BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
TRONG TRIỂN KHAI HỆ THỐNG QUẢN LÝ NGUỒN LỰC
DOANH NGHIỆP (ERP) BẰNG CÔNG CỤ BSC VÀ KPI
TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

PHAN ĐỨC HIỂN


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Thực trạng và giải pháp ứng dụng Công nghệ thông tin trong
triển khai hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp (ERP)
bằng công cụ BSC và KPI tại Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101

cảm ơn quý thầy cô đã tận tình giảng dạy, hướng dẫn, tạo điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi
trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu.
Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy TS. Nguyễn Bình Minh, người đã
tận tình hướng dẫn, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong suốt quá
trình thực hiện và hoàn thiện luận văn.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo Tổng công ty Điện lực thành phố
Hà Nội, Ban Kế hoạch, Ban Tổ chức và nhân sự, Ban Tài chính kế toán và các phòng ban
chức năng khác liên quan đến công tác triển khai hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC, hệ thống
chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc KPI và hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP,
cùng các đồng chí trong ban lãnh đạo các đơn vị, các cán bộ nhân viên trong Tổng công ty
đã giúp đỡ tôi hoàn thành công trình nghiên cứu này.
Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đã quan tâm động viên, hỗ trợ, tạo
điều kiện trong quá trình tôi học tập và nghiên cứu.
Trong quá trình nghiên cứu, xây dựng và hoàn thiện luận văn không thể tránh khỏi
những thiếu sót. Kính mong các thầy cô giáo và hội đồng khoa học xem xét, đánh giá,
góp ý bổ sung để bản luận văn được hoàn thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!


iii

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN............................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................................. ii
MỤC LỤC ........................................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU .................................................... v
DANH MỤC CÁC BẢNG............................................................................................... vi
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ......................................................................................... vii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN .................................................... viii

1.4.2. Áp dụng chỉ số KPI vào triển khai hệ thống ERP ............................................30
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRONG
TRIỂN KHAI ERP TẠI EVN HANOI ..........................................................................34
2.1. Giới thiệu về EVN HANOI ...................................................................................34
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển EVNHANOI .................................................34
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của EVNHANOI .....................................................................35
2.1.3. Kết quả hoạt động, định hướng phát triển ........................................................37
2.2. Thực trạng ứng dụng BSC, KPI trong triển khai hệ thống ERP tại
EVNHANOI ..................................................................................................................38
2.2.1. Thực trạng triển khai hệ thống ERP tại EVNHANOI ......................................38
2.2.2. Thực trạng ứng dụng BSC tại EVNHANOI .....................................................42
2.2.3. Thực trạng ứng dụng KPI tại EVNHANOI ......................................................45
2.3. Đánh giá ứng dụng BSC, KPI trong triển khai hệ thống ERP tại
EVN HANOI .................................................................................................................54
2.3.1. Công tác ứng dụng BSC, KPI trong triển khai hệ thống ERP hiện tại tại EVN
HANOI........................................................................................................................54
2.3.2. Ưu điểm ............................................................................................................57
2.3.3. Nhược điểm và nguyên nhân ............................................................................58
CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRONG
TRIỂN KHAI HỆ THỐNG ERP TẠI EVN HANOI ...................................................60
3.1. Định hƣớng phát triển EVN HANOI ..................................................................60
3.2. Đề xuất giải pháp mới ứng dụng công nghệ thông tin bằng công cụ BSC và
KPI trong triển khai hệ thống ERP tại EVN HANOI ..............................................66
3.2.1.Ứng dụng công nghệ thông tin bằng công cụ BSC trong triển khai hệ thống
ERP tại EVN HANOI .................................................................................................66
3.2.2.Ứng dụng công nghệ thông tin bằng công cụ KPI trong triển khai hệ thống ERP
tại EVN HANOI .........................................................................................................70
3.2.3. Kiến nghị với Tập đoàn Điện lực Việt Nam.....................................................91
KẾT LUẬN ......................................................................................................................93
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................95

Bảng 2.1. Số lượng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc KPI được xây dựng theo các
viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng BSC .............................................................................45
Bảng 2.2. Bộ chỉ số trọng yếu KPI của Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội năm
2018 xây dựng theo 4 viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng BSC .........................................47
Bảng 2.3. Danh mục các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc KPI đang xây dựng để triển
khai hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP tại Tổng công ty Điện lực thành phố
Hà Nội...............................................................................................................................56
Bảng 3.1. Danh mục dữ liệu phục vụ việc chuyển đổi ....................................................71
Bảng 3.2. Danh mục dự liệu cần chuẩn hóa.....................................................................73
Bảng 3.3. Hệ thống KPI áp dụng cho quá trình chuẩn bị triển khai hệ thống ERP .........76
Bảng 3.4. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc KPI áp dụng cho quá trình triển
khai chính thức hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP .....................................88


vii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Vai trò của hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ....................................08
Hình 1.2. Nội dung thẻ điểm cân bằng BSC ....................................................................10
Hình 1.3. Vai trò thẻ điểm cân bàng BSC .......................................................................13
Hình 1.4. Chỉ số đo lường hiệu quả công việc KPI .........................................................16
Hình 1.5. KPI phản ánh mục tiêu, sứ mệnh của doanh nghiệp........................................18
Hình 1.6. Mô hình mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng và các chỉ tiêu đánh giá ..........20
Hình 1.7. Các phương diện hệ thống BSC cho việc triển khai ERP ...............................24
Hình 1.8. Các chỉ tiêu chính đánh giá hiệu quả công việc được xây dựng theo các khía
cạnh của thẻ điểm cân bằng BSC .....................................................................................31
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội ................................ 37
Hình 2.2. Bản đồ mục tiêu của Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội theo thẻ điểm
cân bằng BSC ...................................................................................................................44
Hình 3.1. Mô hình thẻ điểm cân bằng áp dụng cho Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội .69

1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong quá trình quản trị,
điều hành hoạt động các cơ quan doanh nghiệp. Sự phát triển của các ứng dụng công
nghệ thông tin làm thay đổi đến cách thức tổ chức, hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Trước tầm quan trọng của các doanh nghiệp là nâng cao năng suất lao động cho
cán bộ công nhân viên trong đơn vị, nhằm đạt hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh
doanh, một trong những yếu tố cấp thiết đặt ra là công tác nghiên cứu các phương pháp
triển khai ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin vào sản xuất kinh
doanh. Đặc biệt trong công tác quản trị doanh nghiệp, các công đoạn trong quy trình sản
xuất của doanh nghiệp như hoạch định, tổ chức nhân sự, phân phối, kiểm soát tài chính
vật tư đầu vào, kết quả đầu ra ảnh hưởng lẫn nhau đến chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
Tại Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội, hệ thống quản lý nguồn lực doanh
nghiệp ERP được yêu cầu triển khai quyết liệt trong toàn hệ thống từ cấp Tổng công ty
đến các công ty đơn vị trực thuộc theo đúng chỉ đạo của Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Việc triển khai thành công hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP tại Tổng công
ty Điện lực thành phố Hà Nội và các đơn vị trực thuộc được đặt ra là yêu cầu vô cùng
cấp thiết đòi hỏi cần có các giải pháp thực hiện. Các bước thực hiện cùng các chỉ tiêu
đánh giá hiệu quả và các yêu cầu cụ thể cần được xây dựng từ công tác bắt đầu triển khai
cho đến triển khai chính thức hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP.
Trong khi đó, Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội đang triển khai áp dụng hệ
thống thẻ điểm cân bằng BSC và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc KPI trong
quản trị doanh nghiệp nhằm mục đích giúp ban lãnh đạo Tổng công ty cụ thể hóa được
tầm nhìn và chiến lược của Tổng công ty thành các mục tiêu cụ thể, rõ ràng. Việc xây
dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công
việc KPI cho công tác triển khai ứng dụng hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP
tại Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội là một trong số các giải pháp đòi hỏi cần
được nghiên cứu, phân tích đánh giá chi tiết, cụ thể và đề xuất các bước thực hiện.


nguyên nhân; trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm áp dụng thành công Hệ thống
quản lý nguồn lực doanh nghiệp tại các doanh nghiệp Việt Nam.
“Thẻ điểm cân bằng: Chuyển chiến lược thành hành động” – 1996 của Robert S.
Kaplan. Tài liệu nghiên cứu đưa ra một số lý luận về chuyển tầm nhìn và chiến lược thẻ


3

điểm cân bằng BSC của công ty thành một tập hợp các biện pháp hoạch định hiệu suất
công việc chặt chẽ. Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng cung cấp sự cân bằng giữa
mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa kết quả mong muốn và khả năng điều chỉnh hiệu suất
của những kết quả đó với các biện pháp khách quan và các biện pháp chủ quan hơn, nhẹ
nhàng hơn. Tác giả đã cung cấp nền tảng lý thuyết cho thẻ điểm cân bằng, từ đó mô tả
các bước mà các tổ chức phải thực hiện để xây dựng thẻ điểm cân bằng của riêng đơn vị
mình, đồng thời thảo luận cách sử dụng thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp.
“Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc KPI” - 2014 của Jeff Smith. Tài liệu đưa ra
một số lý luận rằng khi chúng ta tập trung tìm hiểu, phân tích kỹ tới từng cá nhân, các
mục tiêu sẽ đạt được dễ dàng hơn, mọi người sẽ làm việc cùng nhau để theo đuổi một
mục tiêu chung, và tinh thần đồng đội tạo nên công việc mơ ước. Hệ thống đánh giá hiệu
quả công việc KPI là công cụ có thể hỗ trợ cho công tác triển khai thực hiện nó.
“Xây dựng, triển khai và sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc” – 2007 của
David Parmenter. Tài liệu nghiên cứu đưa ra một số nhận định rằng một hệ thống đánh
giá hiệu quả công việc KPI là một giải pháp hiệu quả, người lãnh đạo dự án, người điều
phối, hoặc điều phối viên cần hiểu biết đủ để tạo ra một chiến lược thành công có thể ảnh
hưởng đến tổ chức trong nhiều năm tới. Các dự án đánh giá hiệu quả công việc KPI đòi
hỏi một số rủi ro, tài liệu đưa ra các phương pháp để giảm thiểu rủi ro đó bằng cách cung
cấp cho các đơn vị liên quan với các công cụ và thông tin cần thiết, tập trung vào các chỉ
số hiệu suất chính giúp các nhà lãnh đạo hình thành một hệ thống đo lường hiệu quả công
việc thành công.
3. Mục đích ý nghĩa

loại dữ liệu thu thập được vào các mô hình hệ thống, là cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch
tổ chức thực hiện. Luận văn xuất phát từ quan điểm của các chuyên gia trên thế giới qua
các nghiên cứu lý lẽ và các lời giải thích, bên cạnh đó là cách nhìn chủ quan của cá nhân
tác giả trong quá trình triển khai thực tế theo tầm nhìn, định hướng của lãnh đạo trong
đơn vị thực hiện triển khai hệ thống.
Sau đó, tác giả thực hiện việc nghiên cứu thông qua xác định các chỉ tiêu con số
cụ thể đánh giá hiệu quả công việc áp dụng đối với từng nội dung yêu cầu công việc cụ
thể. Các con số được đưa ra phục vụ nghiên cứu, phân tích, lập luận và phân bổ thành
trọng số cho từng nội dung công việc cần triển khai, cho thấy mức độ cấp thiết và tính
chất quan trọng của từng công việc so với các nội dung công việc khác trong một lĩnh
vực, cũng như cho thấy mức độ tập trung, sự khác biệt giữa các lĩnh vực với nhau.


5

6. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm phần mở đầu và 03 chương:
Chương 1: Tổng quan chung về hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP,
thẻ điểm cân bằng BSC, chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc KPI.
Chương 2: Thực trạng ứng dụng công nghệ thông tin trong triển khai ERP tại
EVN HANOI.
Chương 3: Giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin trong triển khai hệ thống ERP
tại EVN HANOI.


6

CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN CHUNG VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ NGUỒN LỰC
DOANH NGHIỆP ERP, THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC, CHỈ TIÊU

Hệ thống ERP kết hợp các hệ thống tổ chức khác nhau, qua đó nâng cao hiệu quả
hoạt động của tổ chức (Scott Hamilton 2002). Tuy nhiên, phát triển một hệ thống ERP
khác với phát triển hệ thống công nghệ thông tin truyền thống. Các hệ thống ERP chạy
trên nhiều loại phần cứng máy tính và cấu hình mạng, thường sử dụng một cơ sở dữ liệu
như một kho lưu trữ thông tin
Các hệ thống ERP chủ yếu tập trung vào việc tự động hóa các chức năng của văn
phòng, không ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng và công chúng. Các chức năng của
văn phòng như quản lý quan hệ khách hàng (CRM), hoặc các hệ thống kinh doanh điện
tử như thương mại điện tử, chính phủ điện tử, điện tử viễn thông và tài chính điện tử.
Phiên bản sau này của hệ thống ERP được mô tả dựa trên web cung cấp thời gian thực
truy cập vào các hệ thống ERP cho người lao động và đối tác. Hệ thống ERP ngày càng
trở nên linh hoạt hơn so với trước đây, thay vì hạn chế phạm vi, khả năng của hệ thống
ERP trong một tổ chức, nó đã vượt xa các phạm vi trong đơn vị để tương tác với các hệ
thống khác.
Các bên tư vấn và đơn vị triển khai hệ thống ERP hiện đang nỗ lực để tích hợp hệ
thống với các thiết bị di động cùng với các ứng dụng kinh doanh khác. ERP giờ đây bao
hàm thêm nhiều chức năng và vai trò bao gồm việc ra quyết định, chuẩn hóa, minh bạch,
toàn cầu hóa.
1.1.3. Vai trò của hệ thống ERP trong doanh nghiệp
Theo các tổ chức nghiên cứu, quản lý tài nguyên doanh nghiệp là hiệu quả trong
việc triển khai và quản lý các nguồn lực của tổ chức. Các tài nguyên này có thể bao gồm
các nguồn lực tài chính, kế toán, kỹ năng từng cá nhân trong tổ chức, nguồn lực sản xuất,
hoặc công nghệ thông tin. Quản lý tài nguyên đóng vai trò quan trọng để ước tính nguồn
lực hoạt động và quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp.


8

Hình 1.1. Vai trò của hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp
Trên thế giới, đa số các tập đoàn đều sử dụng hệ thống quản lý nguồn lực doanh

chiến lược. Thẻ điểm cân bằng cũng được sử dụng bởi các cá nhân để theo dõi thành tích
cá nhân, nhưng điều này ít phổ biến hơn. Trong một cuộc khảo sát sử dụng thẻ điểm cân
bằng, có khoảng 30% các doanh nghiệp sử dụng các yếu tố thẻ điểm cân bằng để thông
báo cho các nhân viên việc thiết lập mục tiêu cá nhân.
Các đặc điểm quan trọng để xác định một thẻ điểm cân bằng là tập trung vào tầm
nhìn kế hoạch chiến lược của tổ chức, một số lượng nhỏ các danh mục được lựa chọn để
thực hiện theo dõi giám sát và cơ sở dữ liệu tài chính trong doanh nghiệp.
Bản báo cáo bảng điểm cân bằng giữa các biện pháp tài chính và phi tài chính so
với các giá trị mục tiêu đặt ra không phải là một sự thay thế cho báo cáo tài chính hoặc
báo cáo công tác triển khai hoạt động đơn thuần mà là một bản tóm tắt ngắn gọn thu thập
thông tin các phòng ban chức năng có liên quan. Đó là phương pháp mà thông tin có liên
quan và cần thiết nhất được xác định, hoàn toàn khác biệt so với các cơ sở dữ liệu thông
tin riêng biệt trước đây. Bảng điểm cân bằng cũng gián tiếp cung cấp cái nhìn sâu sắc,
hữu ích về chiến lược của một doanh nghiệp bằng cách yêu cầu các sứ mệnh, tầm nhìn
riêng được kết hợp thành các dạng cụ thể hơn và hữu hình hơn.
Các phiên bản đầu tiên của Thẻ điểm cân bằng cho thấy các yếu tố liên quan cần
được rút ra từ chiến lược của công ty và các phương pháp đề xuất tập trung vào việc lựa
chọn các biện pháp và mục tiêu liên quan đến các hoạt động chính cần thiết để thực hiện
chiến lược. Bảng điểm cân bằng hiện đại được phát triển từ những ý tưởng ban đầu vào
cuối năm 1980 và đầu những năm 1990, các công cụ quản lý hiệu suất hiện đại bao gồm


10

thẻ điểm cân bằng được cải thiện đáng kể, linh hoạt hơn để phù hợp với một phạm vi
rộng lớn các loại tổ chức và hiệu quả hơn, dễ dàng hơn trong thiết kế và sử dụng.
1.2.2. Nội dung thẻ điểm cân bằng BSC
Thẻ điểm cân bằng cung cấp chiến lược của một tổ chức từ bốn phương diện khác
nhau, đó là phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện học tập và phát
triển, phương diện nội bộ. Một trong số đó có thể chứa các phương diện riêng và hệ

Đối với phương diện học tập và phát triển, hoạt động của doanh nghiệp là đào tạo
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và phát triển văn hoá doanh nghiệp. Hoạt động dựa
trên trình độ học vấn của nhà quản trị, cán bộ nhân viên, khả năng tiếp cận các thông tin
hiện đại. Mối quan hệ giữa các nhân viên trong các công ty hiện nay đã trở nên quan
trọng hơn nhiều so với các công ty công nghiệp kiểu cũ trước đây. Các nghiên cứu tâm lý
trong doanh nghiệp xác định văn hóa doanh nghiệp là bản sắc riêng của một tổ chức với
các quy tắc giao tiếp độc đáo và hành vi quản lý riêng biệt. Các doanh nghiệp cần phải
thực hiện các công việc liên quan để hình thành, hỗ trợ duy trì và phát triển nền văn hoá
đó. Trước tốc độ phát triển ngày càng cao của các ứng dụng công nghệ thông tin, để nắm
được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, việc các cán bộ nhân viên trong cơ quan doanh
nghiệp có các kỹ năng ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động sản xuất kinh
doanh đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Các nhà sản xuất công nghệ thông tin đang tạo ra
nhiều công cụ dễ dàng hơn để ứng dụng trong thực tiễn, nhưng nhân viên cũng cần sẵn
sàng nghiên cứu những sáng kiến mới và ứng dụng nó để đạt được các giá trị tốt hơn,
góp phần tối ưu hóa chi phí cho các hoạt động phát triển công nghệ thông tin trong doanh
nghiệp. Tất cả các yếu tố trên cho thấy công tác học tập và phát triển là hoạt động căn
bản cốt lõi của cơ quan doanh nghiệp để thành công trong dài hạn.


12

Đối với phương diện nội bộ, mô hình này nhấn mạnh các nhà quản trị cần hiểu rõ
và thực hiện khai thác và tập trung sử dụng sức mạnh trí tuệ của nhân viên nhằm tạo ra
nhiều hơn các sáng kiến cải tiến kỹ thuật ứng dụng vào thực tiễn quá trình công tác,
nhằm giảm thời gian thực hiện hoạt động sản xuất, giảm nhân lực tham gia công tác sản
xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động trong cơ quan đơn vị. Phương diện xử lý
nội bộ dường như là hoạt động tinh vi nhất đối với các CEO của các công ty, đó là lý do
tại sao thị trường công nghệ thông tin liên quan đến kinh doanh đang phát triển nhanh
chóng. Hiện nay, với chất lượng dịch vụ mà thị trường công nghệ thông tin có thể cung
cấp cho doanh nghiệp, dường như không khó để thành công trong phương diện nội bộ.

tự nghiên cứu học tập nâng cao trình độ chuyên môn, lực lượng nhân sự cũng được
chuẩn hóa ngay từ khâu tuyển dụng và cũng là mục tiêu cho công tác đào tạo trong đơn
vị. Thẻ điểm cân bằng BSC cụ thể hóa rõ ràng các chiến lược, các công ty sẽ tạo ra một
ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả các cán bộ công nhân viên
trong đơn vị tập trung vào việc đạt được những yêu cầu, định hướng được đặt ra trước
đó.
Phổ biến và truyền đạt thẻ điểm cân bằng BSC để vượt rào cản về con người, để
chiến lược của công ty đạt được thành công đòi hỏi các chiến lược này phải được hiểu rõ
ở các cấp và được triển khai thực hiện tại từng cấp. Thẻ điểm cân bằng được đưa đến mọi
bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công


14

việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức. Thông qua mối liên hệ giữa việc
triển khai những thẻ điểm cân bằng của mình với các mục tiêu của các cấp cao hơn, mỗi
cấp độ trong doanh nghiệp đều nhận ra vị trí, vai trò, trách nhiệm và các mục tiêu hoạt
động của bộ phận mình để đóng góp vào thành công chiến lược chung của tổ chức.
Thẻ điểm cân bằng còn cung cấp thông tin phản hồi từ các tổ đội lên đến ban lãnh đạo
công ty tạo điều kiện cho công tác thu thập, cập nhật thông tin liên tục liên quan đến
công tác thực thi chiến lược.
Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực. Nguồn lực đóng
vai trò đặc biệt quan trọng, các công ty thường thực hiện triển khai chiến lược trong tình
trạng thiếu thốn các nguồn lực. Khi chưa xây dựng thẻ điểm cân bằng, hầu hết các công
ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định tài chính riêng biệt. Khi xây
dựng thẻ điểm cân bằng, BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, các
chỉ tiêu cụ thể cho 4 phương diện mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các
kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm. Và tất cả yêu cầu tài chính
cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được đưa ra xem xét và nêu rõ
ràng trong các quyết định được ban hành. Qua đó, nhà quản lý sẽ căn cứ vào đó lựa chọn

đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược một cách cụ thể và tạo
cơ sở cho việc chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không cũng như biết mức
độ ảnh hưởng và cách khắc phục.
Thẻ điểm cân bằng BSC là công cụ trao đổi thông tin, trao đổi qua lại giữa nhà
quản lý và người lao động. Tất cả những hệ thống tài liệu viết về chiến lược quản lý tri
thức trong tổ chức này có đặc trưng muốn tiềm năng bên trong của người lao động phải
được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ kiến thức. Tổ chức dựa vào tài sản hữu hình
của công ty, nhưng người lao động lại dựa vào tri thức, trong đó việc hệ thống hóa và
kiểm soát các tri thức của người lao động là một thách thức lớn. Chia sẻ kết quả của
thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược,
trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những
kết quả không mong muốn. Nắm rõ được chiến lược giúp mỗi nhân viên phát triển được
một khả năng, đó là biết mình cần thực hiện công việc gì để đạt được mục tiêu chiến lược
của tổ chức. Sau khi thực hiện thẻ điểm cân bằng, các nhân viên trong công ty sẽ biết rõ
hơn về chiến lược của tổ chức.
1.3. Chỉ tiêu đo lƣờng hiệu quả công việc KPI
1.3.1. Khái niệm chỉ tiêu đo lƣờng hiệu quả công việc KPI
Chỉ tiêu đo lường hiệu quả công việc KPI là một loại đo lường hiệu suất. KPI
đánh giá thành công của một tổ chức hoặc một hoạt động cụ thể như các dự án, chương
trình, sản phẩm và các sáng kiến mà nó tham gia. Chỉ tiêu đo lường hiệu quả công việc