ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ LAM TUYỀN

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM –
TRUNG TÂM THẺ

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. PHẠM THỊ LAN HƢƠNG

Phản biện 1: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN
Phản biện 2: GS.TS. NGUYỄN KẾ TUẤN

Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại
học Đà Nẵng vào ngày 27 tháng 01 năm 2018

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng

Bước 3: tiến hành khảo sát, upload phiếu khảo sát lên hệ
thống khảo sát nội bộ của Trung Tâm Thẻ.
Bước 4: Phân tích số liệu. Kết quả điều tra sẽ được tập hợp


2
thành bảng so sánh với các tiêu chí khác nhau để làm rõ sự thỏa mãn
của người lao động tại Trung Tâm Thẻ Vietinbank.
Bước 5: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện các chính sách tạo
động lực lao động tại Trung Tâm Thẻ Vietinbank.
- Phương pháp thu thập dữ liệu:
+ Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các số liệu thống kê, báo cáo từ
các phòng ban của TTT Vietinbank.
+ Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra xã
hội học, sử dụng bảng hỏi đối với người lao động đang làm việc tại
TTT Vietinbank.
Thời gian điều tra: từ tháng 07/2017 đến 08/2017.
Số lượng phiếu điều tra là 70 phiếu.
- Phương pháp phân tích số liệu:
+ Xử lý số liệu điều tra bằng phần mềm Excel. Sử dụng phương pháp
phân tích hệ thống, so sánh, tổng hợp và phân tích tài liệu, số liệu sử
dụng cho nghiên cứu lý luận và phân tích tình hình tạo động lực lao
động tại NH TMCP Công Thương VN – TTT.
5. Câu hỏi nghiên cứu
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần phần mở đầu và kết luận, luận văn có kết cấu
như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong
doanh nghiệp.

khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” [4, tr.134].
1.1.2 Khái niệm tạo động lực lao động
Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của tiến sĩ Bùi Anh Tuấn
trường đại học Kinh tế quốc dân: “Tạo động lực lao động được hiểu
là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến
người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm
việc" [7, tr.91].
1.1.3 Khái niệm chính sách tạo động lực lao động
Chính sách tạo động lực lao động là một chính sách mà
thông qua các công cụ, biện pháp nhà quản trị có thể áp dụng đối với
người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần thái độ
làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. [Các khái niệm
cơ bản về tạo động lực, Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân, Tr5]
1.1.4 Quy trình tạo động lực
Thiết lập mục tiêu

Nhu cầu

Hành động

Đạt được mục tiêu


5
Hình 1.1. Quy trình tạo động lực
(Nguồn: “A handbook of human resource management
practice”, tác giả Michael Armstrong, tr253)
1.1.5 Các loại động lực
● Động lực nội tại và động lực bên ngoài

1.3.3 Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh
thần
a. Tạo động lực lao động thông qua sử dụng, bố trí nhân
lực
b. Tạo động lực lao động thông qua đánh giá thực hiện
công việc
c. Tạo động lực lao động thông qua đào tạo, phát triền
nhân lực
d. Tạo động lực lao động thông qua xây dựng văn hóa
doanh nghiệp lành mạnh
e. Tạo động lực lao động thông qua các mối quan hệ đồng
nghiệp
f. Tạo động lực lao động thông qua phân quyền
g. Tạo động lực lao động thông qua phong cách lãnh đạo
1.4 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LAO
ĐỘNG
1.4.1 Năng suất lao động
1.4.2 Số lƣợng sáng kiến, cải tiến
1.4.3 Kỷ luật lao động
1.4.4 Mức độ gắn bó của ngƣời lao động với tổ chức
1.4.5 Mức độ hài lòng của ngƣời lao động với công việc


7
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI NGÂN
HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VN – TRUNG TÂM THẺ
2.1.

TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM THẺ - NGÂN HÀNG

2.2.1 Xác định nhu cầu của ngƣời lao động tại NH TMCP
Công Thƣơng VN – Trung Tâm Thẻ
Tác giả đã sử dụng 70 phiếu khảo sát người lao động tại


8
trung tâm, trong đó có 10 lãnh đạo từ vị trí trưởng phòng trở lên, 32
nhân viên thuộc bộ phận kinh doanh trực tiếp và 28 nhân viên thuộc
bộ phận hỗ trợ nhằm thăm dò ý kiến người lao động về vấn đề động
lực lao động tại trung tâm.
Bảng khảo sát được thiết kế dựa trên mô hình 10 yếu tố
động viên nhân viên của Kennett S.Kovach (1987). Kết hợp với
tham khảo một số nghiên cứu của mô hình này ở Việt Nam như
nghiên cứu của TS.Trần Kim Dung (2005) về “Đo lường mức độ
thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam”, cộng với kết quả
phỏng vấn các chuyên gia bao gồm Giám đốc Khối nhân sự và Giám
đốc trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vietinbank đã bổ
sung và loại một số yếu tố và kết quả còn lại 8 yếu tố như sau: (1)
Lương và chế độ phúc lợi (2) Sử dụng, bố trí nhân lực hợp lý (3)
Đánh giá thực hiện công việc (4) Đào tạo và phát triển (5) Văn hóa
doanh nghiệp (6) Quan hệ với đồng nghiệp (7) Phân quyền (8)
Phong cách lãnh đạo.
Qua khảo sát tác giả nhận thấy rằng những người lao động ở
những vị trí công việc khác nhau sẽ có những nhu cầu khác nhau.
Đội ngũ lãnh đạo thì điều đầu tiên họ cần là sự tự chủ trong công
việc. Đối với đội ngũ nhân viên trực tiếp thì họ lại chú trọng vào
lương và chế độ phúc lợi. Trong khi đó, đối với nhóm nhân viên hỗ
trợ thì họ lại chú trọng vào nhu cầu được đào tạo và phát triển
2.2.2 Thực trạng chính sách tạo động lực lao động thông
qua kích thích vật chất

Tỷ lệ

thực tế làm

hoàn
X

thành
các chỉ

việc trong
X

tiêu
KPIs

tháng

Tỷ lệ
X

chi
trả

Tổng ngày
công tháng

Trong đó:
KPIs là chỉ số đánh giá thành tích chính của người lao động
gồm 04 yếu tố F (tài chính), C (Khách hàng), O (hoạt động), P (Con

hài lòng
2.2.3 Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh
thần
a. Tạo động lực lao động thông qua công tác sử dụng, bố
trí nhân lực
Đánh giá của người lao động về sử dụng, bố trí nhân lực
Qua kết quả khảo sát cho thấy tiêu chí có mức không hài
lòng cao nhất là “Khối lượng công việc hợp lý” với mức độ rất
không hài lòng là 34% và không hài lòng là 27%. Tiêu chí thứ hai có
số lượng nhân viên không hài lòng cao là “Nhiệm vụ, trách nhiệm
được phân định cụ thể, rõ ràng, hợp lý”. Có 14% hoàn toàn không
hài lòng và 32% không hài lòng về tiêu chí này.
b. Công tác đánh giá thực hiện công việc
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Thực hiện theo quy chế ban hành của NHCT, TTT tiến hành
đánh giá thực hiện công việc thông các thẻ điểm của KPIs dựa trên 4
yếu tố chính là F, C, O, P.
Quy trình đánh giá
Đánh giá của người lao động về công tác đánh giá thực


11
hiện công việc
Hầu như tất cả các tiêu chí liên quan đến đánh giá thực hiện
công việc đều nhận được mức độ không hài lòng trên 50%. Trong đó
tiêu chí “Đánh giá thực hiện công việc công bằng” nhận được mức
không hài lòng cao nhất là 57%, có 55% nhân viên cho rằng tiêu chí
đánh giá là không rõ ràng, đầy đủ và có 53% nhân viên cho rằng họ
không hiểu rõ kết quả đánh giá thực hiện công việc.
c. Tạo động lực lao động thông qua đào tạo, tạo cơ hội

vì có đến 56% nhân viên nói rằng họ không được quyền quyết định
một số công việc phù hợp với năng lực của họ, và 66% nhân viên
cho rằng họ không được tham gia vào việc lập kế hoạch kinh doanh.
g. Tạo động lực lao động thông qua phong cách lãnh đạo
Đánh giá của người lao động về phong cách lãnh đạo của
quản lý trực tiếp
Qua kết quả khảo sát cho thấy nhân viên tại TTT chỉ khá hài
lòng với lãnh đạo của mình. Trong đó, tiêu chí có mức độ hài lòng
cao nhất là “Lãnh đạo giúp đỡ và hỗ trợ anh/chị hoàn thành tốt công
việc được giao” có đến 30% nhân viên hài lòng và 16% rất hài lòng.
Họ cho rằng lãnh đạo đã giúp đỡ và hỗ trợ họ hoàn thành tốt công
việc được giao.
Do việc đánh giá thực hiện công việc không có tiêu chí rõ
ràng như đã nêu ở mục trên dẫn đến có 50% người lao động không
hài lòng với tiêu chí “Lãnh đạo đánh giá thành tích anh/chị công
bằng và có ghi nhận”. Ngoài ra tiêu chí “Lãnh đạo khéo léo tế nhị
khi phê bình.” Cũng nhận được tỷ 57% nhân viên không đồng ý với
ý kiến này.


13
2.3 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
TTT VIETINBANK
2.3.1 Kết quả thực hiện công việc
Để đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động
tại TTT Vietinbank, ta có thể đánh giá theo các mặt sau:


Mức độ hoàn thành công việc theo chỉ tiêu của thẻ
điểm KPIs


10.00%

3

4.29%

Từ 70-80 điểm

17

24.29%

12

17.14%

Từ 80-90 điểm

20

28.57%

27

38.57%

Từ90-100 điểm

26

Sáng kiến, cải tiến

Bảng 2.19. Số lượng sáng kiến, cải tiến qua các năm 2013-2016
Năm
số lượng sáng kiến, cải tiến

2013

2014

2015

2016

2

5

9

14

(Nguồn: Phòng Kế toán tổng hợp TTT Vietinbank)
Mức độ hoàn thành công việc và số lượng sáng kiến cải tiến


14
liên tục tăng qua các năm cho thấy người lao động thực sự quan tâm
tới công việc của mình và có thái độ làm việc tích cực, cũng có thể
nói rằng các chính sách tạo động lực cho người lao động ở trung tâm

5

3

5

2

0

0

việc
Sa thải

(Nguồn: Phòng Kế toán tổng hợp TTT Vietinbank)
Số lao động bị khiển trách trong năm của TTT tương đối
nhiều. Số lượng người thuyên chuyển công việc cũng giảm dần ta
thấy sự dần đi vào ổn định của các phòng ban trung tâm thẻ. Và
trong 2 năm liên tiếp gần đây không có cán bộ nào bị sa thải. Như
vậy, cán bộ ở TTT đã dần tự giác trong công việc của mình, nghiêm
chỉnh chấp hành kỷ luật lao động, thái độ làm việc rất tích cực.
2.3.3 Mức độ gắn bó của ngƣời lao động với tổ chức
Bảng 2.21. Tỷ lệ người lao động thôi việc ở TTT trong giai đoạn
2013-2016
Chỉ tiêu

Đơn vị

Lao động bình quân

Người

1

1

2

8

Người

3

2

2

3

Người

4

5

5

12


học hỏi được nhiều hơn. Như vậy, bên cạnh các đối thủ cạnh tranh là
những đơn vị trong cùng ngành thì TTT Vietinbank cũng nên chú ý
đến chính sách tạo động lực của các đơn vị khác cùng hệ thống để
không mất đi nguồn nhân lực quý giá của mình.
2.3.4 Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực động tại
TTT Vietinbank
a. Những mặt đạt được
- Về lao động: TTT Vietinbank có đội ngũ lao động trẻ, có
trình độ cao, năng động, dễ dàng tiếp thu tiến bộ khoa học công
nghệ.


16
- Về chế độ tiền lương, phúc lợi: chế độ lương và phúc lợi
được ban hành trong các công văn khá tốt, dựa trên sự hiệu quả và
tính công bằng, đảm bảo đời sống nhân viên và phân theo cấp bậc
tạo động lực để người lao động phấn đấu. Mức lương trung bình của
Vietinbank có tính cạnh tranh rất cao trên thị trường.
- Về công tác bố trí, sử dụng lao động: tại TTT Vietinbank
có các bảng mô tả công việc và yêu cầu đối với người thực hiện công
việc giúp người lao động nhận biết được một cách rõ ràng trách
nhiệm, nhiệm vụ của công việc mình được phân công.
- Về công tác đánh giá thực hiện công việc: về cơ bản, cơ sở
ban đầu để TTT đánh giá vẫn dựa trên các thẻ điểm KPIs nên có tính
công khai, minh bạch, đánh giá chính xác kết quả thực hiện công
việc..
- Về đào tạo và phát triển: Vietinbank có chương trình đào
tạo phát triển thường xuyên phù hợp với từng vị trí công việc. Hình
thức đào tạo đa dạng.
- Về văn hóa doanh nghiệp: VietinBank luôn quan tâm đến

tích được khen thưởng và công nhận thành tích cách nhau quá xa vì
vậy các phần thưởng đó sẽ có ít tác dụng thúc đẩy hành vi tốt của
người lao động, nó không tạo được động lực làm việc cho cán bộ,
công nhân viên.
- Lương, thưởng thường xuyên trả chậm so với thời hạn
công văn quy định. Có một số chế độ phúc lợi lại không được thực
hiện.
- Hệ số vùng miền tạo ra sự chênh lệch thu nhập khá lớn
giữa các nhân viên ở các phòng miền Bắc và phòng Kinh doanh Thẻ
miền Nam, miền Trung.
- Bố trí, sử dụng lao động chưa hợp lý. Nhân viên thường
xuyên bị luân chuyển và đôi khi làm những vị trí công việc không


18
phù hợp với năng lực và sở trường.
- Trung tâm chưa chú ý tìm hiểu đến mối quan tâm, nhu cầu
thực sự của người lao động. Việc chia bè cánh do bị xung đột lợi ích
vẫn chưa được giải quyết triệt để.
- Chưa có cơ chế kiểm soát đối với việc đào tạo qua trang
web đào tạo nội bộ của Vietinbank. Chỉ mở các lớp học online để đủ
chỉ tiêu báo cáo mà không hề kiểm soát chất lượng học tập của nhân
viên.
- Lãnh đạo theo phong cách trực tiếp, không tin tưởng vào
khả năng của nhân viên, từ đó không trao quyền cho nhân viên khiến
nhân viên bị động trong xử lý công việc.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
TRUNG TÂM THẺ VIETINBANK
3.1 ĐỊNH HƢỚNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CỦA

thống tiền lương, thưởng, chế độ phúc lợi
Gắn thêm hệ số tích cực P vào cách tính lương. Khi đó:
Tiền lương thực nhận = tiền lương thực nhận theo KPIs X hệ
số P
Trong đó, hệ số P được xác định thông qua các chỉ tiêu sau:
Đảm bảo hoàn thành công việc đề ra:
+ Loại A: Hoàn thành công việc từ 100% trở lên.
+ Loại B: Hoàn thành công việc từ 90% đến dưới 100%.
+ Loại C: Hoàn thành công việc từ 80% đến dưới 90%
+ Loại D: Hoàn thành công việc dưới 80%.
Đảm bảo số ngày công trong tháng:
+ Loại A: Đảm bảo ngày công đầy đủ, không đi muộn về


20
sớm, không nghỉ việc.
+ Loại B: Đi muộn dưới 3 ngày, nghỉ từ 1-2 ngày.
+ Loại C: Đi muộn dưới 5 ngày, nghỉ từ 3 -4 ngày.
+ Loại D: Nghỉ từ 5 ngày trở lên.
+ Trường hợp nghỉ quá 10 ngày trở lên thì không xét chỉ tiêu
này.
Đảm bảo thực hiện đúng kỷ luật lao động:
+ Loại A: Tuân thủ nghiêm chỉnh, đầy đủ nội quy của TTT,
không có vi phạm nào xảy ra.
+ Loại B: Vi phạm 1 lần dưới hình thức nhắc nhở khiển
trách.
+ Loại C: Vi phạm 1 lần dưới hình thức cảnh cáo.
+ Loại D: Vi phạm 1 lần dưới hình thức kỷ luật.
Trường hợp vi phạm quá 3 lần sẽ không được xét chỉ tiêu
Như vậy, các cán bộ sẽ căn cứ vào các chỉ tiêu và mức độ


3

2

1

12

9

6

3

được giao
Đảm bảo ngày công trong
tháng
Đảm bảo thực hiện đúng kỷ
luật lao động
Cộng

- Sau khi thực hiện chấm điểm xong, ta sẽ căn cứ vào giới
hạn dưới đây
để xác định hệ số P:


21
+ Đạt 12 điểm thì



22
nhận được lương mềm
c. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua
đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Cần có các bài kiểm tra và điểm được ghi nhận vào hệ thống.
Hoàn thiện lộ trình thăng tiến cho người lao động.
d. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua
cải thiện quan hệ đồng nghiệp
Tổ chức giao lưu văn hoá thể dục thể thao, thành lập các đội
bóng đá, bóng chuyền, cầu lông,...; xây dựng sân bóng, nhà thi đấu
để người lao động có cơ hội vận động, giải tỏa căng thẳng sau thời
gian làm việc. Từ đó người lao động sẽ thân thiết và hiểu nhau hơn.
Thường xuyên có những buổi dã ngoại, tổ chức các trò chơi
mang tính đồng đội làm cho công nhân viên có cơ hội thể hiện mình
và có sự tìm hiểu, hiểu biết về những nhân viên khác.
e. Thực hiện trao quyền để tạo sự chủ động cho nhân viên
f. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua
thay đổi phong cách lãnh đạo
- Là một lãnh đạo biết lắng nghe
- Nên chăm chút khi đưa ra lời khen
- Thể hiện sự ưu ái
- Hãy đặt niềm tin vào nhân viên
- Luôn mở rộng cửa phòng làm việc
- Giúp nhân viên nhận được sự công nhận từ nhiều hướng
- Nói lời cám ơn


23