LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, Nhân lực đóng vai trò quan
trọng trong phát triển và tồn tại bền vững của các doanh nghiệp, muốn phát triển
nhanh và bền vững, chúng ta phải tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao và có
chính sách phát huy tối đa nguồn nhân lực đó. Việc quản lý và sử dụng đúng
nguồn nhân lực sau khi đã được đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi người
cho các công việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của doanh
nghiệp.
Vấn đề nhân lực và quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt
với một tổ chức nói chung và đối với các quản trị gia nói riêng. Không có một
hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các
hoạt động kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào cũng là sử dụng
một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó. Vấn
đề đặt ra là làm thế nào để phát huy được vao trò của yếu tố con người cho các
mục tiêu phát triển? Điều đó đặt ra cho tất cả các tổ chức, doanh nghiệp, trong
đó có các Ngân hàng thương mại Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh
và hội nhập quốc tế như hiện nay.
Từ nhận thức trên, thực hiện phương châm “phát triển, an toàn, hiệu quả”
tiến tới xây dựng Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh
Sơn La (BIDV Sơn La) thành một Ngân hàng thương mại hiện đại, có uy tín,
thương hiệu và thị trường trên địa bàn tỉnh Sơn La. Hơn nữa, do đặc điểm địa
bàn tỉnh Sơn La là tỉnh miền núi Tây Bắc, địa bàn rộng, điều kiện phát triển kinh
tế - văn hóa xã hội còn nhiều khó khăn, do đó việc thu hút nguồn nhân lực , đặc
biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao bị hạn chế hơn các địa phương khác.
Chính vì vậy, BIDV Sơn La thường xuyên coi trọng công tác quản trị nguồn
nhân lực qua các thời kỳ và đạt được những thành công đáng kể trên nhiều mặt:
Công tác tuyển dụng; quản lý, sử dụng cán bộ; đào đạo phát triển đội ngũ cán bộ
nhân viên cả về số lượng và chất lượng đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh
từng thời kỳ. Tuy nhiên, so với yêu cầu xây dựng một ngân hàng hiện đại và hội

- Phương pháp thu thập thông tin số liệu:
+ Thông tin sơ cấp: thu thập qua phỏng vấn lao động, điều tra
+ Thông tin thứ cấp: Dựa vào các loại báo cáo thường niên của
BIDV Sơn La qua các năm.
- Phương pháp nghiên cứu:
2
+ Phân tích – so sánh – tổng hợp
+ Phân tích – dự báo – tổng hợp
- Ngoài ra còn sử dụng các bảng, biểu và sơ đồ minh họa nhằm làm tăng
thêm tính trực quan và thuyết phục trong quá trình nhận xét, đánh giá.
5. Ý nghĩa nghiên cứu
Sơn La là một tỉnh miền núi địa bàn nhỏ hẹp, mật độ dân số thưa, lại có
đến 4 Ngân hàng thương mại và các quỹ tiết kiệm trên địa bàn, chính vì vậy đã
tạo ra áp lực cạnh tranh vô cùng gay gắt giữa các Ngân hàng nhằm chiếm lĩnh
thị trường. Nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng đối với mỗi Ngân hàng,
chính vì vậy công tác quản trị nguồn nhân lực là không thể xem nhẹ, vấn đề đào
tạo, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực là một vấn đề mà các nhà lãnh đạo cần quan
tâm. Quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ giúp Ngân hàng giữ được người lao động,
hạn chế sự lôi kéo của các tổ chức khác, giúp cho phát huy hiệu quả tối đã năng
lực người lao động, từ dó giúp Ngân hàng đạt được kết quả kinh doanh đã đề ra.
Luận văn này muốn góp một phần nhỏ đề hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Sơn
La.
6 Kết cấu luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Mục lục, Danh mục các công trình nghiên
cứu, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung của luận văn được chia
thành 4 Chương như sau:
Chương 1: Tổng quan về các công trình nghiên cứu có liên quan đến
đề tài nghiên cứu
Chương 2: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực

lực và công tác quản trị NNL của BIDV Sơn La trên đầy đủ các yêú tố: cơ cấu lao
động theo nghiệp vụ, theo trình độ đào tạo, theo giới tính, theo độ tuổi, thực trạng
công tác tuyển dụng, thu hút NNL, thực trạng công tác bố trí sử dụng nhân lực,
thực trạng công tác đào tạo, thực trạng công tác lương bổng và đãi ngộ của BIDV
Sơn La. Nghiên cứu trong một khoảng thời gian tương đối dài (5 năm) nên có
những đánh giá sát thực về thực tế, đánh giá những mặt đã làm được, những tồn
tại, hạn chế. Những giải pháp đưa ra thực tế và khả thi để hoàn thiện công tác
quản trị NNL tại BIDV Sơn La để đáp ứng và sử dụng nhân lực một cách có hiệu
quả nhất. Là bài luận văn nghiên cứu cụ thể về công tác quản trị NNL tại BIDV
Sơn La nên tác giả đầu tư công phu sưu tầm số liệu, thu thập qua điều tra phỏng
vấn, từ đó đánh giá công tác quản trị NNL tại BIDV Sơn La.
4
- Nhìn chung cho đến nay đã có một số đề tài nghiên cứu về hoạt động kinh
doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam cũng như những
vấn đề về quản trị nguồn nhân lực, đó là những nội dung mà luận văn có thể kế
thừa. Tuy nhiên chưa có cong trình nào nghiên cứu sâu về quản trị nguồn nhân
lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Sơn La. Do
đó có thể khẳng định đề tài luận văn thạc sỹ này không trùng với các luận văn đã
nghiên cứu và bảo vệ.
5
CHƯƠNG 2
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
2.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân
viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả
năng hình thành nhóm, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đặt

cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.
Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại các Công ty Việt Nam là một
vấn đề quan trọng và thiết thực. Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp
cận mới về quản trị con người trong Công ty, đó là những hoạt động về thu hút,
tuyển dụng, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
2.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
- Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người
trong các tổ chức ở tầm vi mô. Với việc coi nguồn nhân lực là một tài sản quý
báu của doanh nghiệp thì quản trị nguồn nhân lực có vai trò là:
- Giúp sử dụng tiết kiệm nguồn nhân lực trong doanh nhgiệp với tư cách là
một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả
các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực
lượng lao động của mỗi tổ chức; Xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn
lao động để từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời.
- Tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu suất lao động, xây
dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi không ngừng của
môi trường, đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững.
- Thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình, phát
triển tiềm năng sáng tạo của từng người, kết nối những cố gắng chung tạo nên
sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục tiêu của doanh
nghiệp.
- Xuất phát từ tính cộng đồng và xã hội hoá rất cao của mỗi doanh nghiệp,
QTNNL giúp các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịch với người
khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên,
biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công
việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối
hợp thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của cá nhân, nâng cao
hiệu quả của doanh nghiệp và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành
một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh.
7

thể lực, đặc điểm cá nhân,… mà công việc đòi hỏi ở người đảm nhận. Đây là các
thông tin quan trọng và là bằng chứng, cơ sở để tiến hành các hoạt động nhân
sự. Để quá trình phân tích công việc được chuẩn xác, ngoài khả năng của
chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa chuyên
viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và bản thân nhân viên làm công
8
việc đó.
- Tuyển dụng nguồn nhân lực: Đây là quá trình xác định nhu cầu -
quảng cáo tuyển dụng - tuyển chọn nhân sự - sắp xếp nhân sự - hội nhập môi
trường làm việc – đánh giá kết quả. Mục tiêu chính là tuyển được nhân viên có
trình độ học vấn, khả năng phù hợp với yêu cầu công việc.
Việc tuyển dụng nhân viên có thể từ hai nguồn: từ nội bộ doanh nghiệp và
từ bên ngoài doanh nghiệp.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ
giúp doanh nghiệp chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc. Mỗi một
doanh nghiệp đều có một quy chế, phương thức tuyển dụng nhân viên riêng cho
mình. Tuy nhiên tất cả đều nhằm mục đích lựa chọn được ứng viên có đủ năng
lực theo yêu cầu của công việc cần bố trí.
- Chương trình hội nhập với môi trường làm việc: Đây là việc cung cấp
các kiến thức chung về doanh nghiệp, các thủ tục, nội quy, thể lệ, sơ lược văn
hóa, giới thiệu đồng nghiệp, hướng dẫn an toàn lao động… cho một nhân viên
mới làm việc. Nó giúp cho nhân viên dễ dàng thích ứng với môi trường làm việc
mới, giúp họ giảm bớt sai sót và tiết kiệm thời gian đồng thời tạo ra được ấn
tượng tốt góp phần giảm bớt áp lực tâm lý.
2.2.1 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trong việc nâng cao năng lực của nhân viên,
đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề
cần thiết để hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân
viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
- Đào tạo nguồn nhân lực: Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực

động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc
hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng
cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân
viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa việc
hoàn thành công việc của cá nhân đối với hoạt động của công ty, trả lương cao
và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật,
có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh
nghiệp
- Đánh giá thành tích công tác: Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ
tác động lên cả tổ chức và cá nhân. Những người có thành tích không cao hoặc
không tin vào đánh giá công bằng, hợp lý sẽ thấy lo lắng khi làm việc trong
doanh nghiệp. Ngược lại những nhân viên thực hiện tốt công việc, cầu tiến sẽ
coi việc đánh giá thành tích công tác là cơ hội giúp họ khẳng định được vị trí
của mình trong doanh nghiệp và có cơ hội thăng tiến.
Các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp kiểm tra chất lượng của
các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như: tuyển chọn, đào tạo, trả lương,
10
quan hệ lao động…
- Trả lương: Trả lương lao động là một trong những vấn đề thách thức nhất
cho các nhà quản trị. Vì mục tiêu quan trọng nhất của chính sách lương thưởng
là đảm bảo tính công bằng. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng
lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương thưởng, phúc lợi…là một trong
những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng
quan hệ lao động sẽ vừa giúp công ty có bầu không khí tập thể và các giá trị
truyền thống tốt đẹp, vừa giúp cho nhân viên được thỏa mãn với công việc của
doanh nghiệp

thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ
khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước. Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác
động đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp…Tất cả đều gây sức ép buộc
doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp.
- Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho
các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng
thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa.
- Môi trường : Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi
trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải
linh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho
phù hợp với môi trường mới.
- Luật pháp-chính trị : Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác
quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi
yếu tố luật pháp, chính trị. Hệ thống luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng
phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái.
2.3.2 Nhóm các nhân tố ảnh hưởng bên trong doanh nghiệp.
- Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị
nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cánh giao tiếp, qua
việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của
nhân viên.
Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm
chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức
quản lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh. Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp
cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của
công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ
12
của họ. Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị
nhân sự tại doanh nghiệp.
- Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp : Toàn bộ mục tiêu và chiến

quản trị nguồn nhân lực trong Công ty là yếu tố quan trọng quy định và phát
13
triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác
quản trị của doanh nghiệp đó
2.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức tín dụng và NHTM
trên thế giới
2.4.1 Ngân hàng công nghiệp hàn quốc (IBK)
2.4.1.1. Tuyển dụng nhân viên
- Đối tượng cần tuyển dụng gồm: nhân viên chính thức, nhân viên hợp
đồng (hàng năm ký lại hợp đồng – không giới hạn, chuyên viên,
- Phương thức tuyển dụng: cạnh tranh mở.
- Điều kiện về bằng cấp tuyển dụng: không có giới hạn về trình độ và độ
tuổi của các ứng viên.
- Trình tự tuyển dụng và đào tạo sau tuyển dụng:
+ Thành lập những bộ phận tuyển dụng/thong tin tại các trường đại học
lớn trong nước để giới thiệu cho sinh viên về Ngân hàng. Các bộ phận tuyển
dụng/thông tin sẽ giải thích cho các sinh viên về mô hình tổ chức của IBK và kế
hoạch tuyển dụng, lợi ích, tình hình hiện tại và những thành tựu của các Ngân
hàng. Đây chính là nỗ lực của IBK trong hoạt động quan hệ công chúng nhằm
hướng tới các sinh viên có kết quả học tập tốt để khuyến khích gia nhập IBK.
+ Quảng cáo trên Internet, báo chí và những bộ phận tuyển dụng của các
trường học về nhu cầu tuyển dụng của IBK.
+ Xem xét hồ sơ: kiểm tra những ứng viên về khả năng chung để sang lọc,
loại bớt số ứng viên dự thi còn khoảng 5 lần so với số nhân viên cần tuyển cuối
cùng.
+ Phỏng vấn với mức độ làm việc nhằm giảm bớt số ứng viên dự thi còn
khoảng 3 lần so với số nhân viên cần tuyển cuối cùng.
+ Phỏng vấn tại trại hoạt động huấn luyện để kiểm tra thái độ của ứng
viên và khả năng của họ thông qua một số hoạt động. Từ đó tiếp loại bớt số ứng
viên dụ thi còn khoảng 2 lần so với số nhân viên cần tuyển cuối cùng.

Từ 1 đến 4 là vị trí quản lý và từ 5 đến 6 là những nhân viên chính thức (vị trí 6
là dành cho nhân viên được chuyển tành nhân viên chính thức từ nhân viên hợp
đồng). Các tiêu chuẩn đánh giá để thăng chức gồm: cấp độ đánh giá công việc,
đạt yêu cầu trong bài kiểm tra vận hành máy vi tính, đạt yêu cầu trong bài kiểm
tra để thăng chức.
2.4.1.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
T hể thức đào tạo gồm: tự đào tạo (qua sách) – học theo sách được cung cấp
và có bàn kiểm tra thi kết thúc; tự đào tạo (qua mạng) – học bằng cách xem các
bài giảng qua mạng và có bài kiểm tra khi kết thúc; đào tạo chung – ký túc tại
trại theo lịch chương trình; đào tạo ở nước ngoài- tham gia vào các hội thảo,
cảm nhận nền văn hóa và hệ thống ngân hàng của các nước. Đào tạo chung được
15
tổ chức thường xuyên nhằm mục đích nâng cao tinh thần làm việc theo nhóm
cho nhân viên. Đào tạo tại nước ngoài là một hình thức thưởng cho những cá
nhân xuất sắc.
2.5.1.5 Chính sách tiền lương và thưởng.
Tiền lương bao gồm lương cơ bản, thưởng và các khoản lương khác.
Lương cơ bản được tính theo cấp bậc công việc, các khoản lương khác bao gồm
tiền làm them giờ, giấy chứng nhận, lương đặc biệt và lương trách nhiệm.
Lương theo giấy chứng nhận được chi trả cho nhân viên làm việc tại vị trí đặc
biệt, có giấy chứng nhận đồng thời đang thực hiện nhiệm vụ trong bộ phận liên
quan.
Thưởng được chia thành thưởng thông thường, thưởng theo kết quả và
thành tích đạt được. Ngân hàng có thể trả những khoản thưởng dựa trên một
đánh giá của những công việc hoàn thành của năm. Nó cũng có sự phân biệt về
kết quả hoạt động kinh doanh của mỗi chi nhánh hay phòng ban. Các khoản
thưởng thường được trả vào tháng 4 và phụ thuộc vào việc vượt định mức của
năm trước.
2.4.2 Công ty tài chính phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ Nhật Bản
(JASME)

lớp đào tạo và thực tập sau tuyển dụng với nội dung, yêu cầu phù hợp để sau
một thời gian ngắn các nhân viên mới trở thành nhân viên chính thức.
2.4.3.2 Luân chuyển cán bộ: Cần quan tâm thực hiện luân chuyển cán bộ
có thời hạn theo danh mục các chức danh, tạo cơ hội đảm nhận các vị trí khác
nhau, qua đó giúp nâng cao năng lực của cán bộ và chất lượng công việc.
2.4.3.3 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực: kế hoạc hoá, đa dạng hoá
các loại hình đào tạo và khuyến khích tự học trong điều kiện cho phép để tạo cơ
hội tối đa cho cán bộ cập nhật kiến thức, nâng cao trình độ, kỹ năng nghề
nghiệp. Từ đó nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc.
2.4.3.4 Chính sách thù lao: xây dựng quy chế chi trả lương theo kết quả,
hiệu quả công việc có tác dụng tạo ra động lực để khuyến khích các đơn vị, cá
nhân, Có chính sách chi tra lương riêng cho những nhân viên giỏi, vị trí đặc biệt
với mức đãi ngộ cao hơn nhân viên bình thường để khuyến khích tài năng, giữ
chân nhân viên giỏi và thu hút nhân tài từ bên ngoài. Quy đinh mức thưởng theo
kết quả công việc nhằm khuyến khích cán bộ nhân vien làm việc vượt mức kế
hoạch được giao.
17
18
CHƯƠNG 3
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH SƠN LA
3.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi
nhánh Sơn La
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
BIDV Sơn La là một chi nhánh trực thuộc Ngân hàng Đầu tư và phát triển
Việt Nam (từ 02/5/2012 là Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam)
Trải qua quá trình hình thành và phát triển, Chi nhánh NH Đầu tư và phát triển
Sơn La đã đạt được những thành công đáng kể góp phần xây dựng hình ảnh và
khẳng định vị thế trên địa bàn.

tham gia chủ trương đầu tư, thẩm tra dự toán, kiểm tra nghiệm thu khối lượng
hoàn thành, quyết toán công trình đã góp phần đưa nhanh công trình vào sử
dụng, tiết kiệm, chống lãng phí, hạ giá thành công trình, nâng cao hiệu quả vốn
đầu tư.
BIDV Sơn La đã thực hiện tốt vai trò quản lý, cấp phát vốn ngân sách
cho các công trình xây dựng cơ bản thời kỳ 1994 trở về trước. Từ năm 1995
lại đây, chi nhánh từng bước chuyển sang kinh doanh đa năng tổng hợp về
tiền tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng theo cơ chế thị trường có sự quản lý
của nhà nước. Chi nhánh đã bám sát các Nghị quyết, chính sách của Đảng và
Nhà nước, phương hướng nhiệm vụ của ngành và tỉnh, luôn đổi mới để thích
ứng với kinh tế thị trường, cùng với các tổ chức tín dụng trên địa bàn nâng
cao hiệu quả đầu tư xây dựng cơ bản và đầu tư phát triển kinh tế xã hội của
tỉnh.
Định hướng chiến lược với phương châm hoạt động của ngân hàng là chủ
động tạo lập nguồn vốn ổn định, vững chắc, bám sát các mục tiêu kinh tế của địa
phương, đầu tư vốn đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng với phương châm
"tiếp tục đổi mới tăng trưởng- an toàn - hiệu quả". Góp phần hoàn thành
nhiệm vụ kinh doanh chung của Ngân hàng Đầu Tư & Phát triển Việt Nam
3.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý
Để đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như thực hiện thành công
những nhiệm vụ chính trị được Chính phủ và NHNN giao phó, Ngân hàng
TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam nói chung và Chi nhánh Sơn La nói riêng
đã xây dựng bộ máy hoạt động theo mô hình TA2. Các phòng của chi nhánh
được tổ chức sắp xếp trên cơ sở phân định rõ các chức năng nhiệm vụ của từng
phòng ban. Từ đó thực hiện chuyên môn hoá sâu trong từng lĩnh vực hoạt động
của chi nhánh
20

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của BIDV Sơn La
3.1.3 Nhiệm vụ, chức năng.

Phòng GDKH
Tổ Tiền tệ -
Kho quỹ
Phòng Tài
chính - KT
Phòng
TC-HC
Phòng
KHTH
Phòng Giao
dịch Mộc
Châu
Phòng giao
dịch Mường
La
Phòng Giao
dịch Mai Sơn
Phòng QHKH
cá nhân
Các quỹ tiết
kiệm
tăng gấp 51,8 lần so với năm 1995 năm đầu tiên chuyển sang hoạt động kinh
doanh.
Bên cạnh việc tập trung huy động nguồn vốn tạm thời nhàn dỗi trong dân
cư cũng như các tổ chức kinh tế trên địa bàn. Chi nhánh thường xuyên đôn đốc
thu hồi nợ để tăng thêm nguồn vốn tiếp tục tái đầu tư.
Công tác tín dụng: Trong 56 năm qua từ hoạt động cấp phát đến hoạt
động cho vay, tuy vẫn còn nhiều khó khăn nhưng Chi nhánh đã đổi mới mạnh
mẽ, từ mô hình tổ chức cán bộ đến phạm vi, phương thức, quy mô hoạt động, để
góp phần tích cực thực hiện các mục tiêu chính sách tiền tệ quốc gia, phục vụ

cải tiến và ngày càng hoàn thiện công tác thanh toán và dịch vụ Ngân hàng. Là
Ngân hàng đầu tiên trên địa bàn tỉnh Sơn La thực hiện quy trình nghiệp vụ theo
tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001-2008 và chương trình hiện đại hóa giao dịch một
cửa, các điểm giao dịch của Chi nhánh tại thành phố Sơn La và các huyện Mộc
Châu, Mường La, Mai Sơn đã thanh toán trực tiếp với các Ngân hàng trong toàn
quốc. Hiện nay Chi nhánh đã có 7 điểm giao dịch tự động tại thành phố Sơn La
(tại Phường Tô Hiệu, Phường Quyết Thắng và phường Chiềng Lề), huyện Mộc
Châu (tại Thị trấn Mộc Châu và thị trấn Nông trường), huyện Mường La và
huyện Mai Sơn. Số lượng khách hàng tập trung thanh toán qua Ngân hàng ngày
càng nhiều, từ không đến có, doanh số thanh toán qua Chi nhánh hàng năm lên
tới hàng ngàn tỷ đồng. Doanh số thanh toán đó đã nói lên sự tín nhiệm của
khách hàng đối với hoạt động của chi nhánh.
Hiện nay, Chi nhánh đang từng bước mở rộng hoạt động thanh toán như:
Vận động khách hàng mở tài khoản thanh toán qua Ngân hàng và tiếp cận dần
với hình thức thanh toán bằng thẻ; dịch vụ nhắn tin tự động về hoạt động tài
khoản, dịch vụ chuyển tiền Western Union, dịch vụ thanh toán hoá đơn, thanh
toán vé máy bay qua thẻ ATM, dịch vụ gửi tiền một nơi lĩnh nhiều nơi, tiết kiệm
rút dần, tiết kiệm rút từng phần, tiết kiệm tích luỹ bảo an, tiết kiệm dự thưởng…
Chi nhánh đã phát hành được 29.915 thẻ ATM, lắp đặt được 7 máy rút tiền tự
động (ATM), 16 POS với 14 đơn vị chấp nhận thẻ tại địa bàn nhằm đưa dần các
dịch vụ Ngân hàng hiện đại vào đời sống nhân dân các dân tộc tỉnh Sơn La.
Với những thành tích trong hoạt động, Chi nhánh đã được Chính phủ Tỉnh
uỷ, Uỷ ban Nhân dân tỉnh tặng Bằng khen và cờ thi đua xuất sắc, Ngân hàng
Đầu tư và Phát triển Việt Nam xếp loại xuất sắc về hoạt động kinh doanh.
23
Bảng 3.1: Chỉ tiêu hoạt động kinh doanh tại BIDV Sơn La giai đoạn 2008 – 2012
(Đơn vị tính: Tỷ đồng)
TT Tên chỉ tiêu
TH
2008

KH
I Các chỉ tiêu về quy mô
1 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 899
1.23
8
1.667 2.130 2.747
40,7 41
-0,3
2 Dư nợ tín dụng Bìnhquân 860
1.17
1
1.391 1.833 2.398
39,3 40
-0.7
3 Huy động vốn cuối kỳ 591 650 733 1.004 1.169 23,7 20.6 3,1
4 Huy động vốn bình quân 550 556 657 783 873 5,9 15 - 9,1
5 Định biên lao động 73 76 82 90 93
II
Các chỉ tiêu về cơ cấu,
chất lượng
1 Tỷ lệ dư nợ/Huy động vốn 1,52 1,90 2,32 2,12 2,35
2
Tỷ trọng Dư nợ dài
hạn/Tổng dư nợ
32
40 55 60 62
3
Tỷ trọng dư nợ
bánlẻ/Tổng dư nợ
16,3 10,2 10,78 14,74 14,78

2 Ban giám đốc 3 2 3 3 3
3
Khối quan hệ khách hàng
- Quan hệ khách hàng
doanh nghiệp
- Quan hệ khách hàng
cá nhân
12 10 16 15 16
4
Khối Quản lý rủi ro
4 5 4 4 4
5
Khối tác nghiệp
- Quản trị tín dụng
- Giao dịch khách hàng
- Tiền tệ và kho quỹ
18 19 22 21 22
6
Khối quản lý nội bộ
- Tài chính kế toán
- Tổ chức hành chính
- Kế hoạch tổng hợp
19 20 19 18 19
7
Khối trực thuộc
- Phòng giao dịch
- Quỹ tiết kiệm
17 20 18 29 29
Tổng cộng
73 76 82 90 93