ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHẠM TUÂN

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH NAM THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2018


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHẠM TUÂN

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH NAM THÁI NGUYÊN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. Ngô Thị Hương Giang

THÁI NGUYÊN - 2018




Phạm Tuân


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................... ii
MỤC LỤC ......................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................... vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................. vii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ ............................................................................. viii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu....................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................. 2
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn .................................................. 2
5. Bố cục của luận văn ....................................................................................... 3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI ................................... 4
1.1. Khái quát về nhân lực của NHTM ............................................................. 4
1.1.1. Khái niệm về nhân lực ............................................................................ 4
1.1.2. Vai trò của nhân lực đối với NHTM ....................................................... 5
1.1.3. Đặc điểm của nhân lực trong NHTM ...................................................... 6
1.2. Lý luận về quản trị nhân lực trong các NHTM .......................................... 7
1.2.1. Khái niệm và nguyên tắc của quản trị nhân lực trong các NHTM ......... 8
1.2.2. Nội dung chính của công tác quản trị nhân lực trong NHTM ................ 9
1.2.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong NHTM ........... 21
1.3. Kinh nghiệm về quản trị nhân lực ở một số NHTM ở Việt Nam và bài học
rút ra cho BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên .................................... 24

3.2.6. Đào tạo và phát triển .............................................................................. 54
3.2.7. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh
Nam Thái Nguyên ................................................................................. 57
3.3. Kết quả khảo sát đánh giá về công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh
Nam Thái Nguyên ................................................................................. 60
3.3.1. Về công tác phân tích công việc và hoạch định nhân lực ...................... 60
3.3.2. Tuyển dụng ............................................................................................. 61
3.3.3. Sử dụng lao động và đánh giá ................................................................ 62


v
3.3.4. Đãi ngộ ................................................................................................... 63
3.3.5. Đào tạo và phát triển .............................................................................. 65
3.4. Những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân hạn chế của công tác quản trị
nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên ................................. 67
3.4.1. Những thành tựu..................................................................................... 67
3.4.2. Những hạn chế ....................................................................................... 68
3.4.3. Nguyên nhân .......................................................................................... 69
Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI BIDV CHI NHÁNH NAM THÁI NGUYÊN ............................. 71
4.1. Phương hướng, mục tiêu, tầm nhìn về phát triển của BIDV Chi nhánh Nam
Thái Nguyên đến năm 2020 .................................................................... 71
4.1.1 Định hướng chiến lược chung ................................................................. 71
4.1.2. Các mục tiêu cụ thể ................................................................................ 71
4.2. Quan điểm và mục tiêu về công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh
Nam Thái Nguyên đến năm 2020............................................................ 72
4.2.1. Quan điểm .............................................................................................. 72
4.2.2. Mục tiêu phát triển nhân lực .................................................................. 73
4.3. Giải pháp nâng cao công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam
Thái Nguyên đến năm 2020 .................................................................... 73

CVKHCN

: Chuyên viên khách hàng cá nhân

CVKHDN

: Chuyên viên khách hàng doanh nghiệp

CVQLRR

: Chuyên viên quản lý rủi ro

CVTCNS

: Chuyên viên Tổ chức nhân sự

GĐ

: Giám đốc

GDV

: Giao dịch viên

HDBank

: Ngân hàng Thương mại cổ phần Phát triển Thành phố
Hồ Chí Minh

NHNN


TP

: Trưởng phòng


vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1. Thang đánh giá Likert .......................................................... 32
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của của BIDV Chi nhánh
Nam Thái Nguyên trong giai đoạn 2015- 2017 ................... 38
Bảng 3.2: Cơ cấu nhân lực theo trình độ của BIDV - Nam Thái Nguyên
giai đoạn 2015 -2017............................................................ 40
Bảng 3.3. Cơ cấu lao động theo giới tính ở BIDV Chi nhánh Nam Thái
Nguyên giai đoạn 2015 -2017 .............................................. 41
Bảng 3.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của BIDV chi nhánh Nam Thái
Nguyên giai đoạn 2015 -2017 .............................................. 42
Bảng 3.5: Cơ cấu các loại hình lao động của BIDV chi nhánh Nam
Thái Nguyên giai đoạn 2015 -2017 ..................................... 42
Bảng 3.6: Kết quả tuyển dụng của BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên
giai đoạn 2015-2017............................................................. 47
Bảng 3.7: Tình hình sử dụng lao động của Chi nhánh năm 2017 ........ 49
Bảng 3.8. Kinh phí đào tạo bình quân của BIDV Nam Thái Nguyên
giai đoạn 2015 - 2017........................................................... 54
Bảng 3.9: Lượt cán bộ được tham gia đào tạo của BIDV Nam Thái
Nguyên giai đoạn 2015-2017 ............................................... 55
Bảng 3.10: Phương pháp đào tạo tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên
giai đoạn 2015-2017............................................................. 56
Bảng 3.11: Kết quả điều tra về công tác hoạch định và tuyển dụng nhân

động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân lực. Quản
trị nguồn nhân lực là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động
kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có
hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó. Vấn đề đặt ra là
làm thế nào để phát huy được vao trò của yếu tố con người cho các mục tiêu phát
triển? Điều đó đặt ra cho tất cả các tổ chức, doanh nghiệp, trong đó có các Ngân
hàng thương mại Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc
tế như hiện nay.
Trong chiến lược phát triển của mình, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu
tư và Phát triển - Chi nhánh Nam Thái Nguyên luôn xác định nhân lực là một trong
những vấn đề then chốt để phát triển Chi nhánh. Do đó, trong những năm qua Chi
nhánh đã thực hiện nhiều hoạt động tích cực nhằm nâng cao hiệu quả của công tác
quản trị nhân lực. Tuy nhiên, hoạt động quản trị nhân lực tại chi nhánh vẫn còn những
hạn chế: từ công tác thu hút sử dụng đến phát triển đội ngũ lao động và điều này đã
ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh trong thời gian qua.
Dưới áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay nếu chi nhánh không có
những giải pháp hữu hiệu trong công tác quản trị nhân lực thì Chi nhánh sẽ mất đi
những lợi thế cạnh tranh mà phải trải qua quá trình phát triển lâu dài mới xây dựng
được.
Với lý do trên, tác giả đã chọn đề tài “Quản trị nhân lực tại Ngân hàng TMCP
Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Thái Nguyên” làm đề tài luận văn


2
thạc sỹ, nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực qua đó góp phần vào sự phát triển
bền vững của Chi nhánh trong thời gian tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi
nhánh Nam Thái Nguyên.

Thái Nguyên.
- Đề xuất các giải pháp góp phần khắc phục các hạn chế, nâng cao hiệu quả
công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên nhằm đem lại lợi
ích cho cả khách hàng và Ngân hàng; Giữ khách hàng hiện tại, gia tăng khách hàng
tin cậy, trung thành và thu hút các khách hàng tiềm năng.
4.2. Ý nghĩa thực tiễn
Nam Thái Nguyên là một địa bàn hẹp nhưng lại có rất nhiều NHTM và các
quỹ tiết kiệm trên địa bàn, chính vì vậy đã tạo ra áp lực cạnh tranh vô cùng gay gắt
giữa các Ngân hàng nhằm chiếm lĩnh thị trường. Nguồn nhân lực đóng vai trò rất
quan trọng đối với mỗi Ngân hàng, chính vì vậy công tác quản trị nguồn nhân lực là
không thể xem nhẹ, vấn đề đào tạo, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực là một vấn đề mà
các nhà lãnh đạo cần quan tâm. Quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ giúp Ngân hàng giữ
được người lao động, hạn chế sự lôi kéo của các tổ chức khác, giúp cho phát huy hiệu
quả tối đã năng lực người lao động, từ dó giúp Ngân hàng đạt được kết quả kinh
doanh đã đề ra. Luận văn này muốn góp một phần nhỏ đề hoàn thiện công tác quản
trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh
Nam Thái Nguyên
5. Bố cục của luận văn
Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, luận văn được bố cục thành 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực tại các NHTM.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam
Thái Nguyên.
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh
Nam Thái Nguyên.


4
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC


5
nghiệp, do doanh nghiệp trả lương”. Tuy nhiên, việc Luật Lao động (2013) chính
thức cho phép hoạt động ‘thuê ngoài lao động’; sẽ tồn tại một bộ phận lao động làm
việc tại doanh nghiệp, là nguồn lực đóng góp trực tiếp vào sự phát triển của doanh
nghiệp, nhưng không thuộc danh sách doanh nghiệp đó trực tiếp quản lý và trả lương.
Do đó, trong tình hình mới, định nghĩa trên cần sự biện luận nhiều hơn nhằm gia tăng
tính thuyết phục.
Như vậy, mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau về nhân lực nhưng nhìn
chung có thể tiếp khái niệm nhân lực như sau:
Nhân lực của một tổ chức là toàn bộ người lao động làm việc trong tổ chức
đó theo một cơ cấu có tính kế thừa; với nòng cốt là đội ngũ nhân sự trình độ cao, làm
việc chuyên nghiệp, sáng tạo và có đạo đức nghề nghiệp; được tổ chức quản lý và
phát triển nhằm làm tốt vai trò chủ thể trong quá trình thực thi chiến lược của tổ
chức, đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế trong từng giai đoạn.
1.1.2. Vai trò của nhân lực đối với NHTM
Đối với các NHTM, nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho các NHTM:
nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo
ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Mặc dù
trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều
cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng.
Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới
mục tiêu.
Nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược đối với các NHTM: Trong điều
kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn,
nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con
người ngày càng chiến vị trí quan trọng: Nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt
động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng.
Không chỉ riêng với các NHTM, với các doanh nghiệp nói chung, nhân lực
là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát

kiểu phương tây với truyền thống đề cao vai trò gia đình, dòng họ và trách nhiệm của
người phụ nữ. Một công việc áp lực cao và đòi hỏi làm ngoài giờ nhiều ở ngân hàng,
cộng với khả năng quản lý thời gian và kỹ năng cân bằng cuộc sống không tốt, có
thể là nguy cơ làm rạn nứt những giá trị tốt đẹp trong các gia đình truyền thống. Và
khi những nhân viên cảm thấy thiếu hạnh phúc trong cuộc sống cá nhân, nó sẽ tác
động tiêu cực trở lại đến kết quả làm việc tại ngân hàng hay các tổ chức nói chung.


7
Bên cạnh những đặc điểm chung, theo Nguyễn Văn Hiệu (2015) trong nghiên
cứu “Đào tạo nhân lực với chiến lược phát triển dịch vụ bán lẻ ở các ngân hàng thương
mại”[6], nhân lực của ngân hàng thương mại có những đặc điểm riêng như:
Thứ nhất, chất lượng nhân lực trong ngân hàng thương mại còn nhiều hạn chế.
So với nhiều ngành nghề lĩnh vực khác, đầu vào tuyển dụng của khối ngân hàng
thương mại khá cao và khắt khe, từ yêu cầu về ngoại hình, bằng cấp tới chuyên môn
nghiệp vụ và ngoại ngữ. Nhưng do những yếu kém của hệ thống đào tạo trong nhà
trường hiện nay, nhân sự ngân hàng (dù phần lớn đã được đào tạo chính quy,bài bản)
vẫn phải đào tạo lại gần như toàn bộ trước khi được giao việc. Kể cả sau khi đã được
đào tạo lại, những lỗ hổng không nhỏ vẫn tồn tại: cả ở kiến thức cứng, kỹ năng mềm
lẫn trình độ ngoại ngữ. Hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam sau thời gian tăng
trưởng nóng, đang gặp phải nhiều vấn đề nhức nhối. Mà căn nguyên xuất phát từ
chính những bất cập trong chất lượng của nhân lực.
Thứ hai, với sự phát triển nhanh chóng của lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam,
cũng như sự thay đổi của hạ tầng công nghệ và quá trình hội nhập quốc tế, một bộ
phận nhân lực có thâm niên cao trong các ngân hàng thương mại gặp nhiều khó khăn
trong việc bắt kịp điều kiện kinh doanh mới. Thực tế này gây thêm những khó khăn
cho ngân hàng trong công tác nhân sự.
Thứ ba, một đặc điểm đáng chú ý nữa của nhân lực trong ngân hàng thương
mại là việc thiếu hụt chuyên gia, cũng như chưa thực sự quan tâm thoả đáng đến đội
ngũ nhân lực kế cận và chủ chốt.

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc
mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm
cho họ hiểu được các kỳ vọng đó: và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các
nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời, phân tích
công việc là điều kiện để có thể thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực đúng đắn
và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định
nhân lực như tuyển dụng, đề bạt, thù lao…dựa trên các tiêu thức có liên quan đến
công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.
Một bản phân tích công việc thường được cụ thể dưới 3 dạng sau:
Bản mô tả công việc: là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách
nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên qua đến một công việc cụ thể. Bản
mô tả công việc thường gồm ba nội dung:


10
- Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của
công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực
tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương…
- Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường
thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công
việc. Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì,
thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những
nhiệm vụ đó.
- Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất (các
máy móc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện về vệ
sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện
khác có liên quan.
Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện: là bản liệt kê các đòi hỏi của
công việc đối với người thực hiện về các kiến thức kỹ năng, kinh nghiệm cần phải
có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; các

cần phải thay đổi trong các chương trình thiết kế lại công việc.
- Bảo vệ về mặt luật pháp: được sử dụng để xác định các chức năng cơ bản mà
người lao động phải thực hiện và rất có ích trong việc bào chữa trong các vụ tranh
chấp, khiếu nại…
 Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nhân lực để
đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp
ứng được các nhu cầu đó. [3]
Hoạch định nhân lực gồm: ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành
nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); Ước tính xem có
bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để
cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai. Có
thể khái quát ở sơ đồ dưới đây:

Dự đoán nhu

Ước lượng cung

cầu nhân lực

nhân lực

Lập kế hoạch
nhân lực

Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực 2014 [3]
Sơ đồ 1.1: Hoạch định nhân lực


12

việc tổ chức tuyển dụng.


13

Xác định nhu cầu
về nhân lực

Thông báo tuyển
dụng nhân lực

Thu nhận và
nghiên cứu hồ sơ

Tuyển chọn và ký
hợp động

Tuyển dụng và
kiểm tra sức khỏe

Tổ chức thi tuyển
ứng viên

* Khái niệm

Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực 2014[3]
Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển dụng
* Bước 1: Xác định nhu cầu công việc và tuyển dụng nhân lực
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành viên và quyền
hạn của hội đồng tuyển dụng.

nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về
kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng
lực đặc biệt của ứng cử viên như: Trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay...
- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều
phương diện như: Kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, giao tiếp, khả năng hoà
đồng, khả năng làm việc nhóm…
- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc
đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
* Bước 5: Tuyển dụng và kiểm tra sức khoẻ
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư
cách đạo đức tốt nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận
một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công
việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho
doanh nghiệp.
* Bước 6: Đánh giá tuyển dụng và quyết định ký hợp đồng
Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp
theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký hợp đồng lao động.
Trưởng phòng nhân lực đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp
đồng lao động hoặc hợp đồng làm việc. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp


15
đồng cần ghi rõ chức vụ, trách nhiệm công việc, lương thưởng, thời gian làm việc và
các chế độ khác
1.2.2.3. Sử dụng lao động và đánh giá
 Sử dụng lao động
Sử dụng lao động bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động
khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề
bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Tổ chức sẽ