ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ THỊ KHÁNH HIỀN

HÁT TRI N NG

N NH N L C

TẠI C NG T TNHH BỆNH VIỆN ĐA KHOA
THIỆN HẠNH

TÓM TẮT L ẬN VĂN THẠC SĨ Q ẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - Năm 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Người hướng dẫn khoa học: GS. TS. Nguyễn Trường Sơn

Phản biện 1: PGS. TS. Nguyễn Phúc Nguyên
Phản biện 2: TS. Nguyễn Thanh Trúc
.

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh
tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 23 tháng 8 năm 2018.


nhiều nỗ lực nhưng công tác phát triển NNL của Bệnh viện vẫn còn
có nhiều hạn chế. Việc phát triển NNL ở Bệnh viện còn thiếu đồng
bộ và chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển trong giai đoạn hiện nay
và thời gian tới.


2
Xuất phát từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài
“ hát triển nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn
Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh” làm đề tài nghiên cứu cho luận
văn tốt nghiệp, nhằm góp phần giải quyết vấn đề bất cập, tồn tại của
thực tiễn và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao công tác phát triển
NNL tại Bệnh viện.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Đề tài làm rõ và hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan
đến phát triển NNL.
- Đề tài phân tích thực trạng phát triển NNL tại Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh thời gian qua để tìm
ra những tồn tại, những nguyên nhân sâu xa dẫn đến những bất cập
trong công tác phát triển NNL.
- Đề tài đề xuất những giải pháp phát triển NNL tại Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh nhằm giúp cho
NNL tại Bệnh viện phát triển mạnh mẽ hơn đáp ứng mục tiêu của
Bệnh viện.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nguồn nhân lực tại Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Đề tài nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực tại

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh thời
gian qua.
Chương 3. Một số giải pháp để phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu


4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ L ẬN VỀ PHÁT TRI N NG
1.1. KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRI N NG

N NHÂN L C
N NHÂN L C

1.1.1. Một số khái niệm
a. Nguồn nhân lực
“Nguồn lực con người” hay “Nguồn nhân lực” là khái niệm
được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với
tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển.
Qua tham khảo các khái niệm về nguồn nhân lực, tác giả
đưa ra khái niệm nguồn nhân lực theo cách hiểu của mình như
sau: Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người
(trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), bao gồm: Thể
lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của
một tổ chức hoặc một doanh nghiệp nhất định.
b. Phát triển nguồn nhân lực
Hiện nay, các tổ chức quốc tế và các nhà khoa học đã đưa ra
nhiều khái niệm khác nhau về phát triển nguồn nhân lực. Từ những
nhận định này, tác giả đưa ra cách hiểu chung nhất về phát triển

1.2.2. hát triển kỹ năng của người lao động
Nâng cao kỹ năng là nâng cao sự khéo léo, nhuần nhuyễn, tinh
thông, thành thạo của NLĐ khi đảm nhận một công việc nào đó đáp
ứng yêu cầu của tổ chức.
1.2.3. Nâng cao nhận thức của người lao động
Nâng cao nhận thức là quá trình làm tăng mức độ sự hiểu biết
về chính trị, xã hội, tính tự giác, tính kỷ luật, thái độ, tác phong lao
động, tinh thần trách nhiệm, tính thích ứng... trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của người lao động.
1.3. CHÍNH SÁCH HÁT TRI N NG

N NH N L C

1.3.1. Đánh giá hiệu quả công việc của người lao động
Đánh giá hiệu quả công việc của người lao động là hoạt động
nhằm đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực


6
của nhân viên, bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc,
những phẩm chất và kỹ năng thực hiện công việc.
a. Mục đích
b. Ý nghĩa
c. Tiến trình đánh giá hiệu quả công việc
Phần lớn các tổ chức thường đánh giá hiệu quả công việc theo
07 bước sau: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá; Lựa chọn
phương pháp đánh giá thích hợp; Huấn luyện các nhà lãnh đạo và
những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá hiệu quả
công việc của nhân viên; Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm
vi đánh giá; Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn trong thực hiện công

1.3.3. Đào tạo nâng cao năng lực nguồn nhân lực
Việc nâng cao năng lực của nguồn nhân lực chủ yếu dựa vào
công tác đào tạo. Thông thường một tiến trình đào tạo bao gồm các
bước sau:
 Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
 Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo
 Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo
 Bước

: Xây dựng chương tr nh đào tạo và lựa chọn

phương pháp đào tạo
 Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo
 Bước 6: Thực hiện chương tr nh đào tạo
 Bước 7: Đánh giá chương tr nh đào tạo


8
CHƯƠNG 2
TH C TRẠNG C NG TÁC HÁT TRI N NG

N NH N L C

TẠI C NG T TRÁCH NHIỆM HỮ HẠN BỆNH VIỆN ĐA
KHOA THIỆN HẠNH THỜI GIAN Q A
2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA C NG T
HỮ

TRÁCH NHIỆM


2.1.3. Tình hình hoạt động của Bệnh viện Thiện Hạnh
trong thời gian qua
Tình hình kinh doanh của Bệnh viện đạt nhiều kết quả khả
quan, doanh thu và lợi nhuận qua các năm đều tăng ở mức cao.
2.2. TH C TRẠNG C NG TÁC

HÁT TRI N NG

N

NH N L C TẠI BỆNH VIỆN THIỆN HẠNH
2.2.1. Thực trạng về năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý
tại Bệnh viện Thiện Hạnh
a. Thực trạng về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội
ngũ cán bộ quản lý
Các cán bộ quản lý đều có trình độ cao ở mức đại học và sau
đại học. Về cơ bản, cán bộ quản lý đã trang bị khá tốt các kiến thức.
Tuy nhiên, để đáp ứng nhu cầu phát triển của Bệnh viện trong thời
gian tới thì họ cần phải được đào tạo để nâng cao một số kiến thức.
Bảng 2.4: Trình độ CMNV của đội ngũ cán bộ quản lý tại
Bệnh viện Thiện Hạnh qua các năm
Chỉ tiêu

Tổng số CBQL

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017


Trình độ CMNV:
- Đại học

22

66,7

21

63,6

19

57,6

- Sau Đại học

11

33,3

12

36,4

14

42,4


Cơ
cấu
(%)

92

Năm 2016
Số
người

Cơ
cấu
(%)

98

Năm 2017
Số
người

Cơ
cấu
(%)

118

Trình độ CMNV:
- Đại học

77

Đội ngũ bác sĩ đã trang bị khá tốt các kỹ năng làm việc. Tuy
nhiên, vẫn còn một số kỹ năng đáp ứng ở mức chưa cao, bao gồm:
Kỹ năng đánh giá tổng thể và ra quyết định; giải quyết các tình
huống thực tế; làm việc nhóm; sử dụng ngoại ngữ trong công việc.
c. Thực trạng về nhận thức của đội ngũ bác sĩ
Mọi bác sĩ phải có tác phong hành nghề chuyên nghiệp theo
những chuẩn mực đạo đức, pháp lý và tôn trọng các giá trị văn
hóa đa dạng.
2.2.3. Thực trạng về năng lực của đội ngũ nhân viên phục
vụ tại Bệnh viện Thiện Hạnh
a. Thực trạng về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội
ngũ nhân viên phục vụ
Đội ngũ nhân viên phục vụ đảm nhiệm các vị trí: Điều dưỡng,
hộ sinh, dược sĩ, kỹ thuật viên. Đa số nhân viên có trình độ THCN và
mới được tuyển dụng.
Bảng 2.12: Trình độ CMNV của đội ngũ nhân viên phục vụ tại
Bệnh viện Thiện Hạnh qua các năm
Năm 2015
Chỉ tiêu

Số
người

Tổng số NVPV

Cơ
cấu
(%)

245

64,6

177

65,3

- Cao đẳng

61

24,9

61

24,8

65

24

- Đại học

26

10,6

26

10,6


Trình độ CMNV:
- Lao động phổ
thông
- THCN
- Cao đẳng
- Đại học

Năm 2016

Năm 2017

Số

Cơ cấu

Số

Cơ cấu

Số

Cơ cấu

người

(%)

người

(%)


13
19
19

10,7
15,7
15,7

12
22
20

9,7
17,7
16,1

Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính


13
b. Thực trạng về kỹ năng của đội ngũ NVHC
Các nhân viên thiếu tự tin trong hoạt động nhóm và kỹ năng
sử dụng ngoại ngữ trong công việc còn nhiều hạn chế.
c. Thực trạng về nhận thức của đội ngũ NVHC
Các nhân viên hành chính đã có nhận thức khá tốt trong thực
hiện công việc.
2.3. TH C TRẠNG VỀ CHÍNH SÁCH HÁT TRI N NNL
2.3.1. Thực trạng về đánh giá hiệu quả công việc của người
lao động

thiết bị hiện đại. Tuy nhiên, điều đó vẫn chưa đáp ứng được những
đòi hỏi cao trong xử lý công việc.
 Chính sách khen thưởng hợp lý
Ngoài chế độ khen thưởng theo định kỳ hàng năm thì Bệnh
viện cũng đã có chế độ khen thưởng cho các bộ phận, cá nhân có
thành tích xuất sắc đột xuất; có đề tài nghiên cứu khoa học… Tuy
nhiên, Bệnh viện chưa có chế độ khích lệ cán bộ, nhân viên khi đạt
thành tích cao trong học tập.
 Có sự thăng tiến hợp lý
Bệnh viện Thiện Hạnh vẫn chưa có một chế độ thăng tiến rõ
ràng, cụ thể. Hầu hết, việc đề bạt, bổ nhiệm còn phụ thuộc nhiều vào
quan điểm cá nhân và mang tính cảm tính của lãnh đạo các cấp.
2.3.3. Thực trạng về đào tạo NNL
a. Xác định nhu cầu đào tạo
Phòng Tổ chức - Hành chính tham mưu với Ban giám đốc
những vị trí công tác cần được đào tạo. Bệnh viện chưa có sự điều tra
nhu cầu đào tạo của mỗi cán bộ, nhân viên.
b. Xác định mục tiêu đào tạo
Mục tiêu của việc đào tạo NNL là nhằm tạo ra một đội ngũ


15
cán bộ, nhân viên y tế có nghiệp vụ chuyên môn giỏi, tay nghề cao,
đảm bảo bắt kịp các tiến bộ của nền Y học tiên tiến.
c. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Do hoạt động trong lĩnh vực Y tế nên Bệnh viện chủ yếu cử
cán bộ quản lý, bác sĩ, đội ngũ nhân viên phục vụ đi đào tạo.
d. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương
pháp đào tạo
Bệnh viện đã lựa chọn khá nhiều chương trình đào tạo,

Thứ nhất, trình độ CMNV của cán bộ, nhân viên chưa đáp ứng
được nhu cầu phát triển, còn hạn chế một số kỹ năng.
Thứ hai, công tác đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ,
nhân viên chưa được thực hiện khoa học.
Thứ ba, các hình thức thiết lập tổ chức học tập chưa đa dạng,
chuyên sâu; cơ chế khuyến khích cán bộ, nhân viên học tập, làm việc
chưa hấp dẫn.
Thứ tư, số lượng cán bộ, nhân viên được cử đi đào tạo còn ít;
chưa chú trọng đào tạo cho đội ngũ nhân viên hành chính; chưa khảo
sát nhu cầu học tập và chưa đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo.
2.4.2. Nguyên nhân
Thứ nhất, công tác hoạch định NNL chưa chú trọng đúng mức,
nhận thức của cán bộ quản lý về phát triển NNL còn sơ sài.
Thứ hai, thiếu chiến lược phát triển NNL.
Thứ ba, Ban giám đốc Bệnh viện chưa chú trọng thực hiện bài
bản công tác đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ, nhân viên.
Thứ tư, chế độ khen thưởng, công nhận thành tích của các cá
nhân, bộ phận… chưa có nhiều đổi mới.
Thứ năm, công tác đào tạo nguồn nhân lực chưa nhận được sự
quan tâm sâu sắc của Ban giám đốc Bệnh viện.


17
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI HÁ Đ

HÁT TRI N NG

N NH N L C


3.1.2. Chiến lược phát triển NNL tại Bệnh viện Thiện
Hạnh
Mục tiêu phát triển NNL trong thời gian tới là hình thành đội
ngũ cán bộ, nhân viên có đầy đủ các kỹ năng thiết yếu, trình độ
CMNV vững vàng, phong cách làm việc khoa học, chuyên nghiệp.
Tiêu chuẩn về năng lực của NLĐ trong năm 2025 được dự báo
như sau:
Vị trí

Tiêu chuẩn

- Giám đốc

100% cán bộ có trình độ sau đại học; có chứng

- Phó giám

chỉ về quản lý hành chính hoặc quản lý bệnh

đốc

viện; tin học đạt trình độ B trở lên, ngoại ngữ

Số
lượng
03

trình độ C trở lên.
Cán bộ lãnh


Nhân viên

Trên 60% nhân viên có trình độ đại học, còn lại

hành chính

là trình độ cao đẳng; tin học đạt trình độ B trở
lên, ngoại ngữ đạt trình độ A trở lên.

331

132


19
Phấn đấu đến năm 2025, trên 50% đội ngũ cán bộ quản lý và
bác sĩ phải thành thạo 01 loại ngoại ngữ. Đối với đội ngũ nhân viên
phục vụ phải có trên 30% số nhân viên biết tiếng Anh giao tiếp.
Phấn đấu tất cả các cán bộ, nhân viên đều phải có cách ứng xử
tốt với người bệnh, người nhà bệnh nhân và khách hàng.
3.2. MỘT SỐ GIẢI HÁ C TH
Để thực hiện tốt mục tiêu phát triển NNL trong thời gian tới
thì Bệnh viện cần thực hiện tốt và đồng bộ các giải pháp sau:
3.2.1. Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả công việc của
người lao động
Chú trọng xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của
cán bộ, nhân viên khoa học, phù hợp với từng bộ phận.
Để xây dựng các tiêu chí đánh giá, Bệnh viện cần dựa vào bản
mô tả công việc.
Ban giám đốc Bệnh viện nên đầu tư kinh phí mời chuyên gia

chức các khóa đào tạo liên tục tại Bệnh viện Thiện Hạnh.
Thực hiện các khóa đào tạo về các kỹ năng như: Đánh giá tổng
thể và ra quyết định, làm việc nhóm, sử dụng ngoại ngữ trong công
việc… cho đội ngũ bác sĩ. Và các kỹ năng: Làm việc nhóm, sử dụng
ngoại ngữ trong công việc… cho đội ngũ nhân viên phục vụ.
 Đối với đội ngũ nhân viên hành chính
Một số khóa đào tạo có thể tổ chức như: Nâng cao kiến thức về
quản trị nguồn nhân lực, đào tạo kiến thức về kế toán nâng cao, đào tạo
kiến thức về quản trị chất lượng…
Thực hiện các khóa đào tạo về các kỹ năng như: Kỹ năng làm
việc nhóm và kỹ năng sử dụng ngoại ngữ…
 Vận dụng thêm một số phương pháp đào tạo
 Tổ chức các lớp nâng cao kỹ năng và mời giảng viên của các
Trường Đại học hoặc các chuyên gia có uy tín, giàu kinh nghiệm về


21
từng kỹ năng về giảng dạy, trao đổi kinh nghiệm.
 Bố trí cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm trong việc thực hiện
các kỹ năng để chỉ dẫn cho nhân viên thiếu kinh nghiệm.
 Thành lập câu lạc bộ ngoại ngữ, tổ chức các hội thảo, các khóa
học do người bản ngữ giảng dạy.
 Khuyến khích các nhân viên, các cán bộ lãnh đạo phòng/khoa
lập kế hoạch, chương trình hành động.
 Thực hiện việc luân phiên, luân chuyển.
d. Hoàn thiện công tác đánh giá chương trình đào tạo
Hàng năm, Bệnh viện cần khảo sát về kết quả đem lại của các
chương trình đào tạo.
3.2.3. Hoàn thiện việc tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển
NNL

 Chế độ khen thưởng cụ thể, rõ ràng
Đề ra chế độ khen thưởng cụ thể. Cải thiện mức khen thưởng
ở mức cao, hấp dẫn. Đặc biệt, các mức khen thưởng cần được nâng
lên vượt bậc khi cán bộ, nhân viên có thành tích đột xuất, khi đạt
được thành tích cao trong học tập hoặc khi có đề tài nghiên cứu khoa
học, sáng kiến cải tiến.
 Xây dựng chính sách thăng tiến hợp lý
Xây dựng chính sách đề bạt, thăng tiến cụ thể, rõ ràng. Một số
tiêu chí có thể dùng để xem xét bổ nhiệm như: Có nhiều thành tích
xuất sắc trong công việc, có nhiều đề tài nghiên cứu khoa học hoặc
nhiều sáng kiến, chủ trì nhiều buổi hội thảo, sinh hoạt chuyên môn,
đạt kết quả cao khi tham gia các khóa đào tạo…


23
KẾT LUẬN
Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của tổ chức. Đây là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận và đảm bảo
mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Trong điều kiện xã hội đang
chuyển sang nền kinh tế tri thức thì nguồn nhân lực được xem là tài
nguyên quý giá nhất so với tất cả các tài nguyên khác của tổ chức,
quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức.
Trong thời gian qua, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện
đa khoa Thiện Hạnh đã đạt được những thành công nhất định. Bệnh
viện Thiện Hạnh hiện là bệnh viện tư nhân lớn nhất khu vực Tây
Nguyên và đạt được nhiều kết quả khả quan trong công tác phát triển
nguồn nhân lực. Ban giám đốc đã dành nhiều quan tâm đến cán bộ,
nhân viên, coi trọng công tác đào tạo và nâng cao y đức, góp phần
nâng cao hiệu quả hoạt động và sự hài lòng của khách hàng đối với
Bệnh viện.