VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

TẠ MINH HÀ

NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA TỔNG CÔNG TY BIA – RƢỢU – NƢỚC GIẢI KHÁT
HÀ NỘI (HABECO)
Ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số

: 9.34.01.01

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, năm 2019


Công trình được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: 1. PGS.TS. Hoàng Văn Hải
2. PGS. TS Trần Thị Lan Hƣơng

Phản biện 1: PGS.TS. Bùi Hữu Đức

Phản biện 2: PGS.TS. Bùi Văn Huyền

Theo thống kê của Hiệp hội Bia-Rượu-Nước giải khát Việt Nam, tính đến năm
2018, cả nước có 110 cơ sở sản xuất bia nằm trên 43 tỉnh, thành phố. Theo quy
hoạch phát triển ngành bia, rượu, nước giải khát Việt Nam của Bộ Công
Thương đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030, đến năm 2020 cả nước sản
xuất khoảng 4,1 tỷ lít bia; đến năm 2025, quy mô sản xuất bia sẽ tăng lên 4,6 tỷ
lít; năm 2035, sản lượng bia sản xuất trong nước sẽ tăng lên 5,5 tỷ lít. Để có thể
phát triển được ngành bia, rượu, nước giải khát, các doanh nghiệp trong ngành
cần nghiên cứu đầy đủ cơ hội để nắm bắt và phát triển, bên cạnh đó không thể
không chuẩn bị đối phó với các thách thức trên thị trường ngày càng khốc liệt
này. [89]
Một trong những DN có vị trí trong ngành là Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu
– Nước giải khát Hà Nội (HABECO) với hơn 60 năm hình thành và phát triển.
Tổng công ty trải qua nhiều thăng trầm với nhiều giai đoạn lịch sử và dần dần
1


ghi được dấu ấn sâu đậm trong tâm trí khách hàng (KH) không chỉ ở thị trường
Hà Nội mà HABECO có mặt trên toàn quốc và có những SP tiếp cận với thị
trường trong khu vực và thị trường quốc tế. SP chủ đạo của Tổng công ty là SP
bia, với bí quyết đặc biệt đi cùng sự phát triển của Tổng công ty, SP bia sau
bao nhiêu năm vẫn giữ được hương vị và hình ảnh trong tâm trí người tiêu
dùng. Với vị trí thứ 3 trong thị phần ngành bia, doanh thu tiêu thụ tăng đều qua
các năm từ 6.710 tỷ đồng năm 2013 tăng lên 7.867 vào năm 2017 với sản
lượng tiêu thụ 766 triệu lít. Tuy nhiên, vào năm 2017, sản lượng tiêu thụ và
doanh thu của Tổng công ty đang có dấu hiệu suy giảm do cạnh tranh gay gắt
của các DN trong ngành. Do vậy, lí do lựa chọn đề tài của tác giả xuất phát từ
những căn cứ nhất định:
Thứ nhất, Việt Nam tham gia kí kết và là thành viên của nhiều tổ chức
kinh tế trên thế giới. Với tình hình cạnh tranh gay gắt trong ngành, nhất là khi
Việt Nam gia nhập nhiều tổ chức kinh tế lớn như ASEAN, APEC, WTO và

công ty đưa ra SP bia Trúc Bạch để tiến vào thị trường này mặc dù được phản
hồi tốt nhưng vẫn chưa mang lại hiệu quả rõ rệt. Năm 2018, thị phần và khu
vực tiêu thụ của Tổng công ty tiếp tục bị thu hẹp còn 15% thị phần so với 17%
năm 2017, đây là dấu hiệu cho thấy sự suy giảm NLCT của Tổng công ty.
Chính vì những lí do trên, nghiên cứu sinh đã chọn đề tài: “Nghiên cứu năng
lực cạnh tranh của Tổng Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội
(HABECO)” làm đề tài luận án tiến sĩ.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
HABECO đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Xuất phát từ mục đích nghiên cứu, luận án tập trung vào một số nhiệm vụ
nghiên cứu sau:
- Hệ thống hóa các vấn đề lí luận về cạnh tranh và NLCT, làm rõ ý nghĩa
về nâng cao NLCT của các DN. Xây dựng khung tiêu chí đánh giá các yếu tố
cấu thành NLCT.
- Phân tích thực trạng và các yếu tố cấu thành NLCT của HABECO
- Xây dựng quy trình nghiên cứu, thực hiện khảo sát, lấy ý kiến của nhân
viên và khách hàng, tính toán kết quả để phân tích thực trạng và các yếu tố ảnh
hưởng đến NLCT của HABECO
- Từ điểm mạnh, điểm yếu của HABECO tác giả đề xuất giải pháp nhằm
nâng cao NLCT của HABECO tầm nhìn đến năm 2035, khuyến nghị với các
3


cơ quan quản lý vĩ mô về vấn đề năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nói
chung và các doanh nghiệp bia, rượu, nước giải khát nói riêng
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu


ngành, tài liệu từ các hội thảo cũng như các trang web có nội dung liên quan đến đề
tài.
- Phƣơng pháp phỏng vấn chuyên gia: Tác giả xin ý kiến của các chuyên
gia, các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực cạnh tranh thông qua các cuộc tọa đàm,
trao đổi. Tập trung gặp gỡ, lấy ý kiến của cán bộ lãnh đạo trong công ty; từ đó,
xây dựng được bảng hỏi phù hợp.
- Phƣơng pháp điều tra, khảo sát
+ Tác giả tiến hành điều tra khảo sát 400 nhân viên của Tổng công ty cổ
phần Bia – Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO) và 300 KH là đối tượng
thị trường mục tiêu của HABECO.
+ Dữ liệu khảo sát KH thông qua điều tra, phỏng vấn tiến hành trong giai
đoạn từ tháng 4/2018 đến tháng 10/2018
5. Đóng góp mới về khoa học của luận án
Thứ nhất, NCS đưa ra 6 yếu tố cấu thành đến NLCT của HABECO là: (1)
Năng lực quản trị; (2) Năng lực tài chính; (3) Năng lực nhân sự; (4) Năng lực
Marketing; (5) Năng lực công nghệ và sản xuất; (6) Văn hóa doanh nghiệp.
Các yếu tố tác động là : (1) Chính sách, pháp luật; (2) Dân số; (3) Kinh tế; (4)
Tự nhiên; (5) ĐTCT; (6) Sự cảm nhận của KH.
Thứ hai, từ kết quả khảo sát và phỏng vấn trực tiếp, luận án xác định được
mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến NLCT của HABECO. Luận án thực
hiện kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu, kết quả đều đạt yêu cầu
và đảm bảo độ tin cậy. Từ các kết quả đó, luận án đưa ra các đề xuất để nâng
cao NLCT của HABECO trong thời gian tới.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của Luận án
6.1. Ý nghĩa lý luận
Có nhiều nghiên cứu về NLCT ở nhiều lĩnh vực khác nhau nhưng những
nghiên cứu về NLCT của các doanh nghiệp BRNGK là chưa có nhiều, cũng
như các công trình nghiên cứu về HABECO là hầu như không có. Luận án đã
đưa ra được khái niệm về NLCT của các DN kinh doanh BRNGK. Xây dựng

1.1.1.1. Các khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
Các khái niệm về cạnh tranh và NLCT xuất hiện từ rất lâu. Có rất nhiều
nhà nghiên cứu quan tâm đưa ra các khái niệm khác nhau nhưng vẫn chưa đưa ra
được một khái niệm thống nhất về NLCT. NCLT có thể được xem xét và nghiên
6


cứu dưới 4 cấp độ: NLCT quốc gia, NLCT ngành, NLCT DN và NLCT SP. Cả 4
cấp độ này có mối quan hệ mật thiết với nhau nhưng luận án chỉ tập trung nghiên
cứu khía cạnh NLCT của DN.
1.1.1.2. Các mô hình năng lực cạnh tranh
a. Mô hình ma trận SWOT
b. Mô hình kim cương
c. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
1.1.1.3. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
Đã có rất nhiều công trình, các nhà kinh tế nghiên cứu về các tiêu chí và
các yếu tố tác động đến NLCT của DN. Mỗi nghiên cứu là phân tích các yếu tố
đó dưới các góc độ khác nhau.
Sankrusme, Sinee (2011) trong nghiên cứu "Marketing Strategy
Competition among Beer Companies before Liquor Liberalization" [109], phân
tích chiến lược Marketing của một số công ty bia trong nước và bia nhập khẩu
tại Thái Lan. Các chiến lược tiếp thị của các loại bia trong nước là các chiến
lược liên quan đến SP như đa dạng hóa SP, bán kèm rượu địa phương với bia,
chiến lược giá, chiến lược truyền thông, chiến lược phân phối, chiến lược
thương hiệu và các chiến lược tập trung vào việc làm hài lòng KH, DV sau bán
hàng. Một số công ty sử dụng ma trận SWOT để đưa ra chiến lược nhằm để
cạnh tranh trên thị trường bia ngày càng khốc liệt.
Một nghiên cứu về một hãng bia khá nổi tiếng của Nhật là Sapporo
“Holdings Limited 2006 company profile edition 1: SWOT Analysis” [117],
nhấn mạnh yếu tố quyết định đến duy trì và nâng cao chất lượng SP bia là

về ngành BRNGK và về NLCT của HABECO. Chưa có công trình nào nghiên
cứu sâu về NLCT của Tổng công ty.
1.3. Khoảng trống của các nghiên cứu trƣớc và định hƣớng nghiên cứu
Qua quá trình nghiên cứu, tổng quan các tài liệu trong và ngoài nước về
NLCT, tác giả kế thừa và tìm ra khoảng trống của các nghiên cứu có trước.
Thứ nhất, có rất nhiều khái niệm khác nhau về NLCT được đưa ra bởi các nhà
nghiên cứu nhìn dưới 3 góc độ: NLCT quốc gia, NLCT ngành, NLCT DN. Các
khái niệm này khá đầy đủ, nhưng dưới góc độ nghiên cứu NLCT của DN kinh
doanh nước giải khát lại đòi hỏi phải có một khái niệm phù hợp với đề tài nghiên
cứu.
8


Thứ hai, tiêu chí đánh giá và các yếu tố tác động đến NLCT của các công
trình đưa ra rất đa dạng nhưng dưới những cách tiếp cận khác nhau, tuy nhiên
ngành BRNGK có các đặc thù riêng và chưa có công trình nào đưa ra các yếu
tố cấu thành NLCT của các DN kinh doanh BRNGK. Vì vậy, NCS cần đưa ra
các yếu tố cấu thành NLCT của DN.
Thứ ba, các công trình nghiên cứu về NLCT của các DN kinh doanh bia,
rượu, nước giải khát còn ít, chưa đầy đủ, phần lớn chỉ là các báo cáo trong
ngành. Tình hình thực trạng và số liệu thống kê của ngành chưa được tổng hợp
và phân tích một cách chi tiết trong một công trình khoa học. Một số công trình
có liên quan lại không được nghiên cứu dưới góc độ QTDN, vì vậy đây là
khoảng trống để NCS tiếp tục làm rõ trong luận án.
Thứ tư, còn thiếu các công trình nghiên cứu về công ty HABECO và
NLCT của HABECO. Những nghiên cứu định lượng về NLCT của HABECO
không có nhiều, vì vậy nhiệm vụ của NCS là dựa vào khung phân tích và
nghiên cứu định lượng để đưa ra các kiến nghị, giải pháp.
Các kiến nghị, giải pháp cho ngành phần lớn qua các báo cáo , chưa dựa
trên nền tảng QTDN về NLCT.

tạo cho mình một khoảng thị trường riêng, không cần đối đầu, cạnh tranh mà
DN vẫn có lợi nhuận và tăng trưởng cao.
2.1.2. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh được hiểu là những đặc điểm nổi trội mà DN có được
hoặc tạo ra để có thể sản xuất ra những SP hay những đặc điểm có tính vượt
trội hơn so với ĐTCT và mang lại lợi nhuận cao hơn cho DN trên thị trường.
2.1.3. Năng lực cạnh tranh
Tác giả đưa ra khái niệm NLCT của các DN kinh doanh Bia – Rượu –
Nước giải khát là: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bia, rượu, nước
giải khát được thể hiện ở sự phát huy tổng hợp các nguồn lực của doanh
nghiệp nhằm tạo ra được những sản phẩm có chất lượng, hương vị, màu
sắc nổi bật và gây ấn tượng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng vượt trội hơn so
đối thủ cạnh tranh”
2.2. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh
bia.
2.2.1. Năng lực quản trị
10


2.2.2. Năng lực tài chính
2.2.3. Nguồn nhân lực
2.2.4. Năng lực Marketing
2.2.5. Công nghệ và sản xuất
2.2.6. Văn hóa doanh nghiệp
2.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến NLCT DN nhưng luận án tập trung nghiên
cứu những yếu tố ảnh hưởng mạnh đến các DN trong ngành BRNGK đó là yếu
tố: Chính sách, pháp luật; Dân số và thị hiếu người tiêu dùng; Kinh tế; Tự
nhiên; Văn hóa vùng miền; Đối thủ cạnh tranh; Sự hài lòng của khách hàng.
2.4. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp

nâng cao chất lượng của SP, giảm sự tiêu hao của nguyên, nhiên vật liệu, thân
thiện với môi trường.
Thứ sáu, về văn hóa DN. Một DN có những chuẩn mực hay giá trị mà những
người trong công ty cùng được chia sẻ và tuân thủ theo như văn hóa làm việc,
văn hóa ứng xử, .. sẽ tạo nên một bầu không khí làm việc thân thiện, tích cực
tạo được sự hứng khởi, khích lệ tinh thần làm việc của các thành viên trong
công ty một cách tối đa.
Chƣơng 3
PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY
CỔ PHẦN BIA – RƢỢU – NƢỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI
3.1. Tổng quan về HABECO
3.2. Kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của HABECO
3.2.1 Năng lực quản trị
Kết quả khảo sát cho thấy ý kiến nhân viên đánh giá khá cao về lãnh đạo
công ty, Để có thể quản lý và điều hành tốt các hoạt động, tổng công ty xây
dựng hệ thống các công ty con, công ty liên kết và các chi nhánh để triển khai
các hoạt động của công ty một cách hiệu quả. Hàng quý, hàng năm, các đơn vị,
công ty con, công ty liên kết đều phải gửi giấy tờ, sổ sách, báo cáo đầy đủ về
tình hình hoạt động cho công ty mẹ.
3.2.2. Thực trạng năng lực tài chính
Nghiên cứu cho thấy tình hình tài chính của công ty lành mạnh, mức độ tự
chủ về tài chính tốt. Tổng công ty không bị mất cân đối tài chính, không sử
12


dụng vốn vay, đảm bảo đủ tài chính cho hoạt động SXKD. Tổng nguồn vốn
của công ty tăng đều qua các năm và không có vốn đi vay nên không tạo áp lực
quá lớn cho DN. Điều này là do lộ trình thoái vốn của nhà nước chưa được
hoàn thành, vì vậy công ty vẫn phải tập trung để giải quyết bài toán tài chính
này.

kinh tế, ảnh hưởng đến tiêu dùng SP và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, căng
thẳng giữa các SP bia nhập khẩu và các DN sản xuất bia trong nước.
3.2.4.3. Chính sách giá
Với mặt hàng tiêu dùng nhanh như SP bia thì giá cả không phải là tiêu chí
tiên quyết để KH lựa chọn SP để sử dụng. Vì vậy, tùy vào thương hiệu và chất
lượng, các DN đưa ra mức giá hợp lí nhất phù hợp với khả năng thanh toán của
KH nhưng đây không phải là công cụ cạnh tranh hiệu quả nhất với SP này.
3.2.4.4. Chính sách phân phối
Phân phối là một trong những lực lượng nòng nốt của Tổng công ty và
phải được nghiên cứu và xây dựng trong nhiều năm. Qua 60 năm hình thành và
phát triển, HABECO xây dựng được hệ thống phân phối chặt chẽ và đồng bộ
hình thành nên một mạng lưới đưa SP đến với KH một cách nhanh nhất và đảm
bảo chất lượng của SP.
3.2.5.5. Chính sách xúc tiến hỗn hợp
Đây là một tín hiệu tốt, vì KH hiện nay không còn quá tin vào các chương
trình quảng cáo hay lời giới thiệu của các DN mà thường quyết định chọn SP
dựa trên sự đánh giá của những người quen biết hay các KH từng sử dụng SP,
có thể qua trò chuyện hoặc qua các đánh giá, nhận xét trên các trang web của
DN hay trên các trang bán hàng trực tuyến, mạng xã hội. Đây là một khía cạnh
mà HABECO cần lưu tâm và tập trung khai thác để hoạt động truyền thông
hiệu quả hơn.
3.2.5.6. Thương hiệu HABECO
Hệ thống nhận diện thương hiệu của Tổng công ty còn khá nhiều bất cập.
Tổng công ty chưa thực sự đầu tư xứng đáng vào quá trình xây dựng và phát
triển thương hiệu, Tổng công ty đang có những động thái tích cực để xây dựng
hệ thống nhận diện thương hiệu thật sự khác biệt để có thể thu hút KH trung
thành của Tổng công ty.
3.2.5. Công nghệ sản xuất bia
14



15


Sau khi phân tích nhân tố các tiêu chí sẽ tự động được trích rút lại tạo
thành cách nhân tố mới để đưa vào phân tích hồi qui.
Bảng mô hình hồi qui các yếu tố tác động đến NLCT của DN theo đánh
giá của nhân viên công ty
Bảng 3.1. Mô hình hồi qui các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp
Coefficientsa
Mô hình

Hệ số chưa chuẩn hóa
B

1

Std. Error

Hằng số

0.442

0.287

Tài chính

0.345



0.055

0.079

1.792

0.074

-0.267

0.054

-0.185

-4.979

0.000

0.160

0.067

0.135

2.388

0.017

-0.039

Sự hài lòng của khách hàng. Mỗi yếu tố có mức độ ảnh hưởng khác nhau đối
với các DN.

16


3.5. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của HABECO
3.5.1. Thành công
Thứ nhất, bộ máy QT Tổng công ty được hình thành bởi một những nhân
sự lãnh đạo vừa có năng lực vừa có tầm nhìn, khả năng lãnh đạo tốt, một thế hệ
lãnh đạo mới sẽ tạo nên một trang mới trong lịch sử phát triển của HABECO.
Thứ hai, Tổng công ty đang được sử dụng một đội ngũ nhân sự có năng
lực tốt thông qua việc tuyển dụng đầu vào khắt khe với những tiêu chí rõ ràng
để tuyển đúng người, đúng việc.
Thứ ba, tài chính của Tổng công ty ổn định, khả năng quay vòng vốn tốt,
không có nợ dài hạn là nền tảng vững chắc cho sự phát triển của Tổng công ty
trong thời gian tới khi Tổng công ty đang có nhiều dự định để triển khai.
Thứ tư, chiến lược marketing là một trong những mảng còn yếu của
HABECO, đây là hoạt động mà Tổng công ty nên chú trọng đẩy mạnh và phát
triển.
Thứ năm, công nghệ sản xuất của Tổng công ty tương đối hiện đại, đáp
ứng được nhu cầu hiện tại của người tiêu dùng về chất lượng cũng như là vỏ
chai, bao bì SP, bảo quản SP, giữ nguyên được hương vị khi đến tay KH.
Thứ sáu, VHDN của Tổng công ty bước đầu được hình thành và có những
biểu hiện rõ nét tại Tổng công ty. Các biểu trưng vật chất hay phi vật chất đều
đã được Tổng công ty xem xét đến và đang có những kế hoạch để xây dựng
nền VHDN hoàn chỉnh cho Tổng công ty. Từ đó, gắn kết những hoạt động và
mối quan hệ trong Tổng công ty để Tổng công ty ngày càng phát triển và lớn
mạnh.
3.5.2. Hạn chế và nguyên nhân

miền Bắc và cả miền Trung nhưng vẫn chỉ tập trung ở một miền trong khi
Sabeco có mạng lưới phân phối phủ khắp toàn quốc.
Về hoạt động xúc tiến. Theo báo cáo về CP hoạt động truyền thông của
công ty thì CP cho các hoạt động truyền thông tăng theo các năm (từ 276 tỉ
năm 2015 lên 303 tỉ năm 2017) cho thấy công ty đã quan tâm đến hoạt động
này nhưng hiệu quả lại không cao thể hiện ở tốc độ tăng trưởng doanh thu bị
suy giảm từ 8,2% năm 2015 xuống còn 3,92% năm 2017. Mặc dù theo các
chuyên gia cũng như nhiều nhà phân tích nghiên cứu đánh giá cho rằng nhu
cầu tiêu thụ bia của Việt Nam đang ngày càng tăng, tốc độ tăng trưởng sản
lượng tiêu thụ bia cao do thu nhập tăng nhanh và dân số trẻ nhưng doanh thu
của HABECO sụt giảm chứng tỏ hoạt động Marketing của Tổng công ty chưa
tốt. Tần suất các quảng cáo xuất hiện trên tivi và các phương tiện thông tin đại
chúng còn ít và chưa hay nên không gây được ấn tượng sâu sắc với KH. Tuy
18


CP dành cho hoạt động marketing vẫn tăng nhưng vẫn chưa đủ để tăng được
tần suất xuất hiện của các SP của HABECO trên trị trường. Theo công ty
chứng khoán FPTS, khu vực miền Bắc và 3 tỉnh thuộc Bắc Trung Bộ là Thanh
Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh chiếm khoảng 35% tổng lượng bia tiêu thụ trên cả
nước. Khác với các khu vực khác, người dân miền Bắc lại có xu hướng ưa
chuộng bia hơi, bia tươi. Do vậy, HABECO đã chuyển dịch cơ cấu sản xuất
sang tăng tỷ trọng sản xuất bia hơi để đáp ứng nhu cầu KH. Bia hơi không đòi
hỏi chi phí marketing và bán hàng quá cao nên HABECO đã không tập trung
đầu tư, đẩy mạnh các hoạt động marketing dẫn đến mức độ nhận diện thương
hiệu bia Hà Nội đang ngày càng giảm sút trên chính thị trường chủ đạo của
HABECO.
Về phát triển thương hiệu.
Hệ thống nhận diện thương hiệu của công ty cũng rất mờ nhạt không tới
được với công chúng. Nhiều người không thể nhớ được những câu khẩu hiệu

4.1. Cơ hội, thách thức với HABECO và hƣớng phát triển trong thời gian
tới
4.1.1. Cơ hội
4.1.2. Thách thức
4.1.3. Xu hướng phát triển ngành bia Việt Nam trong thời gian tới
Theo FPTS, có một số xu hướng sẽ thay đổi trong nhu cầu người tiêu dùng
cũng như tác động vào sản xuất của các DN như sau: xu hướng cao cấp hóa; xu
hướng tiêu thụ các loại bia ít/không cồn
4.2. Định hƣớng phát triển của công ty đến năm 2025, tầm nhìn đến năm
2035
Định hướng phát triển của Tổng công ty là tập trung phát triển thị trường,
nâng cao sức cạnh tranh, mang đến cho KH sự hài lòng về các SP chất lượng
cao và DV hoàn hảo.
Bảng 4.1. Một số chỉ tiêu của HABECO đến năm 2025
Tăng trƣởng bình
Sản lƣợng
Chỉ tiêu
quân (%/năm)
(triệu lít)
Doanh thu SXCN
7,0
Bia các loại
5,0
891
Rượu các loại
10
23
Nước tinh lọc
45,4
13

miền Nam; Nâng cao năng lực của máy móc thiết bị, khai thác hiệu quả các
thiết bị đã đưa vào sản xuất, nghiên cứu các giải pháp về công nghệ và kỹ thuật
để phát huy tối đa công suất và nâng cao chất lượng SP bia; Quy hoạch và xây
dựng hệ thống phân phối chuyên nghiệp; Đa dạng hóa các hoạt động xúc tiến
đưa thông tin SP đến KH.
4.3.5. Giải pháp về công nghệ sản xuất

21


Tổng công ty cần xem xét, kiểm tra, đánh giá lại tất cả các máy móc, thiết
bị trong dây truyền sản xuất của Tổng công ty. Loại bỏ những máy móc đã cũ
kĩ, lạc hậu, thay thế bằng những máy móc hiện đại, công nghệ mới nhất.
4.3.6. Giải pháp về hoàn thiện văn hóa DN
Lập kế hoạch, chiến lược hoàn chỉnh về xây dựng VHDN của Tổng công
ty; Làm rõ các biểu tượng vật thể và phi vật thể nhằm phân biệt rõ các yếu tố
phù hợp trong VHDN. Các biểu tượng này cần thể hiện rõ sắc thái riêng của
Tổng công ty, nói lên mục tiêu, văn hóa, giá trị cốt lõi của công ty.
4.4. Một số kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước
4.4.1. Kiến nghị với Bộ Công Thương
Bộ cần kiến nghị với Nhà nước cải thiện môi trường kinh doanh của Việt
Nam, tạo lập môi trường cạnh tranh bình đẳng cho các doanh nghiệp trong
ngành; Tích cực đàm phán, kí kết, gia nhập và thực thi các thỏa thuận của các
tổ chức kinh tế quốc tế,
4.4.2. Kiến nghị với Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát
- Phát huy chức năng “cầu nối” giữa các DN trong ngành với các cơ quan
quản lý nhà nước. Phát huy khả năng hỗ trợ các DN trong ngành có thể tiếp cận
với các Hiệp hội Bia, rượu, nước giải khát trong khu vực và trên thế giới

KẾT LUẬN

tích sự đóng góp của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh của HABECO. Từ đó
rút ra được những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân để có thể đưa ra các ý kiến
đề xuất nhằm phần nào đó góp phần cùng Tổng công ty nâng cao năng lực
cạnh tranh trong thời gian tới.
Tác giả đã đưa ra 6 nhóm giải pháp liên quan đến các yếu tố cấu thành
năng lực cạnh tranh của HABECO là năng lực quản trị, năng lực tài chính,
năng lực nhân sự, năng lực Marketing; năng lực công nghệ sản xuất và văn hóa
doanh nghiệp. Trong đó, luận án tập trung vào những giải pháp ảnh hưởng
mạnh đến năng lực cạnh tranh của Tổng công ty mà kết quả nghiên cứu đã đưa
ra như mở rộng kênh phân phối, lấy lại thị phần đã mất ở miền Bắc và “tấn
công” mạnh vào thị trường miền Nam và miền Trung. Bên cạnh đó, cần đa
dạng hóa sản phẩm nhằm theo kịp với sự dịch chuyển nhu cầu của khách hàng
23