ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ LAM TUYỀN

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM –
TRUNG TÂM THẺ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2018


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ LAM TUYỀN

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM –
TRUNG TÂM THẺ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. PHẠM THỊ LAN HƢƠNG

Đà Nẵng - Năm 2018



1.2.3 Thuyết quá trình ........................................................................... 14
1.2.4 Mô hình hai yếu tố của Herzberg ................................................ 18
1.3 NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG .......................................... 21
1.3.1 Xác định nhu cầu của ngƣời lao động ......................................... 21
1.3.2 Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất.................. 22
1.3.3 Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần ................ 23


1.4 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG .. 28
1.4.1 Năng suất lao động ...................................................................... 28
1.4.2 Số lƣợng sáng kiến, cải tiến ......................................................... 28
1.4.3 Kỷ luật lao động ........................................................................... 28
1.4.4 Mức độ gắn bó của ngƣời lao động với tổ chức .......................... 29
1.4.5 Mức độ hài lòng của ngƣời lao động với công việc .................... 29
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VN – TRUNG TÂM THẺ ...... 30
2.1. TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM THẺ - NGÂN HÀNG TMCP CÔNG
THƢƠNG VIỆT NAM ................................................................................... 30
2.1.1 Sơ lƣợc về quá trình hoạt động của Trung tâm Thẻ Vietinbank . 30
2.1.2 Mô hình tổ chức và hoạt động của Trung Tâm Thẻ Vietinbank . 31
2.1.3 Tình hình hoạt động của Trung Tâm Thẻ Vietinbank ................. 35
2.1.4 Đặc điểm lao động của TTT Vietinbank ..................................... 37
2.2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG
TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM – TRUNG TÂM THẺ ...................... 41
2.2.1 Xác định nhu cầu của ngƣời lao động tại NH TMCP Công
Thƣơng VN – Trung Tâm Thẻ ........................................................................ 41
2.2.2 Thực trạng chính sách tạo động lực lao động thông qua kích thích
vật chất ............................................................................................................ 45
2.2.3 Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần ................ 54
2.3 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TTT

: Thƣơng mại cổ phần

TTT

: Trung Tâm Thẻ

NH

: Ngân hàng

NLĐ

: Ngƣời lao động

Vietinbank

: Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam

VN

: Việt Nam


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng
2.1.

40

2.6.

Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác

41

2.7.

Nhu cầu của ngƣời lao động tại TTT

43

2.8.

Phụ cấp đắt đỏ

52

2.9.

2.10.

2.11.
2.12.
2.13.

2.14.



Tên bảng

bảng
2.16.

2.17.

2.18.

2.19.

2.20.
3.1.

Đánh giá của ngƣời lao động tại TTT về phân
quyền
Đánh giá của ngƣời lao động về phong cách lãnh
đạo của quản lý trực tiếp
Số lƣợng sáng kiến, cải tiến qua các năm 20132016
Số lao động vi phạm kỷ luật lao động giai đoạn
2013-2016
Tỷ lệ ngƣời lao động thôi việc ở TTT trong giai
đoạn 2013-2016
Chấm điểm mức độ tham gia hoàn thành công việc

Trang

71



DANH MỤC SƠ ĐỒ
Số
hình

Tên hình

2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy Trung Tâm Thẻ Vietinbank

Trang
31


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Con ngƣời là nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định
thắng lợi các nhiệm vụ, mục tiêu sản xuất kinh doanh đã đề ra của một tổ chức.
Chính vì vậy việc sử dụng các hình thức khuyến khích vật chất và tinh thần đối
với ngƣời lao động trong Công ty là rất cần thiết để đảm bảo lợi ích cho cả hai
phía, Công ty và ngƣời lao động.
Tạo động lực lao động có ý nghĩa rất lớn đối với cả ngƣời lao động và
Công ty. Đối với Công ty thì tạo động lực giúp Công ty hình thành nên đội ngũ
lao động giỏi, vững mạnh về tay nghề và chuyên môn, phát huy đƣợc năng lực,
sở trƣờng của các thành viên, đồng thời tạo ra sự tin tƣởng gắn bó lâu dài với
Công ty. Đối với ngƣời lao động sẽ tạo điều kiện cho họ hoàn thiện bản thân và
thỏa mãn các nhu cầu cả về vật chất và tinh thần của mình.
Đặc biệt, trong lĩnh vực ngân hàng, với đặc điểm cạnh tranh khốc liệt,
ngân hàng thƣờng xuyên phải cung cấp các dịch vụ tài chính phức tạp. Nhân tố

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Sử dụng các phƣơng pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử,
đồng thời kết hợp với các phƣơng pháp cụ thể nhƣ: tổng hợp, thống kê, điều
tra mẫu bằng bảng hỏi, phân tích so sánh định tính và định lƣợng. Quy trình
nghiên cứu nhƣ sau:
Bƣớc 1: Nghiên cứu các học thuyết cũng nhƣ các mô hình lý thuyết về
tạo động lực lao động.
Bƣớc 2: Thiết kế mẫu phiếu điều tra sự thỏa mãn của ngƣời lao động về
các chính sách tạo động lực lao động tại Trung Tâm Thẻ Vietinbank.
Bƣớc 3: tiến hành khảo sát, upload phiếu khảo sát lên hệ thống khảo sát
nội bộ của Trung Tâm Thẻ.


3
Bƣớc 4: Phân tích số liệu. Kết quả điều tra sẽ đƣợc tập hợp thành bảng
so sánh với các tiêu chí khác nhau để làm rõ sự thỏa mãn của ngƣời lao động
tại Trung Tâm Thẻ Vietinbank.
Bƣớc 5: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện các chính sách tạo động lực
lao động tại Trung Tâm Thẻ Vietinbank.
- Phƣơng pháp thu thập dữ liệu:
+ Dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập từ các số liệu thống kê, báo cáo từ các
phòng ban của TTT Vietinbank.
+ Dữ liệu sơ cấp đƣợc thu thập thông qua phƣơng pháp điều tra xã hội
học, sử dụng bảng hỏi đối với ngƣời lao động đang làm việc tại TTT
Vietinbank.
Thời gian điều tra: từ tháng 07/2017 đến 08/2017.
Số lƣợng phiếu điều tra là 70 phiếu.
- Phƣơng pháp phân tích số liệu:
+ Xử lý số liệu điều tra bằng phần mềm Excel. Sử dụng phƣơng pháp
phân tích hệ thống, so sánh, tổng hợp và phân tích tài liệu, số liệu sử dụng cho

mới về công tác tạo động lực lao động tại NH TMCP Công Thƣơng VN TTT. Kết quả nghiên cứu luận văn sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích cho các
nhà quản lý trong công ty về việc xây dựng các chính sách tạo động lực cho
ngƣời lao động.
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần phần mở đầu và kết luận, luận văn có kết cấu nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại NH TMCP Công
Thƣơng VN - TTT
Chƣơng 3: Giải pháp nhằm đẩy mạnh tạo động lực lao động tại NH


5
TMCP Công Thƣơng VN - TTT.
8. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Hiện nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề công tác tạo
động lực lao động. Cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực
lao động. Luận văn của tôi sẽ kế thừa các lý luận và thực tiễn về tạo động lực
lao động từ đó phát triển cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh
nghiệp.
Năm 2007, Boeve đã tiến hành cuộc nghiên cứu về các yếu tố tạo động
lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trƣờng Y tại Mỹ trên
cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc
(JDI) của Smith, Kendall & Hulin. Ông chia nhân tố tạo động lực làm hai
nhóm: Nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng
tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lƣơng, sự hỗ trợ của cấp trên và mối
quan hệ nhất định đối với tạo động lực làm việc.
Sách: “A handbook of human resource management practice” đƣợc tái
bản lần thứ 10 năm 2006 của tác giả Michael Armstrong đã đƣa ra các học
thuyết về động lực cũng nhƣ các chính sách dựa trên các học thuyết động lực.
Sách: “ Drive: The Surprising Truth About What Morivates Us”, xuất

kết hợp cả ba loại động lực.
Ở Việt Nam hiện nay có rất nhiều công trình nghiên cứu về tạo động
lực lao động nhƣ Luận án tiến sỹ:“ Tạo động lực cho lao động quản lý trong
doanh nghiệp nhà nƣớc ở Hà Nội đến năm 2020”của tác giả Vũ Thị Uyên
(trƣờng ĐH Kinh tế Quốc dân, 2008). Luận án đã hệ thống hóa những lý luận
cơ bản về vai trò lao động quản lý trong doanh nghiệp và đề xuất những giải
pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà
nƣớc.
Luận án tiến sỹ “ Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã


7
( nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An” năm 2010 của tác giả Lê Đình Lý đã
đƣa ra đƣợc những tác động của các yếu tố tinh thần nhƣ sự thành đạt, sự
công nhận, cơ hội phát triển bản thân cao hơn nhiều những yếu tố vật chất. Từ
đó đƣa đƣa ra những phƣơng thức tạo động lực đối với đối tƣợng này.
Các công trình nghiên cứu trên chủ yếu đã phác họa ra một số thực
trạng, dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và đƣa
ra một số giải pháp về tạo động lực lao động. Hầu hết các đề tài đều ở tầm vĩ
mô, hoặc cụ thể nhƣng đối tƣợng nghiên cứu là khác nhau, thời điểm nghiên
cứu khác nhau, khu vực, lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và đặc điểm tại mỗi
công ty cũng không giống nhau, nên không hoàn toàn áp dụng đƣợc ở các
doanh nghiệp khác nhau. Tuy nhiên, tại NH TMCP Công Thƣơng VN-TTT
hiện nay chƣa có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực lao động.
Từ những giá trị tham khảo của các tài liệu, công trình nghiên cứu cùng
với thực tế công tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Công
Thƣơng Việt Nam – TTT là những cơ sở lý luận và thực tiễn giúp tôi thực
hiện đề tài “Tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt
Nam – TTT”.




10
thức hoặc không những nhu cầu không thỏa mãn. Những nhu cầu này tạo ra
những mong muốn, đó là những ham muốn đạt đƣợc hoặc có đƣợc cái gì đó.
Các mục tiêu sau đó đƣợc thiết lập với niềm tin sẽ đáp ứng đƣợc những nhu
cầu và mong muốn này và một đƣờng hành vi đƣợc lựa chọn để đạt đƣợc mục
tiêu. Nếu đạt đƣợc mục tiêu, nhu cầu sẽ đƣợc đáp ứng và hành vi có thể sẽ
đƣợc lặp lại trong lần tiếp theo khi nhu cầu tƣơng tự xuất hiện. Nếu mục tiêu
không đạt đƣợc, hành động tƣơng tự cũng ít có khả năng lặp lại. Quá trình lặp
lại hành vi hoặc hành động thành công này đƣợc gọi là sự củng cố hoặc quy
luật của hiệu quả (Hull, 1951).
Thiết lập mục tiêu

Nhu cầu

Hành động

Đạt đƣợc mục tiêu

Hình 1.1. Quy trình tạo động lực
(Nguồn: “A handbook of human resource management practice”, tác giả

Michael Armstrong, tr253)

1.1.5 Các loại động lực
Động lực trong công việc có thể diễn ra theo hai cách. Thứ nhất, ngƣời
ta có thể tự tạo động lực bằng cách tìm kiếm và thực hiện công việc thỏa mãn
nhu cầu của họ hoặc ít nhất cũng đạt đƣợc mục tiêu mà họ mong đợi. Thứ hai,
ngƣời ta có thể đƣợc tạo động lực bởi quản lý thông qua các phƣơng tiện nhƣ

quản lý theo khoa học của F W Taylor (1911), ông đã viết: „Trong một
khoảng thời gian dài, thật là không thể để bắt một ngƣời công nhân làm việc


12
chăm chỉ hơn mức trung bình của những ngƣời xung quanh trừ khi họ đƣợc
đảm bảo sẽ tăng một khoảng lƣơng lớn và ổn định'. Lý thuyết này dựa trên
nguyên tắc của sự tăng cƣờng bị ảnh hƣởng bởi khái niệm điều kiện của
Skinner (1974) - lý thuyết cho rằng con ngƣời có thể đƣợc "đặt trong điều
kiện" để hành động theo những cách nhất định nếu họ đƣợc khen thƣởng vì
hành xử theo yêu cầu. Nó cũng đƣợc gọi là luật hiệu quả. Ông cho rằng những
hành vi đƣợc thƣởng sẽ có xu hƣớng đƣợc lặp lại, những hành vi không đƣợc
thƣởng hoặc bị phạt thì có xu hƣớng không lặp lại.
Có ba loại hành vi tăng cƣờng mà n viên của Trung tâm Thẻ, đặc biệt là nhân viên kinh
doanh thì việc đƣợc trao quyền sẽ giúp nhân viên chủ động hơn trong quá
trình tiếp cận khách hàng của mình, từ đó đƣa ra các quyết định nhanh chóng,
kịp thời, đáp ứng tức thời nhu cầu của khách hàng. Từ đó, nhân viên sẽ trở
nên tự tin hơn, năng động hơn và đạt hiệu quả tốt hơn. Với chỉ tiêu đƣợc giao
cao, yêu cầu phải khai thác đƣợc 10 doanh nghiệp nhỏ hoặc 1 doanh nghiệp
lớn trong tháng thì lãnh đạo TTT nên trao cho nhân viên kinh doanh trực tiếp
quyền tự quyết mức phí khi đi tiếp cận các khách hàng lớn. Thông thƣờng các
khách hàng lớn luôn yêu cầu ƣu đãi mức phí hơn, và mỗi lần nhƣ thế thì nhân
viên phải làm tờ trình lên ban lãnh đạo TTT, sau đó từ 5-7 ngày làm việc mới
có công văn trả lời. Khi đó thì khách hàng đã thuộc về tay ngân hàng khác.
Các mức phí có thể cho nhân viên quyền tự quyết nhƣ phí phát hành thẻ, phí
SMS Banking, phí sử dụng dịch vụ ipay, phí rút tiền nội mạng, phí thanh toán
thẻ tại các đơn vị chấp nhận thẻ...
f. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua thay đổi
phong cách lãnh đạo
Hiện nay lãnh đạo TTT đang theo phong cách lãnh đạo độc đoán hay