Đề tài: Phân tích thực trạng hoạt động kiểm soát quản trị nhân lực tại công ty cổ
phần công nghệ và truyền thông TaDa Corp


LỜI MỞ ĐẦU:
Chúng ta đang sống trong thời đại tri thức và thông tin, với đầy đủ cơ hội và thách thức.
Nền kinh tế tri thức lấy chất lượng nguồn nhân lực làm yếu tố quyết định hàng đầu, chủ
yếu là năng lực trí tuệ, năng lực xử lý các thông tin nhằm giải quyết và sáng tạo các vấn
đề đặt ra. Sự thành công của nền kinh tế là do đã phát triển được một nguồn nhân lực có
chất lượng mới, vì thế chúng ta cần phải phát huy đào tạo và tiếp tục phát triển nguồn
nhân lực con người.
Để tạo nên thành công của một doanh nghiệp càn liên quan đến rất nhiều yếu tố, trong đó
đặc biệt quan trọng đó chính là vấn đề quản trị nguồn nhân lực. Việc kiểm soát quản trị
nguồn nhân lực bao gồm các công việc như mô tả công việc, xây dựng cơ cấu bộ máy
quản lý, vấn đề tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cũng như việc bố trí, sử
dụng và đánh giá nguồn nhân lực. Để cho vấn đề kiểm soát quản trị nhân lực đạt được
hiệu quả như mong muốn thì từng công việc nêu ở trên cần được xây dựng một cách rõ
ràng, thực hiện một cách đúng đắn và chặt chẽ. Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng nhận thức
được tầm tầm quan trọng của hoạt động kiểm soát quản trị nhân lực trong việc phát triển
của công ty, vậy đối với 1 doanh nghiệp trẻ, họ thực hiện hoạt động kiểm soát quản trị
nhân lực ra sao và nó đã mang lại kết quả gì?. Để tìm hiểu rõ hơn về vấn đề này , nhóm
chúng tôi đã quyết định đi tìm hiểu và chọn TADA Corp- 1 công ty trẻ về công nghệ và
truyền thông và tiến hành nghiên cứu đề tài “Phân tích thực trạng kiểm soát quản trị
nguồn nhân lực của công ty cổ phần công nghệ và truyền thông TaDa Corp”.

Chương 1: Một số lý thuyết về kiểm soát
1.1 Khái niệm và vai trò của kiểm soát quản trị nhân lực

quản

trị

1.2 Phân loại kiểm soát quản trị nhân lực
Căn cứ vào thời điểm thực hiện hoạt động quản trị nhân lực, kiểm soát được chia làm
các loại: kiểm soát trước khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực, kiểm soát trong
khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực và kiểm soát sau khi thực hiện hoạt động
quản trị nhân lực.
- Kiểm soát trước khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực: là quá trình kiểm soát
được thực hiện để tiên liệu các vấn đề có thể phát sinh từ khi lên ý tưởng, xây
dựng kế hoạch cho đến trước khi bắt đầu triển khai thực hiện hoạt động nhằm có
biện pháp phòng ngừa trước. Mục đích của kiểm soát trước là kiểm soát tiến trình
hoạch định và kiểm soát các nội dung kế hoạch hoạt động ( mục tiêu, chính sách,
chương trình, quy tắc, kế hoạch chi tiết,...). Các nhà quản trị nhân lực hiện đại rất
chú trọng tới loại hình kiểm soát này.
- Kiểm soát trong khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực: là kiểm soát tiến trình
triển khai kế hoạch hoạt động quản trị nhân lực. Mục đích của loại kiểm soát này
là đánh giá các quy trình, các thao tác tiến hành thực hiện mục tiêu nhân lực đặt
trong bối cảnh môi trường thực tế để kịp thời phát hiện ra những sai lệch thuộc về
quá trình tác nghiệp nếu có.
- Kiểm soát sau khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực: là việc kiểm soát được
thực hiện để đánh giá kết quả đạt được cuối cùng của hoạt động quản trị nhân lực.
Mục đích của loại kiểm soát này là đánh giá việc thực hiện các mục tiêu, những
thành công, thất bại và những bài học kinh nghiệm của hoạt động quản trị nhân
lực đã hoàn thành.

1.3 Nội dung của kiểm soát nhân lực trong doanh nghiệp


a. Theo cách tiếp cận quá trình
Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan tới việc hoạch
định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát
quản trị nhân lực trong tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu xác định.

Kiểm soát quản trị nhân lực trong doanh nghiệp gồm kiểm soát tuyển dụng nhân
lực, kiểm soát bố trí, sử dụng nhân lực, kiểm soát hoạt động đào tạo và phát triển
nhân lực,.... là những nội dung quan trọng trong doanh nghiệp để đảm bảo các
hoạt động quản trị nhân lực diễn ra một cách hiệu quả.
Kiếm soát tuyển dụng nhân lực: Là việc kiểm tra, đánh giá sự phù hợp giữa mục
tiêu tuyển dụng nhân lực với những kết quả đạt được. Đây cũng là quá trình xây
dựng các tiêu chuẩn kiểm soát gắn liền với nội dung tuyển dụng nhân lực nhân
lực trong doanh nghiệp nhằm điều chỉnh kịp thời những dấu hiệu sai sót nhằm
đảm bảm kết quả hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn và hội nhập nhân lực.
Kiểm soát hoạt động bố trí, sử dụng nhân lực: Là việc kiểm tra, đánh giá tính phù
hợp trong phân công, bố trí nhân lực và tính hiệu quả trong khai thác năng lực của
nhân lực của tổ chức.
Kiểm soát hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực: Gắn liền với các tiêu chuẩn
kiểm soát phản ánh kết quả đào tạo và phát triển nhân lực, kết quả thực hiện công
việc của nhân lực sau đào tạo và phát triển; hiệu quả đào tạo và phát triển nhân lực
trong tổ chức.


-

-

-

Kiểm soát đánh giá thực hiện công việc: Là quá trình kiểm tra các tiêu chuẩn đánh
giá nhân lực, tần suất đánh giá và việc sử dụng kết quả đánh giá nhân lực với mục
đích đảm bảo tính chính xác trong đánh giá thực hiện công việc.
Kiểm soát đãi ngộ lao động: Là quá trình kiểm tra, giám sát nguyên tắc, chính
sách, các hình thức trả công lao động đảm bảo trr đúng và trả đủ cho người lao
động.


Đo lường kết quả hoạt động QTNL

HOẠT
ĐỘNG
QTNL

Tiến hành điều chỉnh hoạt động
QTNL

*Xác định tiêu chuẩn kiểm soát quản trị nhân lực
ºYêu cầu đối với tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực

Hướng dẫn thực hiện


Tiêu chuẩn kiểm soát là cơ sở để đo lường kết quả bao gồm các tiêu chuẩn định tính và
tiêu chuẩn định lượng. Tất cả các tiêu chuẩn kiểm soát được xây dựng cần đảm bảo các
yêu cầu sau:
-Tiêu chuẩn kiểm soát phải gắn với mục tiêu, phải xuất phát từ mục tiêu.
-Tiêu chuẩn kiểm soát phải gắn với dấu hiệu thường xuyên và phải đo lường được.
-Tiêu chuẩn kiểm soát phải gắn với sự quan sát tổng hợp.
-Tiêu chuẩn kiểm soát phải gắn với trách nhiệm người thực hiện.
-Các tiêu chuẩn kiểm soát phải không mâu thuẫn.
ºTiêu chuẩn kiểm soát quản trị nhân lực
(1)Tiêu chuẩn định tính
Tiêu chuẩn định tính là những tiêu chuẩn không thể hiện dưới dạng số đo, những chỉ số
đó có thể bao gồm:
-Thái độ làm việc của nhân viên bộc lộ ý thức, tình cảm của nhân viên trước công việc.
Nhân viên có thái độ làm việc tích cực (ý thức làm việc tốt, trách nhiệm, lạc quan , tự tin,

mức
Chi phí tiền lương
Số lượng phàn nàn hay khiếu nại của nhân
viên
Chi phí tiền lương tính theo phần tram chi Số lượng các cuộc tranh chấp lao động
phí
*Đo lường kết quả hoạt động quản trị nhân lực
ºYêu cầu đối với đo lường kết quả hoạt động quản trị nhân lực
Đo lường kết quả hoạt động quản trị nhân lực phải đáp ứng các yêu cầu sau:
-Thứ nhất, kết quả đo lường phải hữu ích.
-Thứ hai, kết quả đo lường phải đáng tin cậy.
-Thứ ba, kết quả đo lường phải không lạc hậu, phải đảm bảo tính thời gian, không lỗi
thời.
-Thứ tư, đo lường hoạt động quản trị nhân lực phải đảm bảo hiệu quả kinh tế, cần phải
chú ý đến yếu tố chi phí.
ºPhương pháp đo lường kết quả hoạt động quản trị nhân lực
Khi thực hiện đo lường kết quả hoạt động quản trị nhân lực, tổ chức/doanh nghiệp có thể
sử dụng các phương pháp chủ yếu sau:
-Phương pháp phân tích dữ liệu thống kê.
-Phương pháp sử dụng các dấu hiệu báo trước.
-Phương pháp quan sát trực tiếp và tiếp xúc cá nhân.
-Phương pháp dự báo.
-Phương pháp bảng hỏi.
Bên cạnh những phương pháp kiểm soát truyền thống đã nêu trên, hiện nay các công ty
thường kết hợp với các phương pháp có sử dụng các loại thiết bị hiện đại để theo dõi và
kiểm soát trong quản trị nhân lực như: hệ thống thẻ từ, hệ thống camera theo dõi, máy soi


vân tay thay việc chấm công, thời gian đi làm cho phép của công ty… Sự kết hợp này đã
làm cho kết quả kiểm soát được cập nhật, chính xác, và hệ thống hơn.

thuế: 0107629048
Địa chỉ: Số 3 ngõ 8 đường Láng Hạ, Phường Thành Công, Quận Ba Đình, Thành phố Hà
Nội.
Đại
diện
pháp
luật:
Hoàng
Anh
Minh.


Ngày
cấp
Ngày hoạt động: 09/11/2016.

giấy

phép:

09/11/2016.

*)Lĩnh vực hoạt động:Xuất bản, phát triển phần mềm liên quan đến mảng làm đẹp, quảng
cáo marketing.
*)Sứ mệnh: tạo ra cộng đồng kết nối các dịch vụ làm đẹp và sức khỏe hàng đầu tại Việt
Nam, qua TADA người sử dụng dịch vụ và các bên cung cấp dịch vụ có thể tương tác
dưới các hình thức đặt lịch, quảng cáo, đánh giá với mục tiêu mang lại lợi ích tối đa cho
Các bên tham gia.
*)Tầm nhìn: Hướng tới việc xây dựng Tada thành phần mềm giới thiệu các dịch vụ làm
đẹp online lớn nhất và phổ biến nhất trong nước.

rất nhiều các ứng dụng, bên cạnh đó các hoạt động marketing quảng bá cũng được thúc
đẩy rất mạnh để ngày càng có nhiều khách hàng biết đến ứng dụng của doanh nghiệp, từ
đó mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đối với Tada, công ty đã phát triển ứng dụng
TADA cho phép người dùng có thể thông qua ứng dụng tìm được các địa chỉ làm đẹp uy
tín trên địa bàn Hà Nội và book luôn dịch vụ trên ứng dụng , TADA cũng đang làm các
hoạt động marketing để ngày càng có nhiều khách hàng biết đến ứng dụng hơn. Với định
hướng đưa TADA trở thành phần mềm giới thiệu các dịch vụ làm đẹp online lớn nhất và
phổ biến nhất trong nước, trong thời gian tới, công ty có nhu cầu tăng số lượng nhân lực
cũng như chất lượng nhân lực để hoạt động hiệu quả hơn. Hiện tại công ty đang hướng
tới nguồn lao động trẻ, chủ yêu là các bạn sinh viên, sinh viên mới ra trường, người có
vài năm kinh nghiệm hay những người có đam mê với lĩnh vực này. Dự báo về nguồn
nhân lực trên thị trường cho thấy nguồn lao động rất dồi dào, tuy nhiên chất lượng có thể
chưa được cao do hạn chế về kinh nghiệm và kỹ năng chuyên môn
??)Quyết định tăng hay giảm nhân lực
Hiện tại, công ty có 40 nhân viên tại chi nhánh duy nhất tại Hà Nội, trong năm 2018 dự
tính tăng lên 50 nhân viên để đảm bảo hoạt động của công ty. Với nguồn nhân lực hiện tại
của công ty không thể đủ khả năng đáp ứng nhu cầu phát triển, do đó công ty cần:
+) Tuyển thêm nhân viên vào các bộ phận thích hợp
+) Tiếp tục đào tạo, nâng cao trình độ nhân viên hiện tại
Kế hoạch thực hiện (áp dụng cho năm 2018)
Tuyển dụng nhân viên: vào các vị trí nhân viên mảng salon thuộc phòng kinh
doanh (2 người), nhân viên digital marketing( 5 người) và nhân viên phát triển
phần mềm (3 người)
• Sắp xếp lại nhân sự các phòng ban: công ty sẽ sắp xếp lại nhân sự tại các phòng
ban sao cho phù hợp nhất với nhu cầu phát triển và tuyển dụng của công ty trong
thời gian tới
•


•

tiến
độ
và
hiệu
quả
dự
án
cho
manager
+ Thực hiện các công việc khác theo yêu cầu
-Phòng kinh doanh:
+Tìm hiểu về sản phẩm + thị trường mục tiêu
+Tiếp cận khách hàng mục tiêu là các Nhà cung cấp dịch vụ làm đẹp và mọi khách hàng
có nhu cầu làm đẹp trên địa bàn Hà Nội.
-Phòng ID:
+ Phát triển phần mềm ứng dụng
+ Viết chương trình chạy phần mềm, chỉnh sửa các lỗi xảy ra của ứng dụng, nâng cấp
phần mềm.
*)Cơ cấu bộ máy quản trị nhân lực:


−

*) Tuyển dụng:
- Tuyển mộ: Thu hút nhân lực thông qua bản thông báo tuyển mộ. Bản thông báo được
gửi đến tất cả các thành viên trong tổ chức và thông báo bao gồm các thông tin về nhiệm
vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ
Thu hút ứng viên thông qua sự giới thiệu của các nhân viên trong công ty,
qua kênh thông tin này phát hiện được những người phù hợp với công việc
một cách nhanh chóng và hiệu quả

chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ để đáp ứng nhu cầu công việc
Phát triển: Chương trình đào tạo phát triển bản thân
Tổ chức team building cho nhân viên hằng tuần để nâng cao tinh thần
làm việc nhóm, phát triển khả năng của mỗi cá nhân

*) Bố trí sử dụng: Do công ty vẫn đang trong thời kỳ phát triển nên vấn đề nhân lực còn
gặp 1 vài các vấn đề trục trặc
+ Về số lượng: hiện nay công ty còn thiếu khoảng 5 nhân viên kinh doanh và 5 nhân viên
marketing để phù hợp với sự phát triển của công ty
+ Về đảm bảo đúng người: Công ty đã cố gắng đảm bảo sử dụng lao động đúng với năng
lực, sở trường và nguyện vọng của người lao động
+ Về đảm bảo đúng thời hạn: Công ty đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng
lao động. Công ty cố gắng tránh các đột biến về nhân lực trong quá trình kinh doanh như:
bỏ việc, thuyên chuyển người…
Việc bố trí và sử dụng nhân lực của công ty theo nguyên tắc đảm bảo tính chuyên môn
hóa, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn công ty, đảm bảo tính hợp tác giữa các cá
nhân và nhóm và đảm bảo có tầm hạn phù hợp. Công ty nhận thức được rõ rằng khi đã
tuyển được người vào làm mà không bố trí cho họ vào được vị trí phù hợp thì họ sẽ
không phát huy được hết năng lực và sở trường của mình, từ đó dẫn đến hiệu quả làm
việc không cao và chất lượng công ty sẽ đi xuống. Do đó tuy còn những hạn chế chưa
khắc phục được về vân đề bố trí sử dụng xong công ty đang dần từng bước khắc phục và
chuyển biến, cố gắng hoàn thiện hơn về đội ngũ lao động của mình
*) Trả công:
- Nhân viên phòng kinh doanh:


+ Đối với fulltime: Thu nhập từ 4.000.000 - 6.000.000 + Thưởng vượt doanh số/Thưởng
quý
+ Đối với Partime: Thu nhập từ 1.500.000 - 3.000.000 + Thưởng vượt doanh số
Được làm đẹp hoàn toàn Miễn Phí hàng tháng tại các cửa hàng là đối tác

thời khi có thành tích tốt.
+Thường xuyên được tham gia các hoạt
+ Được training từ các leader đầy kinh nghiệm
-Phòng IT:
+Lương cứng: 6- 9 triệu/ tháng

động

team

building,

du

lịch


+ Cơ hội xét tăng lương 6 tháng/ lần
+Được tham gia BHXH, BHYT, BHTN theo đúng quy định luật lao động Việt Nam hiện
hành
+Du lịch trong nước, nước ngoài hàng năm.
+
Được
trainning
và
đào
tạo
thường
niên
2.3 Một số thành công, hạn chế nguyên nhân và đánh giá chung về hoạt động kiểm

Đội ngũ nhà tuyển dụng còn non trẻ
Nguồn nhân lực của công ty chủ yếu là người mới ra trường, sinh viên,… nên có ít
hoặc chưa có kinh nghiệm làm việc và lúc mới vào khả năng hoàn thành công việc
sẽ không được tốt.
Công ty sẽ tốn nhiều chi phí và thời gian cho đào tạo nguồn nhân lực mới này
Có rất nhiều các chương trình nuôi dưỡng nhân lực nhưng chưa chú ý đến các
chương trình khuyến khích nhân viên hay các chương trình thi đua treo thưởng để
vận động nhân viên phát huy được sức lực và tài năng của mình.
Chưa có chiến lược tuyển dụng và xây dựng đội ngũ nhân sự 1 cách có hệ thống
và chuyên nghiệp
Chưa có sự tương tác giữa các phòng ban, thiếu sự liên kết giữa các phòng ban
cũng như nhân viên trong công ty
Bộ máy quản trị nhân lực vẫn chưa phát huy được hết khả năng , thiếu sự đánh
giá, nhận xét, kiểm tra tiến trình công việc trong quá trình triển khai các hoạt động


-

Công ty chưa có chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực hợp lý: đưa ra yêu cầu cao
nhưng mức lương lại thấp, chưa có những ưu đãi hợp lý cho nhân viên công ty

*)Nguyên nhân của các ưu nhược điểm và đánh giá hoạt động kiểm soát quản trị nhân
lực của TADA Corp:
Nguyên nhân tại sao có ưu điểm:
•

Công ty có những nhân viên có kinh nghiệm lâu năm, có thái độ làm việc tích
cực, có mong muốn thăng tiến trong công việc, từ đó đã làm tăng năng suất
hiệu quả của công việc. Ngoài ra các nhân viên cũng luôn hòa thuận , hợp tác
vui vẻ giúp đỡ nhau trong những lúc khó khăn trong công việc cũng như

mới có 100 nhân viên trong khi đó tại Hà Nội hiện tại đang có 40 nhân viên lành nghề
hoạt động và còn thiếu nguồn nhân lực phục vụ cho công việc. Từ đó thực tế dẫn tới tình
trạng áp lực cho nhân viên là điều không tránh khỏi, giảm năng suất, hiệu quả làm việc,
nhân viên có thể nhảy sang công việc mới-> Cần thay đổi chiến lược.
 Trong hoạch định tác nghiệp: đối tượng nhân viên hướng tới chưa thực sự thỏa

mãn nhu cầu chính xác công việc, do đó khó có thể phát triển theo đúng định
hướng đề ra là trở thành doanh nghiệp phần mềm lớn và phổ biến nhất trong nước
khi tuyển chọn những nhân viên không bằng cấp hoặc mới ra trường thậm chí còn
tuyển những người đam mê với công việc thì chưa đủ-> thiếu kinh nghiệm và hạn
chế chuyên môn.
 Về cơ cấu bộ máy Quản trị nhân lực: chưa thấy được sự tương tác , liên kết chặt
chẽ giữa các phòng ban với nhau-> nên quan tâm hơn để mọi nhân viên đều có thể
hiểu biết thêm về nhau, tương hỗ nhau trong các vấn đề bên kia mắc phải, tạo môi
trường tích cực.
 Xét về tuyển dụng: quá trình tuyển mộ chỉ đáp ứng nhu cầu cần thiết nhất thời,
chưa có kế hoạch lâu dài, cần bao nhiêu thì tuyển bấy nhiêu, chưa xét thêm số ít
nhân viên dự bị có đủ năng lực đồng nghĩa với việc chưa xét tới trường hợp nhân
viên có thể không dành hết tâm huyết, trung thành tín nhiệm lâu dài với doanh
nghiệp dẫn tới trường hợp thiếu nhân lực tiếp. Do tuyển mộ ít nên sẽ nghèo về
tuyển chọn, nguồn nhân lực hạn chế nên sắp xếp vào các phòng ban chưa thực sự
phù hợp với năng lực thực tế.
 Đào tạo và phát triển: chưa tạo được môi trường cạnh tranh lành mạnh, tích cực
giúp nhân viên phát triển, dành hết khả năng tố chất trong lĩnh vực chuyên môn
của họ. Đối với nhân viên mới sau khi được đào tạo sau khóa học 1 tháng ít ỏi
chưa xét đến trường hợp nhân viên đủ năng lực hay không để có thể làm được việc
đã cho họ làm rồi vài tháng sau đào tạo cả bộ phận của doanh nghiệp-> chưa khoa
học trong hệ thống đào tạo phát triển.
 Bố trí sử dụng: do hoạch định chưa đúng nên người lao động chưa được đặt


thừa việc. Đồng thời cần tuyển thêm những người có kinh nghiệm làm việc lâu
năm trong lĩnh vực kinh doanh, kỹ thuật, không nên tuyển những nhân viên mà
họ chưa có kinh nghiệm với nghề và không bằng cấp. Khi đó sẽ làm mất thời
gian, chi phí đào tạo cho doanh nghiệp đồng thời đối với nhân viên của doanh
nghiệp nên tránh gây sức ép quá tải cho họ khi khối lượng công việc vượt quá
mức cho phép. Đứng vào vị trí nhân viên để thấu hiểu đồng cảm.
 Thường xuyên đào tạo, mở các cuộc thi cho đội ngũ nhân viên trong doanh

nghiệp để khám phá ra điểm mạnh và có chế độ khen thưởng phù hợp, yếu
phần nào đào tạo thêm phần đó. Những nhân viên mới được đào tạo qua quá
trình kiểm định mà chưa đủ năng lực thì nên mở các lớp đào tạo ngắn hạn để
bồi đắp, dung nạp thêm kiến thức để họ phát triển trong lĩnh vực sắp đảm
nhiệm.
 Bố trí sử dụng đúng người, đúng việc. Trong quá trình tuyển chọn có thể họ

chuyên về lĩnh vực Kinh doanh nhưng sau đào tạo họ lại chuyên nghiệp hơn


mảng Marketing thì nên có các chính sách lới lỏng, khích lệ nhân viên tham
gia vào cái họ thực sự có tiềm năng phát triển bản thân cũng như đưa doanh
nghiệp đạt lợi nhuận và phát triển. Sắp xếp nhân viên ngồi vào đúng vị trí phù
hợp, cân nhắc tránh vấn đề thiếu nguồn nhân lực doanh nghiệp.
 Trong việc trả công thì phải tương xứng với tính chất công việc, phù hợp với

năng lực từng đối tượng, phải tinh tế và có cái nhìn trực quan thẩm định hiệu
quả công việc mà nhân viên mang lại cho doanh nghiệp. Từ đó đề ra mức
lương phù hợp hơn đồng thời đánh giá chính xác, thưởng phạt rõ ràng, công
khai minh bạch từng đối tượng. Ngoài ra cần tạo cho nhân viên động lực để nói
lên tiếng nói của mình trong mọi vấn đề phát sinh ở TADA CORP như chế độ
đãi ngộ đã hợp lí chưa? Doanh nghiệp nên khắc phục những hạn chế nào trong