã hội. Động lực phụng sự công là nguồn gốc của hành vi và hành động để
đạt được kết quả phục vụ lợi ích công.
Theo Kim và Vandenabeele (2010) xem xét nghiên cứu để đánh giá
những điểm chung trong các nội dung của động lực phụng sự công quốc tế và
sau đó thực hiện những thay đổi nhỏ về khái niệm của động lực phụng sự
công. Họ đề xuất động lực phụng sự công được định nghĩa là một phần của
quá trình hành vi trong đó động cơ phụng sự công mang lại hành vi lợi ích
cho công chúng. Kim (2017) nhấn mạnh đến giá trị công và lợi ích công khi
có động lực phụng sự công chứ không phải là lợi ích cá nhân.
Động lực phụng sự công có ý nghĩa quan trọng trong lĩnh vực công
(Kim, 2009). Động lực phụng sự công trở thành một trong những cấu trúc
quan trọng nhất trong quản lý công (Brewer và cộng sự, 2000); tạo ra đặc
điểm nổi bật của hành chính công (Pery và Vandenabeele, 2015); là công cụ
quản lý hữu ích cho chính quyền trong thực hiện việc quản lý nhân lực trong
tổ chức công (Liu và cộng sự, 2008; Belle và Cantarelli, 2012).
Ngoài ra, lý thuyết động lực phụng sự công cho thấy rằng những người
có một động lực phụng sự công cao hơn có nhiều khả năng để làm việc trong
khu vực công. Những người này có niềm vui chính là những nỗ lực được
cống hiến trong tổ chức (Pandey và Stazyk, 2008). Do đó, những người này
có nhiều khả năng được dấn thân nhiều hơn trong tổ chức và ít cảm thấy áp
lực công việc và do dó ít có khả năng rời khỏi tổ chức (De Simone và cộng
sự, 2016). Vì vậy, động lực phụng sự công là một khuynh hướng quan trọng


12

giải thích thái độ làm việc của công chức (Kim, 2011, Andersen và cộng sự,
2014).
2.2 Sự khác nhau giữa động lực làm việc và động lực phụng sự công
Các nghiên cứu trước đây chỉ tập trung vào động lực làm việc ở khu

viên trong khu vực công bị thúc đẩy mạnh mẽ bởi tính ổn định trong công
việc. Nghiên cứu của Buelens và Broeck (2007) về động lực phụng sự công
cho thấy nhân viên trong khu vực công muốn đạt đến các kết quả khác biệt và
có tầm ảnh hưởng nhất định đến công chúng, hay nói cách khác họ muốn đạt
được thành quả lao động để xã hội ghi nhận hơn là các khuyến khích vật chất.
Trong khu vực công, giá trị xã hội có thể được xác định do việc cung
cấp dịch vụ công. Mục đích phụng sự công chúng là mục tiêu chính của các
cơ quan nhà nước (Chen và Hsieh, 2015; Kim, 2017). Động cơ thúc đẩy công
chức trong khu vực công không phải là lợi ích cá nhân mà là tính chất phục
vụ công đồng và công chúng (Christense và Wright, 2011).
Điểm qua các nghiên cứu liên quan ở trên cho thấy, động lực làm việc
nên được tách biệt rõ giữa: (i) động lực làm việc trong khu vực tư nhân; (ii)
động lực làm việc trong khu vực công và (iii) động lực phụng sự công. Sự
khác biệt giữa động lực trong khu vực công và động lực trong khu vực tư là rõ
ràng bởi tính chất và mục tiêu của tổ chức cũng như cá nhân là rất khác biệt.
Trong khi đó, động lực phụng sự công chủ yếu được nghiên cứu tại các nước
phương Tây với nền văn hóa và đặc điểm tổ chức công khác biệt. Có thể xem
động lực phụng sự công là một cấp bậc cao của động lực làm việc trong khu
vự công bởi các giá trị hướng tới là vượt ra khỏi phạm vi cá nhân. Và để có
động lực phụng sự công, trước tiên các điều kiện cơ bản để tạo động lực cho
người lao động thực hiện tốt các nhiệm vụ hiện hữu phải được đảm bảo, tức là
nhu cầu cơ bản của cá nhân phải được đáp ứng và thỏa mãn trước khi người
lao động có thể nghĩ đến các giá trị cao hơn cho cộng đồng và xã hội. Động
cơ làm việc chính trong khu vực công là tham gia vào quá trình chính sách và
các hoạt động cộng đồng, tham gia vào các hoạt động phát triển xã hội, vận
động các chính sách và chương trình công cộng đặc biệt để thực hiện phụng


14



các quốc gia khác như: cần bổ sung các yếu tố về văn hóa và loại bỏ một số
yếu tố đặc trưng tại Hoa Kỳ - nơi mô hình PSM được áp dụng.
Nghiên cứu của Camilleri (2007) cho thấy các thuộc tính cá nhân, trạng
thái vai trò, đặc điểm công việc, mối quan hệ giữa nhân viên lãnh đạo và nhận
thức của nhân viên về tổ chức có tác động mạnh mẽ tác đến động lực phụng
sự công trong tổ chức.
Kim (2009) sử dụng thang đo 14 mục với bốn thành phần được rút ra từ
thang đo 24 mục với bốn thành phần của PSM của Perry (1996), gồm: (1)
Mối quan tâm đến việc xây dựng chính sách công, (2) cam kết với lợi ích
công, (3) lòng trắc ẩn, (4) sự hy sinh của bản thân. Dữ liệu khảo sát từ nhân
viên tại tỉnh Gyonggi, Hàn Quốc. Trong đó tác giả thay thế 03 mục thang đo
thành phần mối quan tâm đến việc xây dựng chính sách công bằng nhiều mục
đại diện khác do các mục thang đo của Perry (1996) không phù hợp với bối
cảnh tại Hàn Quốc.
Kim và ctg (2013) đề xuất một hệ thống thang đo động lực phụng sự
công mới và cho rằng có thể áp dụng một cách thống nhất và đồng bộ tại
nhiều quốc gia. Thang đo này cũng gồm 4 nhân tố giống Perry (1996) là CPV,
CV, COM và SS. Sau khi tiến hành phân tích và kiểm định trên bộ mẫu gồm
2868 quan sát tại 12 quốc gia, thang đo cuối cùng còn lại 14 nội dung có ý
nghĩa về mặt thống kê. Thang đo động lực phụng sự công của Kim và ctg
(2013) được xem là phiên bản đại diện quốc tế (Perry và Vandenabeele,
2015).
Nghiên cứu của Andersen và Serritzlew (2012) tập trung vào mối quan
hệ giữa cam kết với lợi ích công, một trong bốn khía cạnh của động lực phụng
sự công với 556 nhà vật lý trị liệu Đan Mạch. Kết quả cho thấy động lực
phụng sự công tạo cam kết mạnh mẽ hơn đối với lợi ích công. Tiến hành
nghiên cứu với 694 giáo viên thuộc 85 trường ở Đan Mạch, Andersen và cộng
sự (2014) nhận thấy rằng có mối quan hệ tích cực giữa động lực phụng sự