Bộ GIáO DụC Và ĐàO TạO

Trờng đại học kinh tế quốc dân

u

NGUYễN VĂN UY

NĂNG LựC QUảN Lý CủA ĐIềU DƯỡNG TRƯởNG
KHOA VớI KếT QUả CHĂM SóC NGƯờI BệNH
(NGHIÊN CứU TRƯờNG HợP CáC BệNH VIệN
TRUNG ƯƠNG TRÊN ĐịA BàN THàNH PHố Hà
NộI)

H NI - 2018


Bộ GIáO DụC Và ĐàO TạO

Trờng đại học kinh tế quốc dân

u

NGUYễN VĂN UY
NĂNG LựC QUảN Lý CủA ĐIềU DƯỡNG TRƯởNG
KHOA VớI KếT QUả CHĂM SóC NGƯờI BệNH
(NGHIÊN CứU TRƯờNG HợP CáC BệNH VIệN
TRUNG ƯƠNG TRÊN ĐịA BàN THàNH PHố Hà
NộI)
Chuyên ngành: QUảN Lý KINH Tế (KHOA HọC QUảN Lý)
Mã NGàNH: 62340410

sau Đại học đã góp ý sâu sắc và hướng dẫn để tôi hoàn thành luận án.
Tôi xin chân thành cám ơn tới lãnh đạo các bệnh viện trung ương trên địa bàn
thành phố Hà Nội, quý đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi hoàn thành điều tra, số liệu trong
quá trình làm luận án.
Cuối cùng tôi xin cảm ơn gia đình, vợ con luôn là những người hùng bên cạnh
động viên tôi những lúc khó khăn khi làm luận án

Tác giả luận án

Nguyễn Văn Uy


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CÁM ƠN
DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU.......................................................10
1.1 Các nghiên cứu nước ngoài.............................................................................10
1.1.1 Các nghiên cứu về năng lực quản lý của Điều dưỡng trưởng khoa.........10
1.1.2 Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa năng lực quản lý của điều dưỡng
trưởng với kết quả chăm sóc người bệnh...........................................................16
1.1.3 Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa năng lực quản lý của điều dưỡng
trưởng với sự hài lòng của người bệnh...............................................................18
1.2 Các nghiên cứu trong nước.............................................................................18
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐIỀU
DƯỠNG TRƯỞNG KHOA VỚI KẾT QUẢ CHĂM SÓC................................20
2.1 Điều dưỡng và điều dưỡng trưởng khoa........................................................20
2.1.1 Các nhà quản lý điều dưỡng trong bệnh viện..........................................20

4.3 Kết quả phân tích thành phần chính (PCA)..................................................66
4.4 Kết quả mô hình hồi quy logistic....................................................................69
4.4.1 Phân tích mối quan hệ của các nhóm chỉ tiêu đối với đầu ra là khả năng bị
ngã của người bệnh............................................................................................69
4.4.2 Phân tích mối quan hệ của các nhóm chỉ tiêu đối với đầu ra là việc dùng
lỗi thuốc
.......................................................................................................70
4.4.3 Phân tích mối quan hệ của nhóm chỉ tiêu đối với đầu ra là sự hài lòng của
người bệnh .......................................................................................................72
4.4.4 Phân tích mối quan hệ của nhóm chỉ tiêu đối với đầu ra là người bệnh bị
loét tỳ đè .......................................................................................................73
4.5 Kết luận............................................................................................................75
4.5.1 Thực trạng về năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa.................75
4.5.2 Mối quan hệ năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa với kết quả
chăm sóc người bệnh.........................................................................................76
CHƯƠNG 5: KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ
CỦA ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG KHOA..............................................................80
5.1 Kiến nghị..........................................................................................................80
5.2 Giải pháp..........................................................................................................83
5.2.1 Mục tiêu phát triển đội ngũ điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện trên
địa bàn Hà Nội...................................................................................................83
5.2.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho các điều dưỡng trưởng
khoa tại các bệnh viện trên khu vực thành phố Hà Nội......................................84
5.2.3 Điều kiện để thực hiện giải pháp.............................................................85
KẾT LUẬN............................................................................................................87
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH

Hình 2.1:
Hình 2.2:

Khung năng lực quản lý Kazt............................................................10
Ma trận các chức năng quản lý..........................................................27
Nhóm chỉ tiêu....................................................................................35
Các thông tin về kết quả chăm sóc người bệnh..................................48
Nhóm các tiêu chí về kỹ năng chuyên môn của điều dưỡng trưởng khoa..49
Nhóm các tiêu chí về kỹ năng quản lý nhân sự..................................50
Nhóm các tiêu chí về kỹ năng tư duy.................................................50
Nhóm các tiêu chí về khả năng lãnh đạo............................................51
Nhóm các tiêu chí về quản lý tài chính..............................................51
Thống kê giới tính của điều dưỡng trưởng khoa................................59
Thống kê tuổi của điều dưỡng trưởng khoa.......................................60
Thống kê mô tả về điều dưỡng viên...................................................62
Thống kê đánh giá về tầm quan trọng của năng lực quản lý của điều
dưỡng trưởng khoa thông qua các nhóm chỉ tiêu dựa trên bằng cấp
chuyên ngành.....................................................................................64
Thống kê đánh giá về tầm quan trọng của năng lực quản lý của điều
dưỡng trưởng khoa thông qua các nhóm chỉ tiêu dựa trên thâm niên
làm việc.............................................................................................65
Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha..................................................66
KMO và kiểm định Bartlett...............................................................66
Bảng giá trị phân tích nhân tố............................................................67
KMO và kiểm định Bartlett với các nhóm chỉ tiêu............................68
Phân tích PCA đối với các nhóm chỉ tiêu...........................................68
Kết quả hồi quy logistic với biến ngã................................................69
Kết quả hồi quy logistic với biến lỗi thuốc........................................70
Kết quả hồi quy logistic với biến hài lòng.........................................72
Kết quả hồi quy ologit với biến loét tỳ đè..........................................73



DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ANA:

Hiệp hội điều dưỡng Hoa Kỳ

AONE:

Tổ chức Quản lý điều dưỡng Hoa kỳ

ĐDTK:

Điều dưỡng trưởng khoa

ĐDV:

Điều dưỡng viên

HPPD:

Giờ chăm sóc người bệnh hàng ngày

LOS:

Chi phí chăm sóc cấp tính và thời gian lưu trú

PCA:

Phương pháp phân tích thành phần chính

mối tương tác giữa người bệnh, ĐDV, bác sỹ, kỹ thuật viên, các nhân viên khác và
lãnh đạo bệnh viện. Họ có trách nhiệm quản lý nhân lực, vật tư thiết bị y tế, tài
chính và thông tin để đảm bảo cung cấp các dịch vụ chăm sóc có chất lượng
(DeCampli, Kirby, & Baldwin, 2010).
Ngày nay, vai trò của ĐDTK được xem như một trong những vai trò khó và
phức tạp nhất trong hệ thống y tế (Thrall, 2006). Quan điểm này cũng tương đồng
với quan điểm của Chase (1994), người đã có nghiên cứu về năng lực của ĐDTK,
bà cho rằng “ĐDTK có vai trò quản lý quan trọng vì họ có ảnh hưởng rất lớn đến sự
thành công của tổ chức y tế”. Sanders, Davidson, and Price (1996) chỉ ra rằng,
ĐDTK là người chuyển tải các mục tiêu, sự định hướng, các tiêu chí của tổ chức y
tế (bệnh viện, khoa, phòng, trung tâm điều dưỡng) từ góc độ quản lý sang thực hành
lâm sàng. Vai trò của ĐDTK là cực kỳ quan trọng bởi họ là người kết nối sự định
hướng, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức với người cung cấp dịch vụ chăm sóc hàng
ngày cho người bệnh. Họ là người chịu trách nhiệm đối với các hoạt động chăm sóc
người bệnh tại khoa trong suốt 24h (Beuchlin-Telutki et al, 1993; Thrall, 2006).
Như đã nói ở trên, người ĐDTK đóng vai trò then chốt trong việc tạo lập một
môi trường làm việc mà ở đó ĐDTK ý thức được trách nhiệm của họ đối với các
hành vi chuyên môn mà họ thực hiện và số phận của người bệnh. Đồng thời, họ cần
biết gắn kết hoạt động của phòng ban họ với các phòng ban còn lại của đơn vị để
sao cho các hoạt động diễn ra năng suất và hiệu quả (Boyle, 2004; Freed &
Dawson, 2006). Các thành tố chính cấu thành nên vai trò của người ĐDTK được
nêu rõ trên văn bản của các tổ chức chuyên môn nơi họ làm việc và nhiều công trình
chuyên môn khác. Một công trình nghiên cứu do tổ chức Điều Hành Điều dưỡng
Hoa Kỳ thực hiện (1992) đã kết luận rằng trách nhiệm của người ĐDTK bao gồm
quản lý và cung cấp dịch vụ chăm sóc người bệnh, phát triển nhân lực, quản lý các
nguồn lực con người và tài chính, thực hiện nghiêm túc các quy định và chuẩn mực
chuyên môn, bồi dưỡng các mối quan hệ liên ngành, và lập kế hoạch chiến lược.


2

trực tiếp đến bức tranh tài chính đơn vị của họ. Những ĐDTK quản lý những khoản
ngân sách thường trên 1 triệu USD – số tiền lớn hơn tổng ngân sách của hầu hết các
doanh nghiệp nhỏ (Vestal, 2003). Vai trò của họ đòi hỏi họ phải am hiểu về thu chi
kết hợp với việc phân phối dịch vụ chăm sóc tại cơ sở để họ có thể có những lựa


3
chọn khôn khéo nhất trong khuôn khổ nguồn lực có hạn của họ. ĐDTK đạt được
điều này qua việc duy trì một lực lượng lao động có tay nghề và có năng suất cao,
có thể cung cấp dịch vụ chăm sóc người bệnh có chất lượng và chi phí hiệu quả
(Parson và Stonestreet, 2003).
Năng lực lãnh đạo cũng ảnh hưởng đến việc ĐDTK thiết lập các hoạt động
chăm sóc người bệnh mà những hoạt động này phải được dựa trên những tiêu chuẩn
chuyên môn đã được quy định. Cách thức mà ĐDTK lãnh đạo và thiết lập kỳ vọng
cho các hoạt động của đơn vị ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả chăm sóc tại đơn vị đó
(Boyle, 2004). ĐDTK phải tối ưu hóa những bản hướng dẫn thực hành chuyên môn,
những hướng dẫn về quy định của các tổ chức bang, các tổ chức liên bang và Liên
hiệp hội về cấp phép y tế (Hoa Kỳ); và lập kế hoạch chiến lược cho nhân viên và
điều dưỡng viên tuân thủ theo khi họ chăm sóc người bệnh.
Như đã lưu ý ở trên, ĐDTK cần nắm vững định hướng chiến lược của cơ sở
họ và cần phải lập kế hoạch chiến lược để đơn vị họ lãnh đạo hoạt động tương xứng
với định hướng của cơ sở. Họ cần phải chuyển dịch được các mục tiêu chiến lược
dài hạn của cơ sở nói chung và đơn vị nói riêng vào các hoạt động thực tiễn để
chúng ảnh hưởng đến kết quả công việc (Sanders, Davidson, và Price, 1996;
Contino, 2004).
Để hoàn thành tốt vai trò của họ, y tá trưởng cần phải biết nuôi dưỡng các
mối quan hệ liên ngành bằng việc giao tiếp hiệu quả. Năng lực này bao gồm: Giao
tiếp tốt, quản lý các mối quan hệ, và ảnh hưởng của cách ứng xử (Tổ chức Điều
Hành Điều Dưỡng Hoa Kỳ, 2004). Anthony, Standing, Glick, Duff, Sauer,
Sweeney, và cộng sự (2005) đã bàn về ảnh hưởng của năng lực này. Việc quản lý

luân chuyển kết hợp với những vị trí trống hiện hữu là một điều đáng lo ngại cho
tất cả các cơ sở y tế vì quá trình tuyển dụng rất khó khăn và tốn kém. Như
Hassmiller và Cozine (2006) báo cáo: "Chi phí tuyển dụng và đào tạo một điều
dưỡng mới trong khoa nội và khoa ngoại thường bằng 100% lương hàng năm của
một điều dưỡng - từ 42,000USD đến 60,000USD; sự đầu tư này càng cao rất nhiều
cho một điều dưỡng viên chăm sóc chuyên sâu hay một điều dưỡng viên của khoa
cấp cứu (trang 269)".
Lãnh đạo và quản lý nguồn nhân lực có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả điều
trị người bệnh. Tzeng và Ketefian (2002) phát biểu rằng “mức độ hài lòng về nghề
nghiệp của người làm công ăn lương đóng góp rất lớn vào kết quả tích cực từ phía
người bệnh” (trang 39). Bên cạnh chi phí tuyển dụng các vị trí trống, sự suy giảm
về mức độ hài lòng đối với công việc của các điều dưỡng được đo lường qua các
phiếu khảo sát hoặc mức độ luân chuyển, đã có ảnh hưởng rõ ràng trên những chỉ
dấu kết quả từ phía người bệnh. Họ báo cáo rằng các kết quả này có thể bao gồm


5
mức độ hài lòng của người bệnh, tỷ lệ lây nhiễm, lỗi về cấp phát thuốc, tỷ lệ người
bệnh trượt hoặc ngã, và độ dài của thời gian lưu trú phục vụ cho các chẩn đoán tiêu
chuẩn (Tzeng và Ketefian). Needleman, Buerhaus, Stewart, Zelevinski, và Mattke
(2006) chỉ ra rằng có một mối quan hệ giữa điều dưỡng, thời gian làm việc của họ
và những trường hợp viêm phổi mắc phải ở bệnh viện. Ngoài ra, trong một nghiên
cứu lát cắt, người ta đã cho thấy rằng tồn tại một mối quan hệ nghịch đảo có ý nghĩa
giữa tỷ lệ điều dưỡng viên, các lỗi thuốc và việc té ngã (Lankshear, Sheldon, và
Maynard, 2005).
Ngày nay, việc nâng cao chất lượng quản lý dịch vụ chăm sóc người bệnh
được các nước trên thế giới không ngừng phát triển. Đã có sự đồng thuận về các
quy trình quản lý chất lượng đảm bảo nâng cao hiệu quả đầu ra của các dịch vụ
chăm sóc sức khỏe, các quy trình đó là: (1) Tự chủ an toàn và chất lượng trong
các tổ chức cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe; (2) Hợp tác với người bệnh; (3)

bệnh trượt ngã, số lỗi cấp phát thuốc, số lượng người bệnh bị loét tỳ đè, số bệnh
nhân tử vong trong quá trình chăm sóc, mức độ hài lòng của người bệnh, mức độ
hài lòng của nhân viên được đo bằng tỷ lệ nhân viên điều dưỡng luân chuyển.
Nghiên cứu này quan trọng bởi vì nếu bất kỳ năng lực nào trong số này hoặc tất cả
các năng lực đã nêu thể hiện một mối quan hệ tích cực với kết quả của người bệnh,
chúng cần phải được chú trọng và được dùng để phục vụ cho việc tuyển dụng, giáo
dục và đánh giá ĐDTK trong tương lai.
2Mục tiêu nghiên cứu
- Luận án được thực hiện hướng tới những mục tiêu cơ bản sau:
+ Đánh giá tổng quan cơ sở lý luận về năng lực quản lý ĐDTK bệnh viện.
+ Đánh giá thực trạng năng lực quản lý ĐDTK bệnh viện.
+ Hoàn thiện mô hình về mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK khoa
bệnh viện với kết quả hoạt động chăm sóc người bệnh.
+ Xác định mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK khoa bệnh viện
với kết quả hoạt động chăm sóc người bệnh của hệ thống do họ chịu trách nhiệm
quản lý.
+ Đề xuất một số khuyến nghị nhằm định hướng nâng cao năng lực quản lý
của ĐDTK tại các bệnh viện trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội.
- Để nghiên cứu này giải quyết tốt các mục tiêu nghiên cứu, cần phải làm rõ
các câu hỏi nghiên cứu sau:
+ Năng lực quản lý của ĐDTK là gì, bao gồm những yếu tố nào? Tiếp cận
theo cách thức nào?


7
+ Các kết quả đầu ra của quá trình chăm sóc người bệnh là gì? Năng lực quản
lý của ĐDTK có quan hệ như thế nào đến kết quả chăm sóc người bệnh?
+ Những định hướng có thể cải thiện trong năng lực quản lý của ĐDTK đối
với kết quả chăm sóc người bệnh.
3Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

Các năng lực ĐDTK

Kết quả

Phạm trù 1

C

Cấu trúc

H

Nguồn nhân lực
Tài chính

Ấ
Người bệnh:

T

Số lần trượt và ngã

Phạm trù 2
Quá trình
Lãnh đạo

Lỗi cấp phát thuốc

L


đặc trưng của đơn vị. Dữ liệu nhân khẩu học gồm tuổi, giới tính, kinh nghiệm điều
dưỡng và kinh nghiệm quản lý, trình độ học vấn, loại đơn vị mà người tham gia


9
khảo sát đang điều hành. Thông tin nhân khẩu học được sử dụng trong đề tài này để
miêu tả mẫu được khảo sát.
4 Câu hỏi nghiên cứu
- Năng lực quản lý của ĐDTK là gì và dựa vào cách tiếp cận nào?
- Năng lực quản lý của ĐDTK có quan hệ như thế nào đến kết quả chăm sóc
người bệnh?
- Giải pháp nào để nâng cao năng lực cho ĐDTK?
5 Tóm tắt phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định lượng
Thiết kế nghiên cứu được dựa trên mô hình chất lượng chăm sóc y tế của
Donabedian (1980). Mục đích nghiên cứu định lượng của luận án nhằm kiểm định
khả năng nào của ĐDTK có ảnh hưởng đến chất lượng chăm sóc và sự hài lòng của
nhân viên.
6 Các nội dung chính của luận án
Luận án gồm Phần mở đầu và 05 chương:
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐDTK
VỚI KẾT QUẢ CHĂM SÓC
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 5: KHUYẾN NGHỊ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
QUẢN LÝ CỦA ĐDTK


10

đó (Kazt, 1955).
Kỹ năng con người hàm ý khả năng lãnh đạo một nhóm những con người làm
việc cùng nhau cách hiệu quả và xây dựng các lỗ lực hợp tác. Kỹ năng con người cơ
bản được xem xét trên cơ sở làm việc với con người (Kazt, 1955).
Kỹ năng nhận thức nói đến khả năng bao quát toàn bộ tổ chức, nó bao gồm việc
phải nhận ra các chức năng của tổ chức và sự phụ thuộc giữa chúng, và khi một yếu tố
thay đổi thì có ảnh hưởng như thế nào đối với phần còn lại; mở rộng quan sát toàn cảnh
mối liên hệ giữa kinh doanh nhỏ lẻ và công nghiệp, cộng đồng, chính trị, xã hội, và các
nguồn lực kinh tế của quốc gia (Kazt,1955).


11
b) Các nghiên cứu về năng lực quản lý của ĐDTK
Nghiên cứu của Duffield (1989) là một trong những nghiên cứu sớm nhất
hướng tới xác định các năng lực chính mà điều dưỡng trưởng khoa cần có. Nghiên
cứu này thể hiện 168 tiêu chí đánh giá thu thập được từ các nguồn tài liệu đã có để
gửi cho một hội đồng chuyên gia xem xét. Hội đồng gồm 5 chuyên gia của các lĩnh
vực khác nhau trong ngành y tế. Hội đồng chuyên gia đã nhận định rằng đảm bảo
chất lượng chăm sóc người bệnh , thiết lập mục cho tiêu đơn vị , duy trì một môi
trường làm việc thuận lợi, tối đa hóa nguồn nhân lực , cung cấp một diễn đàn cho
các thông tin liên lạc và kiểm soát ngân sách là những năng lực hàng đầu cho các
điều dưỡng trưởng khoa. Nghiên cứu này cần những nghiên cứu tiếp theo xác định
liệu những năng lực đã được phát hiện ở trên thể hiện chức năng của các điều
dưỡng trưởng khoa như thế nào.
Mô hình quản lý điều dưỡng Iowa

Hình 1.1: Mô hình quản lý điều dưỡng Iowa
Nguồn: (Gardner, et.al., 1991)
Năm 1991, Garder, et al đã phát triển mô hình quản lý điều dưỡng Iowa (Hình
1). Mô hình này hiển thị mối quan hệ giữa tổ chức với kết quả thực tiễn quản lý. Hai

dựa trên nghiên cứu của Katz có sử dụng các kỹ năng quản lý cần thiết đã tạo ra
được một công cụ (bảng hỏi dành cho điều dưỡng trưởng khoa) giúp cho điều
dưỡng trưởng khoa sử dụng để xác định tầm quan trọng của các năng lực hiệu quả
đối với một điều dưỡng trưởng khoa. Chase phát hiện ra rằng một số kỹ năng có thể
không nằm trong phạm vi 3 kỹ năng cơ bản của Katz. Vì vậy, bà đã bổ sung thêm 2
nhóm năng lực nữa là năng lực lãnh đạo và năng lực quản lý tài chính.
Sanders, Davidson và Price (1996) báo cáo một nghiên cứu xác định các yếu
tố chính trong vài trò của một ĐDTK. Sử dụng bảng câu hỏi mô hình Likert, 74 y tá
trưởng từ 5 bệnh viện lớn được hỏi về yếu tố nào trong nghề nghiệp của họ được
đánh giá quan trọng nhất. Nghiên cứu này nêu ra 4 yếu tố chính, theo trình tự của độ
quan trọng nhất là khả năng quản lý, trình độ chuyên môn, khả năng giáo dục và
khả năng nghiên cứu. Những yếu tối này được xác định là quan trọng nhất trong
việc lồng ghép một chương trình đào tạo. Ngoài ra, tác giả cũng gợi ý việc lồng
ghép các yếu tố chính nêu trên vào hoạt động hướng dẫn và hỗ trợ đồng nghiệp.


13
Dach – Zahavy và Dagan (2002) trình làng một nghiên cứu định tính quan sát 48
ĐDTK và ghi chép lại công việc của họ để xác định các yếu tố chính cần thiết
cho vai trò ĐDTK. Theo đó, khả năng chuyên môn, khả năng phối hợp, chức
năng vận hành của đơn vị, khả năng quản lý nhân viên và nguồn nhân lực, khả
năng nâng cao chất lượng phục vụ là những khả năng chính mà các ĐDTK
thường phải thực hiện. Nhưng tác giả cũng chỉ ra cần có các nghiên cứu tiếp
theo để xác định tính hiệu quả của những ĐDTK trong các hoạt động chăm sóc
và sự thỏa mãn của nhân viên; thông quá đó đánh giá tính hiệu quả của các hoạt
động mà ĐDTK thực hiện.
“Tầm nhìn 2020: Dự đoán về ĐDTK trong tương lai” là nghiên cứu hai giai
đoạn xem xét tầm quan trọng của các năng lực giáo dục, kỹ năng và kiến thức đối
với ĐDTK (Scoble & Russell, 2003). Nghiên cứu này xác định 8 kỹ năng cần thiết
bao gồm quản lý tài chính, giao tiếp, quản lý nhân lực, cộng tác, khả năng chuyên

Nghiên cứu gần đây nhất về năng lực ĐDTK là Khung năng lực lãnh đạo của
ĐDTK của tổ chức Y tá trưởng Mỹ (2005). Nghiên cứu này đề cập các vai trò của
ĐDTK như khả năng quản lý, lãnh đạo và điều hành, bao gồm cả việc chịu trách
nhiệm bản thân và lập kế hoạch nghề nghiệp. Hoạt động của ĐDTK tiềm ẩn năng
lực lãnh đạo. Mỗi người đều có những năng lực nằm trong khung lãnh đạo trên.
Quản lý đơn vị bao gồm khả năng quản lý tài chính, quản lý nguồn nhân lực, tăng
khả năng làm việc, tăng tư duy, ứng dụng khoa học kỹ thuật và khả năng lập kế
hoạch chiến lược. Vai trò lãnh đạo gồm lãnh đạo con người, quản lý lãnh đạo và
tính đa dạng. Cuối cùng, việc tạo ra công cụ trong khung mô hình này không chỉ
giúp các ĐDTK đạt được mục tiêu phát triển mà còn định hướng chuẩn hóa hoạt
động đào tạo y tá trưởng một cách đúng lúc.
Hiệp Hội Điều Dưỡng Mỹ (ANA, 2009) đã nghiên cứu và xây dựng bộ tiêu
chuẩn và phạm vi thực hành của ĐDTK. Bộ tiêu chuẩn này gồm hai lĩnh vực: Thứ
nhất là lĩnh vực thực hành quản lý bao gồm các tiêu chuẩn: Thu thập dữ liệu, nhận
diện vấn đề, xác định mục tiêu, lập kế hoạch, triển khai kế hoạch và đánh giá sự
thực hiện; Thứ hai là tiêu chuẩn hành nghề bao gồm: Chất lượng thực hành, giáo
dục, đánh giá thực hành chuyên môn, khả năng phối hợp, cộng tác, tiêu chuẩn đạo
đức nghề nghiệp, nghiên cứu khoa học, quản lý nhân lực, khả năng lãnh đạo và
khuôn khổ pháp luật. Nghiên cứu này là cơ sở pháp lý quan trọng và định hướng
cho sự đào tạo điều dưỡng trưởng khoa tương lai.
Tổ chức Quản lý điều dưỡng Hoa kỳ (AONE, 2011) đã xuất bản một cuốn
sách về vai trò và chức năng của điều dưỡng trong quản lý. Tài liệu này đã phác


15
thảo ra những nét chính về những biến đổi diễn ra đối với vai trò lãnh đạo trong
lĩnh vực chăm sóc sức khỏe và quy trình thực hiện để góp phần tạo nên sự thành
công trong lãnh đạo. Ban lãnh đạo của AONE đã xác định rằng đây chính là thời
điểm để cập nhật, mô tả kỹ lưỡng hơn về những năng lực không thể thiếu trong
quản lý điều dưỡng.

7.2 Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa năng lực quản lý của điều
dưỡng trưởng với kết quả chăm sóc người bệnh
Mô hình do Donabedian (1980) nghiên cứu mối quan hệ giữa các bộ phận cấu
thành năng lực quản lý của ĐDTK lên kết quả của người bệnh thể hiện qua khung
logic:
Cấu trúc
Quá trình
Kết quả

Kết quả

Chất lượng

Cấu trúc

Quá trình

Hình 1.2: Mô hình chất lượng y tế
Nguồn: Donabedian (1980)
Duffield (1991) đã so sánh những năng lực chính của các ĐDTK, liên hệ
chúng với những chỉ số khác trong nghiên cứu, và cuối cùng tìm được rất ít sự
tương đồng. Duffield kết luận rằng những luận điểm trước đó chưa đủ mạnh và bền
vững để duy trì năng lực lãnh đạo của ĐDTK. Cần phải có sự cân bằng giữa rất
nhiều phương thức đào tạo khác nhau, bao gồm cả đào tạo chính quy cũng như đào
tạo thường xuyên.
Duffield và Franks (2001) chỉ ra rằng những ĐDTK có ảnh hưởng tích cực
đến sự chăm sóc, đến độ hài lòng của nhân viên và người bệnh, cũng như kết quả
điều trị của người bệnh, nhưng có rất ít bằng chứng chứng minh luận điểm này là
đúng. Họ lưu ý rằng những lợi ích của việc đào tạo ĐDTK và chương trình đào tạo
quản lý sẽ làm giảm tỉ lệ bỏ việc, cải thiện tinh thần cho nhân viên và nâng cao tư