VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN VĂN DŨNG

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PHỤC VỤ MẶT
ĐẤT SÂN BAY VIỆT NAM – CHI NHÁNH NỘI BÀI

Ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Xuân Trung

HÀ NỘI - 2019


LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan Luận văn với tên đề tài: “Quản trị nhân lực tại Công ty
phục vụ mặt đất sân bay Việt Nam – Chi nhánh Nội Bài” là một công trình
nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi, các tài liệu tham khảo, số liệu thống kê,
dữ liệu trong Luận văn có nguồn gốc rõ ràng. Kết quả của Luận văn chưa từng được
công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
Tác giả

Nguyễn Văn Dũng


MỤC LỤC

Trả công lao động ............................................................................... 24

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ MẶT ĐẤT SÂN BAY VIỆT NAM – CHI
NHÁNH NỘI BÀI ..................................................................................................... 32
2.1. Tổng quan về công ty TNHH MTV dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam – Chi
nhánh Nội Bài ........................................................................................................ 32
2.1.1.

Giới thiệu sơ lược về công ty VIAGS – Nội Bài ............................... 32

2.1.2.

Tầm nhìn , sứ mệnh và giá trị cốt lõi ................................................. 36

2.1.3.

Một số các thành tích mà VIAGS – Nội Bài đạt được ....................... 37

2.1.4.

Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty ................................................... 38

2.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH MTV dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam – Chi nhánh Nội Bài ................. 40


2.2.1.

Phân tích các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn


3.2.3.

Chính sách đãi ngộ với người lao động.............................................. 74

TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................... 80
I.

Tài liệu trong nước ......................................................................................... 80

PHỤ LỤC 1 PHIẾU KHẢO SÁT VỀ THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
VIAGS DÀNH CHO CẤP QUẢN LÝ TỪ TRƯỞNG PHÒNG TRỞ LÊN............ 81
PHỤ LỤC 2 PHIẾU KHẢO SÁT VỀ THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
VIAGS DÀNH CHO NHÂN VIÊN CÔNG TY........................................................ 85
PHỤ LỤC 3 THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG DỰ NGUỒN TẠI VIAGS
.................................................................................................................................... 90


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu

Nguyên nghĩa

BGĐ

Ban giám đốc

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức................................................................................. 38
Hình 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi ..................................................................... 49
Hình 2.4. Cơ cấu lao động theo giới tính tại VIAGS – Nội Bài ................................ 49
Hình 2.5. Cơ cấu trình độ học vấn của cán bộ nhân viên VIAGS – Nội Bài ............ 51


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Theo kết quả nghiên cứu của công ty tư vấn Rand thì cứ 100 công ty trên thế giới
lâm vào tình cảnh phá sản thì có đến 85% trong số đó là do chính sách quản lý con
người mà ra. Ông Thomas J.Watson Jr (nguyên chủ tịch Tập đoàn IBM) từng nói
“Luôn đặt con người ở vị trí số 1 và tôn trọng nhân viên chính là chìa khóa thành
công của những nhà quản lý; bởi vì, “tài sản quý nhất của doanh nghiệp chính là con
người” như theo ông Matsushita Konosuke – Ông tổ của phương thức kinh doanh
kiểu Nhật từng khẳng định. Hay nói một cách khác, quản trị nguồn nhân lực một
cách hiệu quả sẽ quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực
là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát
triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ
chức lẫn nhân viên. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là (1) sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
và (2) đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Thật vậy, trong bất cứ một doanh nghiệp, cơ quan hay tổ chức nào trong xã hội hiện
nay, có rất nhiều yếu tố tác động để đem lại lợi ích và cả bất lợi cho các hoạt động
của doanh nghiệp hay tổ chức đó. Trong tất cả các yếu tố đó thì con người luôn được
coi là trung tâm của sự phát triển, là đối tượng được chú ý nhiều nhất trong mọi vấn
đề hay chính sách được đưa ra của mỗi doanh nghiệp hay tổ chức. Đặc biệt trong bối
cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu sâu rộng hiện nay, khi mà mọi vấn đề kinh tế - xã hội
đều vận động không ngừng và sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt đòi hỏi các doanh

riêng của mình mà các nhà quản trị của doanh nghiệp có các chính sách xây dựng,
phát triển nguồn nhân lực khác nhau.
Một số tác giả điển hình có thể dẫn ra như Peter Boxall và John Purcell (2011) đã
viết về “Chiến lược và quản trị nguồn nhân lực” hay Patrick M.Wright và Gary
C.McMahan đã viết về “Quan điểm lý thuyết về Chiến lược nguồn nhân lực”. Các
nghiên cứu này đều thống nhất về tầm quan trọng của việc xây dựng và thực thi
chiến lược nguồn nhân lực trong tổ chức nói chung. Song, nghiên cứu lại thiếu
những phân tích chuyên sâu về đặc điểm chiến lược của từng loại tổ chức đặc thù.

2


Đề tài tiến sỹ của Cecilia Maria Schultz (tháng 01/2009) “Xây dựng chiến lược
nguồn nhân lực cạnh tranh tại Đại học công nghệ Tshwane” chỉ ra vấn đề thiếu
chiến lược nguồn nhân lực cạnh tranh của Đại học công nghệ Tshwane. Từ đó, tác
giả xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cạnh tranh cho Đại học công nghệ Tshwane
chú trọng đến: Kiến thức kinh doanh và triển khai nguồn nhân lực, kỹ năng cá nhân
(tính chuyên nghiệp), kỹ năng quản lý (quản lý sự thay đổi, quản lý văn hóa, quản
lý mối quan hệ, quản lý hệ thống thông tin, quản lý tài chính). Tuy nhiên chiến lược
mà tác giả đưa ra cũng mới chỉ dừng lại ở cấp trường đại học, nơi mà đội ngũ nhân
viên có trình độ cao và tương đối đồng đều do vậy chiến lược chưa thể phổ quát để
áp dụng được cho các lĩnh vực hoạt động khác.
Tác giả Matthew R.Allen (2006), Đại học Cornell đã thực hiện đề tài nghiên cứu
“Quản lý chiến lược nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ”. Đề tài
nghiên cứu này đã phát triển lý thuyết về hệ thống quản lý tài nguyên con người
như thế nào để góp phần vào thành công của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Dựa
trên lý thuyết về chiến lược quản lý nguồn nhân lực và hoạt động kinh doanh trong
các doanh nghiệp nhỏ, tác giả đã chỉ ra rằng hệ thống quản lý nguồn nhân lực tốt sẽ
tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp nhất là doanh
nghiệp vừa và nhỏ. Trong nghiên cứu của mình, tác giả đề cập đến 3 vấn đề, thứ

giầy Việt Nam giai đoạn đến 2015, tầm nhìn 2020” của Phan Thị Thanh Xuân
(2014). Đề tài đã đi sâu phân tích thực trạng nguồn nhân lực của ngành da giầy Việt
Nam. Lực lượng này chủ yếu là lực lượng lao động phổ thông, chưa được đào tạo
tay nghề một cách bài bản. Trên cơ sở đó, trong chiến lược phát triển nhân lực, tác
giả đưa ra một số giải pháp tập trung cho việc đào tạo nâng cao trình độ học vấn,
tay nghề cũng như các chế độ đãi ngộ cho NLĐ, chính sách thu hút lao động có tay
nghề cao, các giải pháp cho an sinh xã hội.
Các công trình khoa học nêu ở trên đã cho thấy tầm quan trọng của chiến lược
nguồn nhân lực đối với tổ chức, doanh nghiệp. Nhất là trong giai đoạn phát triển nền
kinh tế thị trường tiến tới hội nhập, toàn cầu hóa như hiện nay. Tuy nhiên chưa có
công trình nào nghiên cứu cụ thể về chiến lược nguồn nhân lực lĩnh vực xây dựng và
lắp đặt hạ tầng viễn thông (gọi tắt là: xây lắp viễn thông). Đây là một phân ngành
trong nhóm ngành xây dựng, có vai trò quan trọng trong việc hình thành nên kết cấu
hạ tầng, tài sản cố định cho ngành viễn thông và bưu điện.

4


Vì vậy, có thể khẳng định đề tài luận văn thạc sỹ của tôi “Quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty phục vụ mặt đất sân bay Việt Nam – Chi nhánh Nội Bài” là đề tài mới,
bức thiết, không có sự trùng lặp với các đề tài trước đây. Luận văn nghiên cứu
những vấn đề cơ bản và có hệ thống về xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho
Công ty nhằm tìm ra một phương sách thích hợp để sử dụng và phát huy hiệu quả
nhân tố con người cho sự phát triển bền vững của công ty. Đặc biệt trong giai đoạn
hiện nay, từng ngày thế giới đang đứng trước xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế
trở thành xu hướng tất yếu, vừa là cơ hội vừa là thách thức. Cùng với đó, sự bùng nổ
về thông tin, bùng nổ về thành tựu khoa học công nghệ, yêu cầu chiến lược nguồn
nhân lực cũng cần cập nhật, đổi mới cho phù hợp. Việc xây dựng hoàn thiện chiến
lược nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định đối với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
phát triển vững mạnh, củng cố thương hiệu và uy tín của mình.

thập thêm thông tin về thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
VIAGS, từ đó đánh giá phân tích ưu điểm và tồn tại trong chính sách nhân
lực. Cách thức khảo sát được tiến hành như sau: Học viên đã sử dụng 100
phiếu khảo sát được gửi tới các phòng ban, công ty thành viên của VIAGS.
Cụ thể:
+ Đối với Ban Giám Đốc (05 phiếu): gặp trực tiếp, trình bày nội dung và xin
ý kiến về nội dung trong phiếu khảo sát.
+ Đối với phòng ban chức năng (53 phiếu) đến từng phòng, trao đổi với anh/
chị trưởng phòng về nội dung khảo sát. Thông qua các anh/chị này gửi tới
phiếu điều tra để xin ý kiến.
+ Đối với công ty thành viên (34 phiếu) gặp các lãnh đạo phụ trách trao đổi về
nội dung khảo sát và nhờ các anh/chị này gửi phiếu đến các cán bộ nhân viên.
+ Đối với 2 văn phòng tại Đà Nẵng và Sài Gòn, số phiếu khảo sát không
nhiều (08 phiếu) phát phiếu bằng việc gửi email trao đổi và nhờ anh/chị
phụ trách hành chính gửi tới CBCNV của 2 chi nhánh.
+ Phiếu khảo sát được chia thành 2 đối tượng: Phiếu khảo sát dành cho cán
bộ quản lý từ cấp phó phòng trở lên Phiếu quản lý dành cho CBCNV
 Nội dung phiếu khảo sát xoay quanh các vấn đề trình độ năng lực của cán bộ
quản lý… tham khảo ý kiến đánh giá về công tác tuyển dụng, đào tạo, chính
sách tiền lương – thưởng, mức độ gắn bó của nhân viên tại công ty. Trong
phiếu cũng đề cập đến việc lấy ý kiến của NLĐ về sự cần thiết của công tác
xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho công ty trong thời gian tới. Từ kết
quả của phiếu khảo sát, tác giả có thêm thông tin về những ưu, nhược điểm,
những cơ hội và thách thức của VIAGS hiện tại. Từ đó có thể đưa ra những
biện pháp khắc phục hạn chế và phát huy ưu điểm của công ty.
 Phương pháp phân tích số liệu:
+ So sánh, đối chiếu, khái quát.
6



nguồn nhân lực tại Công ty phục vụ mặt đất sân bay Việt Nam – Chi nhánh
Nội Bài. Chương này nhằm trình bày các giải pháp nhằm trả lời câu hỏi
nghiên cứu của chuyên đề.

7


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Nội dung chương này nhằm trình bày những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân
lực (khái niệm và chức năng) và những nội dung cơ bản về quản trị nguồn nhân lực
(tuyển dụng – đào tạo và trả công cho người lao động). Đây sẽ là nền tảng cơ sở
luận của bài viết.
1.1. Khái niệm và chức năng của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Có một số khái niệm khác nhau về “Nguồn nhân lực”, sau đây là một số các định
nghĩa:
Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn định nghĩa: “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng
lao động của từng doanh nghiệp, là số người trong danh sách của doanh nghiệp, do
doanh nghiệp trả lương”
Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân do
PGS.TS. Trần Xuân Cầu, PGS.TS. Mai Quốc Chánh chủ biên, năm 2008 thì: “Nguồn
nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần
cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm
nhất định”. “Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân
cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho
xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể
hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng
con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội”.
Một số khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm
đạt được kết quả tối ưu cho cả chức và nhân viên.
1.1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả vấn đề thuộc về quyền lợi,
nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn
nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác
biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính,
trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các
hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí
nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công, … Tuy nhiên có thể
9


phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức
năng chủ yếu sau đây:
 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng
vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho
công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc,
trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực
trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công
việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế
nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ
giúp cho doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó,
nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu
giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng việc

thực hiện những chiến lược phát triển như vậy. Mặt khác, môi trường thay đổi
con người cần thay đổi để thích ứng theo. Mà môi trường kinh doanh công
nghệ đang ngày càng thay đổi nhanh chóng, nếu thay đổi nhân sự liên tục sẽ
rất khó đảm bảo sự ổn định của hoạt động của tổ chức. Đó là chưa nói tới ảnh
hưởng của sự thay đổi nhân sự đến việc xây dựng văn hóa, xây dựng thương
hiệu hay bảo vệ các bí mật kinh doanh. Những khía cạnh mà những tổ chức
luôn cần quan tâm tới. Rõ ràng, đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực
mới chính là giải pháp trọng tâm và bền vững để phát triển nguồn nhân lực về
mặt chất trong các tổ chức. Trước hết, cần xác định được nhu cầu đào tạo.
Nhu cầu đào tạo được xác định trên cơ sở so sánh và cân đối những đòi hỏi
ghi trong “bản tiêu chuẩn chức danh” với trình độ năng lực thực tế của nguồn
nhân lực đang và sẽ đảm đương các chức danh đó (kết quả đánh giá thực hiện
công việc). Ngoài ra, nhân viên còn nảy sinh các nhu cầu học tập để phát triển
cá nhân; tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến các kỹ năng tác nghiệp, nhưng nó
gián tiếp ảnh hưởng đến lợi ích của tổ chức. Nhu cầu phát triển liên tục kéo
theo nhu cầu đào tạo cũng nảy sinh thường xuyên, nên luôn cần tổ chức quan
tâm đến. Mặc khác, thường tồn tại cùng lúc nhiều nhu cầu đào tạo khác nhau,
11


vì vậy, có thể phân loại và tập hợp thành các nhóm nhu cầu có nhiều tính chất
tương đồng thay vì sự thống kê chi tiết từng nhu cầu riêng lẻ. Đồng thời, cần
thiết lập được một thứ tự ưu tiên, giúp quyết định nhu cầu nào cần được cân
nhắc để tiến hành đào tạo trước. Nội dung và chương trình đào tạo phải được
xây dựng trên cơ sở chiến lược nguồn nhân lực. Không thể thực hiện được
chiến lược phát triển nguồn nhân lực nếu không có một chương trình đào tạo
phù hợp. Như vậy đào tạo vừa là nội dung cơ bản vừa là công cụ chủ yếu
nhằm thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng đến
việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm

cuộc sống cho nhân viên. Giúp họ yên tâm hơn trong công tác, đồng thời, cảm
nhận rõ hơn mức độ nhân văn trong cách đối đãi nhân viên của tổ chức. Từ đó
có tác dụng tạo động lực về tinh thần, tinh thần có ảnh hưởng nhất định đến
năng suất làm việc. Tinh thần sa sút khiến khả năng làm việc nhóm kém và
năng suất lao động giảm. Những yếu tố này sẽ ảnh hưởng đáng kể đến kết quả
kinh doanh của công ty. Khơi dậy tinh thần làm việc hăng hái, nhiệt tình, tạo
lập môi trường làm việc đoàn kết, thân thiện là chìa khóa giúp tăng cường sức
mạnh. Để tạo động lực về mặt tinh thần cho người lao động quản trị nguồn
nhân lực cần xây dựng các danh hiệu thi đua, hình thức tuyên dương khen
thưởng nhằm công nhận thành tích cho người lao động. Phải tạo ra bầu không
khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa người sử dụng và người lao động.
Giúp nhân viên hiểu được ý nghĩa công việc. Khen thưởng, động viên bằng vật
chất và tinh thần giúp duy trì thái độ làm việc tích cực, tăng tính cạnh tranh, xây
dựng động lực nơi nhân viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng
lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện
môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức
năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm
lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thỏa mãn
với công việc và doanh nghiệp

13


1.2.

Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1. Tuyển dụng

quan trọng đối mọi thành phần kinh tế: Đối với doanh nghiệp hoạt động tuyển dụng
14


ngoài việc giúp bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất
kinh doanh còn giúp doanh nghiệp thực hiện một số mục tiêu kinh doanh hiệu quả
nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ đáp ứng nhu cầu trong điều kiện
toàn cầu hóa. Đối với người lao động tuyển dụng nhân lực tạo cơ hội có việc làm,
thăng tiến, tăng thu nhập, phát triển năng lực cá nhân. Đối với xã hội hoạt động tuyển
dụng tốt làm tăng số lượng lao động có việc làm, có thu nhập, giảm tỷ lệ thất nghiệp,
giảm các tệ nạn xã hội và giúp sử dụng nguồn lực xã hội một cách hữu ích.
1.2.1.2.

Nguồn tuyển dụng

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được tuyển dụng từ hai nguồn cơ bản, đó là nguồn
nội bộ doanh nghiệp và nguồn từ bên ngoài doanh nghiệp.
 Nguồn nội bộ doanh nghiệp: Việc tuyển dụng ứng viên từ trong nội bộ doanh
nghiệp là hình thức thông báo cho người lao động của công ty biết là công ty
hiện đang cần người tuyển vào vị trí còn trống. Đây chính là hình thức tuyển
dụng bằng phương pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển
người, được gọi tắt là niêm yết công việc còn trống. Bảng niêm yết này phải
được phổ biến rộng dưới nhiều hình thức (bản tin) để mọi người đều biết; và
đồng thời, nội dung của bảng niêm yết phải thể hiện đầy đủ những thông tin
như: vị trí cần tuyển, thủ tục cần thiết, các tiêu chuẩn và các quyền lợi khác.
 Nguồn từ bên ngoài doanh nghiệp: Việc tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài
doanh nghiệp là hình thức thông báo tuyển dụng thông qua các phương tiện
bên ngoài doanh nghiệp, như:
+ Thông qua quảng cáo;
+ Thông qua văn phòng dịch vụ lao động;

dụng phải nộp cho xí nghiệp, cơ quan những giấy tờ sau đây theo mẫu thống
nhất của Nhà nước:
+ Đơn xin tuyển dụng;
+ Bản khai lý lịch có chứng thực của Ủy ban Nhân dân xã hoặc phường,
thị trấn;
+ Giấy chứng nhận trình đô chuyên môn nghiệp vụ kĩ thuật;
+ Giấy chứng nhận sức khỏe do bác sĩ của cơ quan y tế có thẩm quyền
cấp;
 Phỏng vấn sơ bộ. Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5-10 phút, được sử
dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém
rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.

16


Hình 1.1. Lưu đồ thể hiện nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng
Bộ phận liên quan

Tài liệu – dữ liệu

Bộ phận có nhu
cầu tuyền dụng

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự

Nhân viên phụ
trách tuyển dụng

Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng


Phiếu yêu cầu
tuyển dụng nhân sự

Giám đốc đơn vị
Lập kế hoạch tuyển dụng năm
Nhân viên phụ
trách tuyển dụng

Kế hoạch nhân sự
quý
Xem xét và phê duyệt

Giám đốc
Nhân sự

Không

Đồng
ý

Thực hiện tuyển dụng
Nhân viên phụ trách
tuyển dụng, Giám đốc
các bộ phận và Giám
đốc nhan nhân sự

Tổng Giám đốc

Xét duyệt


để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo
của bàn tay...



Phỏng vấn lần hai. Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về
nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính
cách, khí chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho
tổ chức, doanh nghiệp…



Xác minh, điều tra. Xác minh điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều
chưa sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt.
Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè,…, công tác xác minh điều tra
sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên. Đối với
những công việc đòi hỏi tính an ninh cao, công tác xác minh có thể yêu cầu tìm
hiểu nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.



Khám sức khỏe. Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu
biết, thông minh, tư cách tốt, nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo theo yêu cầu
công việc cũng không nên tuyển dụng. Nhận một người không đủ sức khỏe vào
làm việc, không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc và
hiệu quả kinh tế mà còn có thể gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ
chức, doanh nghiệp.




1.2.2.2.

Phương pháp đào tạo

Phương pháp đào tạo là cách thức truyền tải nội dung đào tạo đến người học nhằm đạt
được mục tiêu đào tạo. Nội dung đào tạo trả lời cho câu hỏi là “đào tạo cái gì ?”; trong
khi đó, phương pháp đào tạo lại trả lời cho câu hỏi là “đào tạo như thế nào ?”. Thông
thường thì tại nơi làm việc, doanh nghiệp sẽ áp dụng các phương pháp đào tạo sau:
 Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc). Là phương thức đào tạo chính thức hoặc
không chính thức cho phép một nhân viên mới học cách thực hiện công việc
của người có kinh nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo cách hướng
dẫn của cấp trên. Trong quá trình thực hiện công việc, học viện sẽ quan sát,
ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ
dẫn. Phương pháp thường được sử dụng nhất trong các tổ chức.

19