i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, chưa
công bố tại bất kỳ nơi nào, mọi số liệu sử dụng trong luận văn này là những thông
tin xác thực.
Tôi xin chịu mọi trách nhiệm về lời cam đoan của mình.
Thái Nguyên, tháng 6 năm 2018
Tác giả luận văn

Phạm Tuân


ii
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS. Ngô Thị Hương Giang,
người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu
và hoàn thành luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể CBCNV Ngân hàng BIDV Chi
nhánh Nam Thái Nguyên đã cung cấp thông tin, tài liệu và giúp đỡ tôi trong quá
trình thực hiện Luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn tới gia đình, các bạn bè đồng nghiệp, đã tạo điều
kiện giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho tôi gửi lời cảm ơn
sâu sắc đến Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế & QTKD Thái Nguyên trong thời
gian qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu.
Do bản thân còn nhiều hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những thiếu
sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của Quý Thầy Cô và các bạn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Thái Nguyên, tháng 6 năm 2018
Tác giả luận văn


1.3.1. Kinh nghiệm về quản trị nhân lực ở một số NHTM ở Việt Nam .......... 24
1.3.2. Bài học rút ra cho BIDV chi nhánh Nam Thái Nguyên ......................... 25
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................. 28
2.1. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................... 28
2.2. Phương pháp nghiên cứu...........................................................................
28


iv
2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin .............................................................
28
2.2.2. Phương pháp xử lý số liệu...................................................................... 29
2.2.3. Phương pháp phân tích thông tin ...........................................................
29
2.3. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu .............................................................. 30
2.3.1.Các chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của Chi nhánh ...................... 30
2.3.2. Các chỉ tiêu phản ánh về nhân lực của Chi nhánh ................................. 31
2.3.3. Các chỉ tiêu phản ánh về công tác QTNL của Chi nhánh ...................... 31
Chương 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BIDV CHI
NHÁNH NAM THÁI NGUYÊN ............................................... 33
3.1. Tổng quan về BIDV Nam Thái Nguyên ................................................... 33
3.1.1. Lịch sử hình thành.................................................................................. 33
3.1.2. Chức năng nhiệm vụ .............................................................................. 34
3.1.3. Cơ cấu tổ chức........................................................................................ 35
3.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên
trong giai đoạn 2015- 2017 ................................................................... 38
3.2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái
Nguyên trong giai đoạn 2015 - 2017..................................................... 39
3.2.1. Thực trạng về nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên .......... 39
3.2.2. Thực trạng công tác phân tích công việc và Hoạch định nhân lực ........ 43

4.2.1. Quan điểm .............................................................................................. 72
4.2.2. Mục tiêu phát triển nhân lực .................................................................. 73
4.3. Giải pháp nâng cao công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam
Thái Nguyên đến năm 2020 .................................................................... 73
4.3.1. Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định và phân tích công việc...... 73
4.3.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng tuyển dụng nhân lực ...........................
74
4.3.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng sử dụng và đánh giá lao động............. 76
4.3.4. Giải pháp hoàn thiện chức năng đãi ngộ nhân lực .................................
78
4.3.5. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển ...........................
79
4.4. Kiến nghị ................................................................................................... 81
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................. 84
PHỤ LỤC ........................................................................................................ 86


vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ACB

: Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu

BIDV

: Ngân hàng Thương mại Cổ phẩn Đầu tư và Phát triển

CBCNV


HDBank

: Ngân hàng Thương mại cổ phần Phát triển Thành phố
Hồ Chí Minh

NHNN

: Ngân hàng Nhà nước

NHTM

: Ngân hàng thương mại

NL

: Nhân lực

PGĐ

: Phó Giám đốc

PTP

: Phó Trưởng phòng

QTNL

: Quản trị nhân lực

TCTD

giai đoạn 2015 - 2017........................................................... 54
Bảng 3.9: Lượt cán bộ được tham gia đào tạo của BIDV Nam Thái
Nguyên giai đoạn 2015-2017 ............................................... 55
Bảng 3.10: Phương pháp đào tạo tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên
giai đoạn 2015-2017............................................................. 56
Bảng 3.11: Kết quả điều tra về công tác hoạch định và tuyển dụng nhân
lực của BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên ....................... 60
Bảng 3.12: Kết quả điều tra về công tác sử dụng lao động nhân lực của
BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên ................................... 62
Bảng 3.13: Kết quả điều tra về chế độ đãi ngộ nhân lực của BIDV Chi
nhánh Nam Thái Nguyên ..................................................... 63
Bảng 3.14: Kết quả điều tra về công tác đào tạo phát triển nhân lực của
BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên ................................... 65


viii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Hoạch định nhân lực ........................................................... 11
Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển dụng .......................................................... 13
Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh BIDV Nam Thái Nguyên .. 36
Sơ đồ: 3.2 Quy trình tuyển dụng hiện nay tại BIDV Chi nhánh Nam Thái
Nguyên ................................................................................ 46


1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, Nhân lực đóng vai trò quan
trọng trong phát triển và tồn tại bền vững của các doanh nghiệp, muốn phát triển

thạc sỹ, nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực qua đó góp phần vào sự phát
triển bền vững của Chi nhánh trong thời gian tới.
2. Mục têu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi
nhánh Nam Thái Nguyên.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực trong
các NHTM
- Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực của BIDV Chi nhánh Nam
Thái Nguyên trong những năm gần đây; đánh giá những kết quả, những tồn tại và
nguyên nhân của những tồn tại đó.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện công tác
quản trị nhân lực của BIDV Nam Thái Nguyên đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là công tác quản trị nhân lực tại BIDV
Chi nhánh Nam Thái Nguyên.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi thời gian:
+ Đối với các số liệu thứ cấp, thu thập từ các năm 2015-2017
+ Đối với các số liệu sơ cấp, được điều tra năm 2018;
+ Đề xuất giải pháp đến năm 2020.
- Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên
- Phạm vi nội dung: Công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái
Nguyên, bao gồm các hoạt động như: Phân tích công việc, hoạch định, tuyển dụng,
sử dụng, đào tạo, đãi ngộ lao động.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tễn của luận văn
4.1. Ý nghĩa khoa học
- Hệ thống hoá những vấn đề mang tính lý luận về nhân lực và quản trị nhân

Nam Thái Nguyên.


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1. Khái quát về nhân lực của NHTM
1.1.1. Khái niệm về nhân lực
Nhân lực hay nguồn lực con người là khái niệm mà trong đó con người được
xem xét như một nguồn lực cho sự phát triển. Theo từng cách tiếp cận riêng, các
nghiên cứu đề cập tới nhân lực với những góc độ và quan điểm khác nhau.
Theo Liên Hợp Quốc định nghĩa: “Nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến
thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng
để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”.
Theo thuyết lao động xã hội: “Nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng
lao động” Hay: “Nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư
trong độ tuổi lao động có khả năng lao động”.
Theo giáo trình Kinh tế nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân [2] thì:
“Nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh
thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời
điểm nhất định”.
Các khái niệm trên phần nào phản ánh nội hàm rất rộng của khái niệm
“Nhân lực”. Trong đó, khía cạnh ‘khả năng sáng tạo’ nên được nhìn nhận như một
đặc trưng riêng và chỉ có ở nguồn lực con người. Đó chính là điểm mấu chốt biểu
hiện tiềm năng vô hạn của nhân lực; cũng như, thuyết phục chúng ta rằng đầu tư
phát triển nhân lực là hướng đi đúng đắn nhất (đặc biệt trong bối cảnh các nguồn
lực khác khó khăn hay ngày càng cạn kiệt như hiện nay).
Mặc dù vậy, các khái niệm đã nêu chủ yếu tập trung mô tả nhân lực trong
giới hạn của xã hội hay của một cộng đồng. Trong khi, luận văn cần đặt trọng tâm
nhiều hơn vào vấn đề nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp, cụ thể hơn là

nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của
con người ngày càng chiến vị trí quan trọng: Nhân lực có tính năng động, sáng tạo
và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng.
Không chỉ riêng với các NHTM, với các doanh nghiệp nói chung, nhân lực là
nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát
triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng
cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao
của con người.


1.1.3. Đặc điểm của nhân lực trong NHTM
Nhân lực của ngân hàng thương mại, trước hết, mang những đặc điểm
chung của nhân lực Việt Nam. Theo Tô Ngọc Hưng, Nguyễn Đức Trung (2010) [8] thì
đặc điểm chung của nhân lực Việt Nam cụ thể như sau:
- Thể trạng của nhân lực nhìn chung còn hạn chế. Các chỉ số về chiều cao,
cân nặng, sức mạnh, sức bền khá thấp so với các quốc gia phát triển. Trong bối
cảnh cạnh tranh có tính toàn cầu, đặc biệt hoạt động trong lĩnh vực đòi hỏi cường
độ làm việc cao như ngân hàng thương mại, sẽ đòi hỏi nhân lực cải thiện nhiều
hơn, để dần tiệm cận với các chuẩn về sức khoẻ của quốc tế.
- Nhân lực, bù lại, có nhiều thế mạnh như tố chất thông minh, khéo léo, tỉ
mỉ. Tỷ lệ cơ cấu dân số theo độ tuổi đang ở vào giai đoạn lý tưởng. Thêm vào đó,
là khả năng học tập tốt và truyền thống biết vượt khó vươn lên..
- Nhân lực còn yếu về ngoại ngữ, trở thành một trong những rào cản chính
trong tiến trình hội nhập để phát triển..
- Nhân lực còn thiếu hụt về mặt kỹ năng, từ kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm
việc cho đến kỹ năng quản lý, kỹ năng lãnh đạo. Tồn tại này làm suy giảm hiệu suất
của tổ chức, cũng như ảnh hưởng không nhỏ đến thành công của các cá nhân
trong tổ chức.
- Nhân lực còn mang sức ỳ từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung quan liêu
bao cấp: thiếu tác phong công nghiệp và kỷ luật lao động chưa cao. Nhưng nguy hại

khăn cho ngân hàng trong công tác nhân sự.
Thứ ba, một đặc điểm đáng chú ý nữa của nhân lực trong ngân hàng thương
mại là việc thiếu hụt chuyên gia, cũng như chưa thực sự quan tâm thoả đáng đến
đội ngũ nhân lực kế cận và chủ chốt.
Thứ tư, cơ cấu nhân lực theo giới tính ở một số bộ phận mất cân xứng. Điển
hình như ở bộ phận giao dịch của các ngân hàng thương mại chủ yếu là nữ giới.
Trong khi đó, công việc ở bộ phận tín dụng hay thu hồi nợ lại thường có tỷ lệ nam
giới cao hơn. Tuy nhiên, khía cạnh này phản ánh tính đặc thù nhiều hơn là một
thực tế bất ổn.
Tóm lại, nhân lực của ngân hàng thương mại có những khiếm khuyết nội tại.
Do đó, thúc đẩy sự phát triển nhân lực của ngân hàng thương mại là vấn đề mang
nhiều ý nghĩa thiết thực.


1.2. Lý luận về quản trị nhân lực trong các NHTM


1.2.1. Khái niệm và nguyên tắc của quản trị nhân lực trong các NHTM
1.2.1.1. Khái niệm
Quản trị nhân lực (QTNL) là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu
của các doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về QTNL như:
Theo Giáo trình quản trị nhân lực của trường ĐH Kinh tế quốc dân (2014) [3]
thì “QTNL là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ,
tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân
sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng".
Như vậy từ đó có thể tiếp cận khái niệm về QTNL trong NHTM như sau:
QTNL trong NHTM là quá trình hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát
triển sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân sự thông qua tổ
chức, nhằm đạt được mục têu chiến lược và định hướng của các NHTM.

Phân tích công việc là quá trình thu thập các dữ liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trong một cách có liên quan đến các công việc cụ thể
trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các
công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ,
trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực
hiện như thế nào: và thực hiện những công việc đó bằng những công cụ gì:
những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như
các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có
để thực hiện công việc [3].
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc
mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và
làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó: và nhờ đó người lao động cũng hiểu được
các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời, phân
tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực đúng
đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết
định nhân lực như tuyển dụng, đề bạt, thù lao…dựa trên các tiêu thức có liên quan
đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ
quan. Một bản phân tích công việc thường được cụ thể dưới 3 dạng sau:
Bản mô tả công việc: là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách
nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên qua đến một công việc cụ thể.
Bản mô tả công việc thường gồm ba nội dung:


- Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của
công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực
tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương…
- Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần
tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm
thuộc công việc. Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động
phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực

- Trả thù lao: được sử dụng để đánh giá giá trị các công việc là cơ sở cho việc
đưa ra cơ cấu tiền lương.
- Đào tạo: được sử dụng để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thông qua
việc xác định các hoạt động mà những người lao động cần phải có khả năng để
thực hiện Kỷ luật: được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc có
thể chấp nhận được mà người lao động cần đạt được.
- An toàn lao động: được sử dụng để xác định các quy trình làm việc an toàn
để nhằm thay đổi hoặc chấm dứt các hoạt động khác không an toàn.
- Thiết kế lại công việc: được sử dụng để phân tích các đặc trưng của công
việc cần phải thay đổi trong các chương trình thiết kế lại công việc.
- Bảo vệ về mặt luật pháp: được sử dụng để xác định các chức năng cơ bản
mà người lao động phải thực hiện và rất có ích trong việc bào chữa trong các vụ
tranh chấp, khiếu nại…
 Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nhân lực để
đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp
ứng được các nhu cầu đó. [3]
Hoạch định nhân lực gồm: ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ
lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); Ước tính
xem có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải
pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong
tương lai. Có
thể khái quát ở sơ đồ dưới đây:

Dự đoán nhu

Ước lượng cung

cầu nhân lực


ngày một trở lên gay gắt thì nhân lực đã trở thành một nguồn lực có tầm quan
trọng đối với việc tạo ra ưu thế cạnh tranh cho các NHTM. Điều ấy khiến cho các
NHTM có xu hướng cạnh tranh sử dụng lao động. Điều này là một phần khiến cho
các nhà quản trị nhân lực phải suy nghĩ làm thê nào để có thể thu hút và tuyển
dụng được nhiều người tài giỏi cho NHTM để giúp họ có thể đứng vững và ngày
một phát triển trên thị trường.
Quá trình tuyển chọn được tiến hành một cách hợp lý và hiệu quả sẽ giúp
các NHTM tuyển chọn được những ứng viên đáp ứng được yêu cầu của vị trí cần
tuyển, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp qua đó nâng cao kh ả năng
cạnh tranh, ngược lại nếu quá trình này không được nghiên cứu tiến hành hiệu
quả thì không những ngân hàng không tuyển dụng được ứng viên mà còn mất rất
nhiều chi phí trong việc tổ chức tuyển dụng.


Xác định nhu cầu
về nhân lực

Thông báo tuyển
dụng nhân lực

Thu nhận và
nghiên cứu hồ sơ

Tuyển chọn và ký
hợp động

Tuyển dụng và
kiểm tra sức khỏe

Tổ chức thi tuyển

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử
viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn
đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó
có thẻ giảm chi phí tuyển dụng NH.
* Bước 4: Tổ chức thi tuyển ứng viên
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng
định vấn đề, có thể như:
- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng viên xuất
sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử
viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số
năng
lực đặc biệt của ứng cử viên như: Trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay...
- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều
phương diện như: Kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, giao tiếp, khả năng
hoà đồng, khả năng làm việc nhóm…
- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho
việc
đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
* Bước 5: Tuyển dụng và kiểm tra sức khoẻ
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư
cách đạo đức tốt nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng.
Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực
hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về
mặt pháp lý cho doanh nghiệp.
* Bước 6: Đánh giá tuyển dụng và quyết định ký hợp đồng
Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước
tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký hợp đồng lao
động. Trưởng phòng nhân lực đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký
hợp đồng lao động hoặc hợp đồng làm việc. Trong quyết định tuyển dụng hoặc