-1-

PH N M

Đ U

1. Lý do chọn đ tài
Đánh giá nǎng lực của nhân viên là công việc nhạy cảm. Khi
đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính
xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy nǎng lực của mình một cách cao
nhất. Người được đánh giá đúng nǎng lực sẽ hài lòng vì được công
nhận. Một quy chế lương thưởng và chế độ lao động hấp dẫn sẽ
không có hiệu quả nếu áp dụng vào sai đối tượng. Ngược lại, có thể
không giữ được người thực tài vì áp dụng chế độ không thích hợp.
Ví lý do trên, tác giả chọn đề tài “Đánh giá thành tích nhân
viên tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng”
nhằm mục đích dựa trên cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực để
phân tích quá trình đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ phần
đầu tư xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng, góp phần xây dựng hệ
thống đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ phần đầu tư xây
dựng công trình Đô thị Đà Nẵng.
2. M c đích nghiên c u
Mục đích nghiên cứu nhằm đề xuất một số giải pháp thực tế,
thiết thực mang lại hiệu quả cho hoạt động công tác đánh giá nhân
viên tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng
3. Đ i t

ng nghiên c u và ph m vi nghiên c u
- Đối tượng nghiên cứu là các vấn đề lý luận và thực tiễn liên

quan đến việc đánh giá thành tích của nhân viên trong các tổ chức,

Chương 3: Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Công
ty cổ phần đầu tư xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng
CH
M TS

NG 1

V N Đ LÝ LU N V ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

NHÂN VIÊN TRONG CÁC T

CH C, DOANH NGHI P

1.1. T NG QUAN V ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
1.1.1. Các khái ni m


-3-

- Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người gồm trí lực, thể
lực
- Nguồn nhân lực là tổng những tiềm năng của con người mà
trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động. Nguồn nhân lực gồm
thể lưc, trí lực, nhân cách của con người đáp ứng cơ cấu kinh tế xã
hôi đòi hỏi.
- Quản trị nguồn nhân lực là gồm các nội dung như lập kế
hoạch nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực, trả công cho người
lao động, hợp đồng lao động và thỏa ước tập thể, phúc lợi và các dịch
vụ cho người lao động.
1.1.2. Ý nghĩa vi c đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá có thể được thực hiện trước và sau khi có sự đan
xen với các chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi,
tác động xảy ra.
1.2. H TH NG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2.1. Xác đ nh m c tiêu đánh giá
- Xem xét và kết luận một cách công bằng và khách quan về
nhân viên
- Trên cơ sở đánh giá của cấp quản lý, nâng cao năng suất lao
động, thăng tiến
- Phát triển các mục tiêu nghề nghiệp
1.2.2. Xác đ nh tiêu chuẩn đánh giá
1.2.2.1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
a. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích công
việc và bản mô tả công việc
Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ
thực hiện công việc của nhân viên.


-5-

b. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn
thực hiện công việc
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem là
một cơ sở để tham khảo cho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá.
1.2.2.2. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá
a. Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược của
tổ chức
Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành
vi của nhân viên.
b. Tiêu chuẩn phải bao quát, không khiếm khuyết

a. Đánh giá số lượng sản xuất
Đánh giá sản lượng là thích hợp khi nhân viên sản xuất ra các
sản phẩm vật chất và có thể đo lường được.
b. Doanh số bán
Đánh giá doanh số bán là đánh giá dựa trên đặc điểm và có
nhiều thiếu sót như đánh giá sản lượng.
c. Dữ liệu cá nhân
Dữ liệu cá nhân được sử dụng như một công cụ đánh giá
thành tích.
d. Trắc nghiệm thành tích
Trắc nghiệm thành tích là việc thực hiện công việc mẫu hoặc
mô phỏng công việc trong những điều kiện chuẩn hóa.
e. Đánh giá đơn vị kinh doanh
Được đo lường bằng cách đánh giá khách quan thành tích
của đơn vị mà họ phụ trách.
1.2.4.2 Đánh giá chủ quan
Để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân cũng như kết
quả.
a. Các thủ tục so sánh


-7-

+ Xếp hạng
+ So sánh cặp
b. Các tiêu chuẩn tuyệt đối
+ Thang điểm đánh giá
+ Liệt kê kiểm tra
+ Kỹ thuật sự kiện điển hình
+ Thang điểm đánh giá hành vi

1.2.5.2. Cấp trên trực tiếp
1.2.5.3. Cấp dưới
1.2.5.4. Đồng nghiệp
1.2.5.5. Khách hàng đánh giá
1.2.5.6. Đánh giá 360o
1.2.6. Xây d ng quy trình đánh giá
1.2.6.1. Xác định các yêu cầu cần đánh giá
1.2.6.2. Huấn luyện kỹ năng đánh giá cho lãnh đạo và người
làm công tác đánh giá
1.2.6.3. Thảo luận với nhân viên về nội dung cần đánh giá
1.2.6.4. Phỏng vấn đánh giá nhân viên theo hệ thống tiêu
chuẩn
1.2.6.5. Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
1.2.6.6. Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên
1.2.6.7. Kinh phí cho đánh giá
Khi đánh giá đúng góp phần làm giảm chi phí.
1.2.6.8. Phổ biến kết quả đánh giá
Công khai có mức độ kết quả đánh giá đối với đánh giá nhằm
mục tiêu hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực.
1.3. CÁC NHÂN T

NH H

NG

1.3.1. Nhân t bên ngoài
Các nhân tố bên ngoài tác động rất lớn đến quá trình đánh giá
thành tích



gần 18 năm với số vốn ban đầu do ngân sách cấp là 1.139.228.000
đồng (trong đó vốn cố định là 82.191.000 đồng).
2.1.2. Ch c nĕng, nhi m v
2.1.2.1 Chức năng
Đáp ứng nhu cầu xây dựng cơ bản, từng bước hình thành cơ
sở hạ tầng trên địa bàn thành phố Đà Nẵng. Công ty còn hoạt động
trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác liên quan đến XDCB.
2.1.2.2 Nhiệm vụ
- Phải thực hiện dự án đầu tư xây dựng kết cấu hạ tầng kinh
tế xã hội.


- 10 -

- Đầu tư cải tạo, mở rộng và xây dựng mới cơ sở vật chất
phục vụ kinh doanh. Ngoài ra, Công ty còn phải đạt mục tiêu tối đa
hoá lợi nhuận, thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước, tạo công
ăn việc làm cho người lao động.
2.1.3. T ch c ho t đ ng
Công ty hoạt động chủ yếu theo kế hoạch dưới sự chỉ đạo
của UBND thành phố Đà Nẵng. Thi công các công trình giao thông;
Thi công các công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp; Thi công
các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi; Sản xuất khai thác đá, sản xuất bê
tông nhựa, ống cống, bê tông tươi
2.2. NGU N L C C A CÔNG TY C

PH N Đ U T

XÂY


Nẵng có giá trị lớn, đảm bảo được việc làm thường xuyên cho người
lao động.
2.2.3 Ngu n nhân l c
2.2.3.1 Mô hình tổ chức
Bộ máy quản lý của Công ty thực hiện theo mô hình trực
tuyến - chức năng, trong đó, đứng đầu là Giám đốc chịu trách nhiệm
về toàn bộ hoạt động của Công ty.
- 4 phòng chuyên môn gồm: Phòng Kế hoạch – Tài chính –
Kinh doanh, Phòng Tổ chức - Hành chính, Phòng Kỷ thuật, Phòng
Kế toán Tài vụ
- 3 xí nghiệp trực thuộc với 9 đội thi công gồm: Xí nghiệp bê
tông nhựa, Xí nghiệp sản xuất đá Hòa Nhơn, Xí nghiệp sản xuất và
kinh doanh VLXD
2.2.3.2 Cơ cấu lao động và tiền lương
a.. Cơ cấu lao động
Qua 4 năm, tốc độ tăng trưởng số lượng lao động của Công


- 12 -

ty cổ phần đầu tư xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng tăng đều qua
các năm và so với năm 2007 số lượng lao động tăng thêm 40 người.
b. Tiền lương
Việc tính toán tiền lương tại Công ty cổ phần đầu tư xây
dựng công trình Đô thị Đà Nẵng được thực hiện theo từng đơn vị, bộ
phận căn cứ theo hệ số phức tạp của công việc.
2.3 TH C TR NG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN T I
CÔNG TY C

PH N Đ U T

đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
c. Về giám sát thực hiện công việc của nhân viên
Việc giám sát không được chặt chẻ, thiếu chính xác. Do những
nguyên nhân sau: Qui trình làm việc không rõ ràng; Các qui định
trong công tác quản lý chưa chặt chẽ; Chưa phân tích và chưa xây
dựng bản mô tả công việc; Chưa ứng dụng công nghệ thông tin trong
việc quản lý.
2.3.2.2. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá
a. Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược của
tổ chức
Công ty đã cụ thể hóa những mục tiêu chiến lược thành tiêu
chuẩn tính trả lương và đánh giá nhân viên.
b. Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá tại Công ty
Tại Công ty hiện tồn tại nhiều cơ chế khoán, mỗi đơn vị trực
thuộc có một cơ chế khoán riêng. Việc đánh giá thành tích nhân viên
theo đó chỉ tập trung chỉ vào tiêu chí của từng đơn vị trực thuộc.
2.3.3. N i dung đánh giá t i Công ty c ph n đ u t xây d ng
công trình Đô th Đà N ng
Công ty đang thực hiện đánh giá thành tích nhân viên theo
kết quả công việc.


- 14 -

2.3.4. L a chọn ph

ng pháp đánh giá t i Công ty c ph n đ u

t xây d ng công trình Đô th Đà N ng
2.3.4.1. Đánh giá số lượng sản xuất


Chưa chủ động đề ra mục tiêu để nhân viên phấn đấu.
2.3.6.4 Về phỏng vấn đánh giá nhân viên theo hệ thống
tiêu chuẩn
Tại công ty chưa có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá, việc đánh
giá được phân loại theo A, B, C, D
2.3.6.5 Về thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Công tác này bị lãnh đạo Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng
công trình đô thị Đà Nẵng loại bỏ do cho rằng việc đánh giá đã chính
xác.
2.3.6.6 Về xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên
Lợi ích của việc đánh giá không chỉ dừng lại ở việc tăng
lương, khen thưởng mà đánh giá còn là cơ sở giúp lãnh đạo thiết kế
nhu cầu, kế hoạch đào tạo và đề bạt nhân viên.
2.4 NH N XÉT CHUNG
2.4.1. Thành công, u đi m
Hệ thống thang bảng lương tại công ty tương đối hợp lý nên
đảm bảo thu nhập cho người lao động.
2.4.2. H n ch
Chưa tổ chức việc phân công công việc theo nề nếp, tạo
thành một quy chuẩn kể cả trong một số trường hợp các sự vụ phát
sinh.
2.4.3. Nguyên nhân
Chưa thực hiện đầy đủ phân tích công việc và chưa xây dựng
bản mô tả công việc cho từng chức danh công việc nên tiêu chuẩn
đánh giá còn chung chung.
CH

NG 3


Cần xem xét bối cảnh trong nước cũng như nước ngoài trước
khi xây dựng mục tiêu kinh doanh cho thời gian tới.
3.1.1.2 Phương hướng hoạt động
Sản xuất kinh doanh đúng hướng, đúng pháp luật.
Tích tụ tăng năng lực để công ty đủ sức cạnh tranh.
3.1.1.3 Mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty cổ phần
đầu tư xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng trong thời gian tới
a. Mục tiêu
Xây dựng Công ty trở thành một trong những doanh nghiệp
hàng đầu trong lĩnh vực đầu tư xây dựng công trình giao thông.
b. Chiến lược
Mở rộng địa bàn hoạt động, chuyển dần hướng khai thác
công trình sang các địa bàn tỉnh khác, các công trình từ nguồn vốn
Bộ Giao thông, từ nguồn vốn ODA để tăng doanh thu, lợi nhuận.
3.1.2 Nh ng quan đi m và nh ng yêu c u qu n tr nhân l c
Xây dựng đội ngũ lao động có đủ trình độ, kỹ năng, kinh
nghiệm, có tư cách đạo đức và gắn bó lâu dài với công ty.
3.1.3 Nh ng quan đi m và nguyên tắc đánh giá nhân viên


- 17 -

Đánh giá thực hiện công việc dù dưới bất kỳ hình thức nào đều
là yếu tố sống còn, giúp quản lý việc thực hiện công việc của con
người và tổ chức.
3.2 GI I PHÁP HOÀN THI N CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ T I
CÔNG TY C

PH N Đ U T


b. Kiểm tra mức độ chính xác các thông tin về công việc
Phân tích công việc cảm thấy nghi ngờ về thông tin do nhân
viên cung cấp, nhóm có thể thu thập thêm thông tin.
c. Tiến hành phân tích công việc
Phân tích chức năng công việc, hệ thống câu hỏi phân tích vị
trí công việc, ghi lại sự việc điển hình và vi tính hoá việc phân tích
công việc.
d. Phân tích công việc trong môi trường thay đổi
Phương pháp phân tích công việc truyền thống giả định môi
trường công việc tĩnh, không thay đổi nhiều và công việc khá ổn
định. Nhóm chuyên trách cần xét đến yếu tố “động” của công việc.
3.2.2.3 Bảng mô tả công việc
a. Tên công việc
b. Phần nhận diện công việc: mối quan hệ và điều kiện làm
việc
c. Chức năng chính, nhiệm vụ cụ thể
d. Đặc điểm yêu cầu khi thực hiện công việc
Thông thường bản tiêu chuẩn thực hiện công việc sẽ có hai
phần chính: (1) những kỹ năng cần có để thực hiện công việc và (2)
những yêu cầu về thể chất đối với nhân viên thực hiện công việc. iệc
ở phần phụ lục.
3.2.2.4 Bảng phân công và trách nhiệm
Để đảm bảo rằng việc phân công công việc phù hợp, lãnh
đạo Công ty cần phối hợp giữa trình độ chuyên môn, kỹ năng, đặc
điểm cá nhân trong quá trình phân công công việc.


- 19 -

a. Phân công công việc theo trình độ chuyên môn

3.2.3.3 Đánh giá dựa trên hành vi
Cần sử dụng đánh giá dựa trên hành vi để xem xét hành vi
của nhân viên hơn là xem xét đặc điểm cá nhân của họ.
3.2.4 L a chọn ph

ng pháp đánh giá

Cần kết hợp nhiều phương pháp đánh giá, cụ thể: phương
pháp MBO, phương pháp BOS, phương pháp viết bản nhận xét,
phương pháp định lượng.
3.2.5 Đ i t

ng th c hi n

3.2.5.1 Cá nhân tự đánh giá
Đánh giá này vẫn được duy trì. Tác giả đề xuất mẫu đánh giá
ở phần phụ lục.
3.2.5.2 Cấp trên đánh giá
Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cụ thể sẽ giảm bớt áp lực trách
nhiệm và cần khắc phục lỗi chủ quan của lãnh đạo trong quá trình
đánh giá và tác giả cũng đề xuất mẫu đánh giá như phần phụ lục.
3.2.5.3 Cấp dưới đánh giá
Đề xuất ở đây là đánh giá của các trưởng bộ phận đối với
lãnh đạo trong xí nghiệp, Công ty.
3.2.5.4 Đồng nghiệp đánh giá
Ý kiến nhân viên về việc để đồng nghiệp đánh giá có tỷ lệ
thấp, họ cho rằng đồng nghiệp không thể nắm bắt công việc của họ.
3.2.5.5 Khách hàng đánh giá
Áp dụng cho những nhân viên thực hiện các công việc giao
dịch, tiếp xúc thường xuyên với khách hàng.

Kết quả đánh giá giúp lãnh đạo xác định mục tiêu mới cho
nhân viên và phân công công việc hợp lý hơn. Lãnh đạo Công ty cần
lưu ý, mục tiêu công việc mới phải đi đôi với điều kiện làm việc phù


- 22 -

hợp như vậy mới có thể giúp nhân viên duy trì được hiệu quả, thành
tích công việc.
3.3 GI I PHÁP H

TR

VÀ KI N NGH

Tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng công trình Đô thị Đà
Nẵng lãnh đạo các cấp hoặc người giám sát chưa được tập huấn đầy
đủ và việc phản hồi thông tin cho nhân viên không hiệu quả. Những
đánh giá của họ thường không định hướng cho nhân viên. Nên, đào
tạo phương pháp đánh giá đối với người lãnh đạo sẽ giúp cải thiện
tiến trình đánh giá và nâng cao hiệu quả đánh giá.
3.3.1. M t s đ xu t
3.3.1.1. Kỹ năng giao tiếp và tiếp nhận phản hồi từ nhân
viên
Phỏng vấn không những cung cấp cho nhân viên những hiểu
biết nhất định về kết quả đánh giá của họ mà còn cho phép người
lãnh đạo và nhân viên thảo luận.
Đào tạo những kỹ năng chuyên môn nên tập trung các lĩnh
vực: Giao tiếp hiệu quả; Chẩn đoán nguyên nhân gốc của các vấn đề
thực hiện công việc; Thiết lập mục tiêu và mục đích

3.3.1.4. Định hướng mục tiêu phát triển cho nhân viên
Ghi nhận và xác nhận giữa lãnh đạo và nhân viên về những
mục tiêu và nội dung công việc trong thời gian tới rất cần thiết. Mục
tiêu công việc cần có sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên.
3.3.2. Ki n ngh và k t lu n
Để thiết lập được một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hoàn
chỉnh, mang tính khả thi, cần có sự nghiên cứu đầy đủ, đúng hướng
và tham khảo ý kiến của các chuyên gia, các tài liệu trong lĩnh vực


- 24 -

quản trị nguồn nhân lực trong và ngoài nước. Ngoài ra, trong quá
trình thiết lập hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cho từng chức danh công
việc, cần có sự phối hợp hỗ trợ từ các Phòng, Ban chức năng chuyên
môn nhằm đảm bảo các tiêu chuẩn đánh giá không bị khiếm khuyết,
có tính bao quát cao và khi áp dụng trong thực tế, thuận lợi cho lãnh
đạo các Phòng, Ban chức năng khi thực hiện và vì thế sẽ mang lại
hiệu quả.
Hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi cần
phải được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và
văn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả.
Việc đánh giá nhân viên phải đi vào thực chất, phải tạo sự tin
cậy và động lực làm việc cho nhân viên; cần chấm dứt hình thức
đánh giá chung chung, qua loa cho xong như hiện nay. Từ tiêu chuẩn
đến phương pháp, đối tượng và thời gian thực hiện đánh giá cần được
sự đồng thuận giữa nhân viên và lãnh đạo. Lãnh đạo các Phòng, Ban
chức năng cần chấm dứt hình thức đánh giá theo kiểu “bỏ phiếu” cổ
điển, không hiệu quả trước đây vì đây chỉ là cách để né tránh trách
nhiệm đánh giá nhân viên của người lãnh đạo. Lãnh đạo - người giao