VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN HOÀNG KIM

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHẦN MỀM FPT
CHI NHÁNH HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI, 2019


VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN HOÀNG KIM

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHẦN MỀM FPT
CHI NHÁNH HÀ NỘI

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. VŨ HÙNG CƯỜNG

HÀ NỘI, 2019


CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CNTT

Công nghệ thông tin

EVN

Tập đoàn điện lực Việt Nam

GTGT

Giá trị gia tăng

HĐQT

Hội đồng quản trị

ILO

Tổ chức Lao động Quốc tế

LĐTBXH

Lao động thương binh - xã hội

SXKD



MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP ..................................................................................... 8
1.1. Khái niệm, vai trò quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .................................... 8
1.2 Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ................................................. 10
1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực ............................................... 27
1.4. Những kinh nghiệm quản trị nhân lực tại một số Công ty tại Việt Nam .... 28
Tiểu kết chương 1...................................................................................................... 32
Chương 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
PHẦN MỀM FPT – CHI NHÁNH HÀ NỘI......................................................... 34
2.1. Khái quát chung về Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội ........ 34
2.2. Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm
FPT – Chi nhánh Hà Nội 2016 -2018 ....................................................................... 40
2.3. Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại Công ty trách
nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội................................................ 55
2.4. Đánh giá công tác quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần
mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội .................................................................................. 57
Tiểu kết chương 2...................................................................................................... 59
Chương 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TNHH PHẦN MỀM FPT – CHI NHÁNH HÀ NỘI........................................ 60
3.1. Một số chính sách của nhà nước về thu hút và sử dụng nhân lực trong doanh
nghiệp ........................................................................ Error! Bookmark not defined.
3.2. Định hướng phát triển của công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT –
Chi nhánh Hà Nội trong tương lai ............................................................................. 60
3.3. Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội....................................... 61
Tiểu kết chương 3...................................................................................................... 76
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 77

Bảng 2.11 Kinh phí đào tạo của Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT –
Chi nhánh Hà Nội 2016- 2018 ............................................................................. 50
Bảng 2.12 Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đánh giá, trả công và ...... 51
khuyến khích nhân viên ....................................................................................... 51
Bảng 2.13 Hệ số mức độ phức tạp công việc của từng nhóm .............................. 52
Bảng 2.14 Thu nhập bình quân của CBCNV Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần
mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội 2016-2018 .......................................................... 53
Bảng 2.15 Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác quan hệ lao động ............. 55
Bảng 3.1 Biêu mẫu phân tích công việc.............................................................. 95


MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật trên toàn
thế giới, các nước ngày càng phụ thuộc, tương tác lẫn nhau trên nhiều lĩnh vực nên
đã tạo ra quá trình toàn cầu hoá. Cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật thì
nhân lực là lực lượng quan trọng nhất, quý giá nhất của không chỉ quốc gia mà còn
đối với mọi doanh nghiệp bởi vì con người là yếu tố cốt lõi có thể tạo ra vốn vật
chất và vốn tài chính. Các yếu tố vật chất như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, tài
chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của con người tác động
vào. Điều này, không chỉ đúng trên bình diện toàn xã hội mà đối với mỗi doanh
nghiệp thì cũng không thể tách rời khỏi yếu tố con người, bởi lẽ nền tảng của một
doanh nghiệp luôn là nguồn nhân lực vững mạnh, có năng lực và phù hợp với các
công việc của doanh nghiệp đó. Vậy, làm thế nào để có được nhân lực sáng giá ?
Quản trị nhân lực chính là hành động tiền đề để mang về cho doanh nghiệp những
ứng cử viên tuyệt vời nhất.
Quản trị tốt đem đến cho doanh nghiệp một đội ngũ nhân lực phù hợp với
công việc và vị trí tuyển dụng. Điều này sẽ giúp nâng cao được hiệu quả công việc,
danh tiếng của doanh nghiệp bởi quản trị nhân lực là hoạt động ảnh hưởng trực tiếp
đến chất lượng nhân lực của doanh nghiệp. Đồng thời cũng tiết kiệm được chi phí

trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội” để làm đề tài luận
văn Thạc sỹ.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Từ trước đến nay đã có rất nhiều bài báo cáo, tạp chí, luận văn, đồ án nghiên
cứu về đề tài nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực. Sau đây em xin đưa ra
một số đề tài đáng chú ý:
- Luận văn nghiên cứu đề tài: “Nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực
tại công ty Cổ phần Xây dựng 765 ” của tác giả Nông Trang được đăng trên trang
tài liệu chia sẻ doc.edu.vn Tháng 9/2016.
Luận văn đã hệ thống hoá được cơ sở lý luận về chất lượng hoạt động quản trị
nhân lực, đánh giá thực trạng chất lượng hoạt động quản trị nhân lực của công
ty Cổ phần Xây dựng 765 những năm qua, phát hiện nguyên nhân ảnh hưởng làm
hạn chế chất lượng hoạt động quản trị nhân lực của công ty, và định hướng, đề
xuất các giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động quản trị nhân lực.
- Chuyên đề tốt nghiệp: “ Hoạt động quản trị nhân lực tại Doanh nghiệp
TNHH Thương mại và Du lịch Trường Hoa” của tác giả Bùi Tùng Anh - sinh viên
lớp K32 – TMQTA Đại Học Kinh tế Kĩ Thuật Công nghiệp TP.HCM đã làm nổi bật

2


vai trò của hoạt động quản trị nhân lực trong kinh doanh thương mại, nhất là ngành
Thương mại và Du lịch. Đưa ra được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó
phát huy và khắc phục.
- Bài báo “ Nên tuyển thêm hay đào tạo mới?” của tác giả Nguyễn Toàn trên
trang Kinh tế Nông nghiệp ra ngày 23/5/2016 đề cập về tình hình nhân lực tại các
doanh nghiệp tại Việt Nam. Từ đó đưa ra kiến nghị cho các doanh nghiệp. Đây là
một vấn đề thực tế cần được coi trọng.
- Lê Chiến Thắng và Trương Quang (2005), nghiên cứu về thực tiễn QTNNL
tại Việt Nam bao gồm các thành phần: Trao đổi thông tin, hiệu quả quản lý, đào tạo

vừa, chỉ ra những mặt còn tồn tại trong công tác này. Trên cơ sở những phân tích và
đánh giá, luận án đã đề xuất một số quan điểm, các giải pháp cũng như khuyến nghị
nhằm phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam.

- Bùi Thị Thanh và cộng sự (2014) - Ảnh hưởng của thực tiển quản trị nguồn
nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp –
Nghiên cứu trường hợp Viễn thông Đồng Nai. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp cơ
sở. Kết nghiên cứu mô hình thực tiển QTNNL áp dụng cho Viễn thông Đồng Nai
gồm 7 thành phần là Xác định công việc, Tuyển dụng, Đào tạo - thăng tiến, Đánh
giá kết quả công việc, Lương thưởng, Trao quyền và Quan hệ lao động.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục đích nghiên cứu :
Trên cơ sở phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nhân lực của Công ty TNHH
Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội đến
năm 2025.
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Phần
mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội.
- Chỉ ra những ưu điểm, nhược điểm, tồn tại cần khắc phục trong Công tác
quản trị nhân lực của Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH
Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội.
4. Đối tượng và phạm vi nghiêm cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Phần
mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội.
4.2 Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu tại chi nhánh Hà Nội, 17 Duy Tân,
Dịch Vọng Hậu, Cầu Giấy, Hà Nội.

vụ nội dung nghiên cứu của công ty.
Quy trình thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp :
- Liên hệ với các tổ chức cung cấp thông tin : Tổng cục thống kê, Các sở lao động
và thương binh xã hội, Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội…
- Rà soát các nguồn thông tin đại chúng : Tìm kiếm các dữ liệu mới nhất trên
các phương tiện thông tin đại chúng… Các dữ liệu được đối chiếu và so sánh để có
sự nhất quán, thống nhất, đảm bảo nội dung phân tích có độ tin cậy cao.

5


- Tập hợp và phân tích dữ liệu theo mục tiêu đã xác định : Sau khi tập hợp và
sàng lọc, dữ liệu thứ cấp được sử dụng để phân tích quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội.
Thông tin sơ cấp : Tiến hành điều tra, phỏng vấn nhằm tìm hiểu về thực trạng
nhân lực tại Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội, nội dung quản trị
nhân lực của Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội. Đề tài phát ra 550
phiếu điều tra và phỏng vấn :
- Đối tượng điều tra :
Các cán bộ quản lý Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội bao
gồm: Ban giám đốc; các trưởng, phó phòng, trưởng đơn vị, đại diện đơn vị : 150
phiếu điều tra.
Người lao động làm việc tại công ty và nhân viên taị các đơn vị : 400 phiếu
điều tra.
- Nội dung điều tra khảo sát :
Phần 1: Phần hỏi về thực trạng nhân lực tại công ty với các câu hỏi về trình độ
chuyên môn, độ tuổi, mức lương…
Phần 2: Gồm một số câu hỏi liên quan đến đánh giá về nhân lực của công ty
như trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, cơ cấu nhân lực…
Phần 3: Các câu hỏi về thực trạng quản trị nhân lực của công ty như tuyển

6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn
Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp. Phân tích, đánh giá thực trạng nhân lực và công tác quản trị nhân lực tại Công
ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội trong thời gian qua. Xác định những
điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân và đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao công
tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tài được kết
cấu thành 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp
Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn
Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm
hữu hạn Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội

7


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, vai trò quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm về nhân lực
Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai
trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nhân lực
của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có năng lực, đặc
điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành nhóm, tổ
chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đặt câu hỏi với nhà quản trị,

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm
gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người
với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng
lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức
và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ,
kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính,
xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con
người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu
của mình.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà
quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội
dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định
trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả
thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ
đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v...nhưng nhà quản trị
đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không
biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị
cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm
cho mình.
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch
với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân
viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công
việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối
hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao chất
lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành


Sau khi đề ra mục tiêu doanh nghiệp sẽ đưa ra các chiến lược và kế hoạch chi
1.2.1

phối toàn bộ các hoạt động doanh nghiệp. Dựa vào mục tiêu và chiến lược này nhà
quản trị sẽ hoạch định nhân lực. Việc hoạch định này có 2 thành tố: nhu cầu và khả
năng sẵn có. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải dự báo.
Các giai đoạn hoạch định nhân lực:
• Phân tích công việc
Phân tích công việc là việc đầu tiên và hết sức quan trọng của người cán bộ

10


quản lý nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp, bởi vì đó là sự mở đầu cho việc hiểu
biết sâu sắc công việc để có thể lập kế hoạch nhân lực, để tuyển dụng và bố trí
người lao động vào các vị trí công việc hợp lý trong tổ chức, doanh nghiệp. Phân
tích công việc là một công cụ cơ bản nhất.
“Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác định
rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm, quyền hạn, điều kiện tiến hành và các kỹ năng,
phẩm chất của người nhân viên cần thiết để thực hiện công việc.” [6, trang 36]
Nội dung của phân tích công việc được thể hiện dưới sơ đồ dưới đây:

Hình 1.1 Sơ đồ phân tích công việc
- Phiếu mô tả công việc là một loại văn bản liệt kê các nhiệm vụ, các trách
nhiệm, các điều kiện làm việc cũng như các mối quan hệ trong công tác của một
công việc cụ thể.
- Phiếu yêu cầu công việc là văn bản liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân
như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, các kỹ năng và phẩm chất cá nhân cần
thiết để hoàn thành tốt công việc.
- Phiếu tiêu chuẩn công việc là văn bản quy định các kết quả tối thiểu phải

• Lập kế hoạch nhân lực Lập kế hoạch nhân lực giữ vai trò trung tâm trong
quản lý nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp, lập lế hoạch nhân lực giúp cho tổ chức,
doanh nghiệp đánh giá lại toàn bộ nhân lực (số lượng, chất lượng, phẩm chất, năng lực
nguyện vọng cá nhân) của mình. Từ đó đề ra những chính sách phù hợp với chiến lược
phát triển và sản xuất kinh doanh của tổ chức doanh nghiệp.
“Lập kế hoạch nhân lực là quá trình dự báo có tính chất hệ thống về nhu cầu
nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức trong tương lai cũng như về khả năng cung cấp
nhân lực, để đảm bảo rằng doanh nghiệp, tổ chức có đúng nhân viên cần thiết vào đúng
thời điểm cần thiết. Do đó lập kế hoạch nhân lực là một trong các nội dung quan trọng
nhất của công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp” [6, trang 58].
Nội dung cơ bản của lập kế hoạch nhân lực:
Bước 1 : Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu nhân lực Việc phân tích sẽ làm rõ
12


thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và mức độ sử dụng nhân
lực, thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu cũng như về nguồn cung
cấp nhân lực trong tương lai. Để đánh giá về thực trạng nhân lực cần thu thập các
thông tin.
- Số lượng và chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp, tổ chức cũng như ở
từng bộ phận, phòng ban, phân xưởng...
- Giới tính và bậc thợ bình quân trong toàn doanh nghiệp cũng như ở từng
bộ phận.
- Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động.
- Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp như số ngày làm
việc, số ngày nghỉ ốm, nghỉ phép...
- Tình hình năng suất lao động bình quân của công nhân sản xuất, nhịp độ
tăng năng suất lao động.
- Tình hình tuyển dụng, đề bạt, nâng lương, kỷ luật lao động.
- Tình hình nghỉ hưu, sự biến động như sự ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, và

“Tuyển dụng nhân viên là quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết định
tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức hay doanh nghiệp” [6, trang 78].
Quy trình tuyển dụng trong doanh nghiệp:
—

Xác định nhu cầu

Phân tích vị trí cần tuyển

Xây dựng tiểu chuẩn và yêu cầu

Thăm dò nguồn tuyển dụng

Thông báo hoặc quảng cáo tuyển

Thu hồ sơ và sơ tuyển

Phỏng vấn, trắc nghiệm

Quyết định tuyển dụng

Hòa nhập người mới vào vị trí

Chi phí tuyển dụng

Hình 1.2 Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên
Xác đinh nhu cầu: Các doanh nghiệp nên chia nhu cầu nhân viên thành 2 loại
để có sự chuẩn bị và đối phó tốt nhất:
+ Các nhu cầu trong khung cảnh có thể dự kiến trước như: chuẩn bị cho chiến
lược kinh doanh mới, một cơ cấu tổ chức mới và các vị trí mới, có sự chuẩn bị nghỉ

Thông báo hoặc quảng cáo: Thông báo thường được dùng trong trường hợp
nội bộ. Nội dung thông báo phải thật sự cụ thể có thể dễ dàng tìm được người như
mong muốn. Quảng cáo thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng bên
ngoài. Việc quảng cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảng cáo, giới thiệu
doanh nghiệp.
Thu hồ sơ và sơ tuyển: Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng
viên của doanh nghiệp cần tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ.
Phỏng vấn và trắc nghiêm: Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một
số thông tin để khẳng định vấn đề.

15


- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất

sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử
viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng

lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay...
- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều
phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng.
- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc
đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
Quyết định tuyển dụng: Được thực hiện trên cơ sở đánh giá cuối cùng của Hội
đồng tuyển dụng.
Hòa nhâp người mới vào vị trí
Đây là bước quan trọng có ảnh hưởng tới chất lượng tuyển dụng nhân viên của
doanh nghiệp tổ chức. Vì đa số các nhân viên mới thường có trạng thái lo lắng, bỡ
ngỡ do làm quen công việc, thiếu kiến thức, thiếu kinh nghiệm ... cho nên kết quả

vào sản xuất nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn vật chất và lao động, góp
phần tăng năng suất lao động không ngừng, giữ gìn sức khỏe và phát triển con
người một cách toàn diện trong xã hội.
Nội dung của tổ chức quá trình lao động:
+ Phân công và hiệp tác lao động.
+ Tổ chức và phục vụ tốt chỗ làm việc.
+ Chế độ làm việc và nghỉ ngơi.
+ Định mức lao động
Phân công và hợp tác lao động là quá trình sản xuất trong xã hội nói chung và
trong doanh nghiệp nói riêng thường là phức tạp và đa dạng và ở các quá trình đó
mỗi tập thể và cá nhân chỉ có thể làm được một số sản phẩm hay một số công việc
nhất định. Chính vì vậy đã tất yếu hình thành nên sự phân công và hợp tác trong quá
trình lao động sản xuất.
Phân công và hợp tác lao động là hai mặt của một quá trình sử dụng lao động:
phân công lao động phải tính đến khả năng có thể hợp tác được và hợp tác lao động
phải dựa trên cơ sở của sự phân công. Phân công lao động càng sâu thì hợp tác lao
động càng tỷ mỷ và chặt chẽ.
Khi phân công và hợp tác lao động cần chi tiết hóa yêu cầu chung thành các
yêu cầu cụ thể trong từng doanh nghiệp.
- Đảm bảo sự phù hợp giữ nội dung và hình thức của phân công với trình độ
phát triển của kỹ thuật và công nghệ, với các yêu cầu khách quan của sản xuất.
- Đảm bảo người lao động có đủ việc làm dựa trên cơ sở mức lao động có căn

cứ khoa học; công việc phù hợp với năng lực, sở trường và đào tạo của mỗi người;
nhằm mục đích phát huy tiềm năng và phát triển của con người một cách toàn diện.
- Đảm bảo sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực trong doanh
nghiệp như tiền vốn, vật tư, kỹ thuật và lao động.
Các hình thức phân công lao động trong doanh nghiệp:

17

- Chuyên môn hóa và trang thiết bị chỗ làm việc.
- Bố trí quy hoạch chỗ làm việc.
Phục vụ chỗ làm việc là cung cấp một cách đầy đủ, đồng bộ và kịp thời mọi
phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết để bảo đảm cho quá trình sản xuất diễn ra
liên tục và hiệu quả cao.
Định mức lao động:
“Định mức lao động là quá trình đi xác định mức lao động, là sự quy định các
mức hao phí cần thiết cho việc tạo ra một số lượng sản phẩm nhất định. Nó gồm:
việc nghiên cứu quá trình sản xuất, việc nghiên cứu kết cấu của tiêu hao thời gian
làm việc, việc soạn thảo tài liệu tiêu chuẩn dùng để định mức lao động, việc duy trì

18