ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ PHƢƠNG THẢO

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DƢỢC – VẬT TƢ Y TẾ ĐẮK LẮK

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: TS. Nguyễn Thị Mỹ Hƣơng

Phản biện 1: GS.TS Lê Thế Giới
Phản biện 2: PGS.TS. Lê Đức Niêm

Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại
học Đà Nẵng vào ngày 23 tháng 9 năm 2018

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

nhân sự cho đội ngũ kế cận. Mặc dù với đặc thù kinh doanh, lượng


2
lao động trải đều ở các đại lý, chi nhánh, để đảm bảo hoạt động lao
động chỉ cần ở trình độ trung cấp, cao đẳng nhưng tỷ lệ này vẫn cao
hơn tỷ lệ lao động ở trình độ đại học và sau đại học, tỷ lệ lao động có
trình độ sơ cấp vẫn còn nhiều chứng tỏ công ty chưa có kế hoạch đào
tạo và phát triển lao động phù hợp, chất lượng của cán bộ công nhân
viên của công ty chưa đảm bảo. Việc bố trí sử dụng lao động hiện
nay chủ yếu dựa vào chuyên môn bằng cấp được đào tạo mà chưa
chú ý đến các kỹ năng và phẩm chất cá nhân làm hạn chế việc phát
triển các năng lực cá nhân. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo đã nhận rõ tầm
quan trọng của yếu tố nguồn nhân lực nhưng chưa đầu tư thích đáng
cho việc phát triển, đào tạo nguồn nhân lực, chưa có kế hoạch và
hoạch định nguồn nhân lực rõ ràng cụ thể. Xuất phát từ tình hình
thực tiễn đó và quá trình tìm hiểu công ty, tôi xin chọn đề tài “Phát
triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Dược và Vật tư y tế Đắk
Lắk” làm đề tài luận văn của mình với mong muốn có thể đưa ra các
giải pháp thực tiễn, có tính khả thi để đảm bảo cho công ty một
nguồn nhân lực đủ mạnh về số cũng như chất lượng nhằm vượt qua
được những thử thách khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường đang
hội nhập ngày càng sâu rộng với nền kinh tế thế giới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến phát triển
NNL.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực của Công ty.
- Đề xuất mốt số giải pháp để hoàn thiện và phát triển nguồn
nhân lực tại công ty cổ phần Dược-Vật tư y tế Đắk Lắk.

hỏi và tiến hành điều tra mẫu đối với 135 nhân viên đang làm việc tại
các phòng, ban ở tổng công ty, các nhân viên ở các đại lý và trung
tâm phân phối tuyến huyện. Ngoài ra dữ liệu sơ cấp còn được xác


4
định thông qua phương pháp chuyên gia: cụ thể ở đây là phỏng vấn
Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc và một vài Trưởng phòng của
công ty. Các chuyên gia sẽ được mời phỏng vấn trong vòng 45-60
phút. Đây là phương pháp sử dụng trí tuệ, khai thác ý kiến đánh giá
của các lãnh đạo trong công ty có trình độ cao để xem xét, nhận định
các vấn đề đang tồn tại, tìm ra kỳ vọng và giải pháp tối ưu cho vấn
đề nguồn nhân lực trong công ty.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham
khảo, luận văn được chia làm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
- Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại
công ty cổ phần Dược và Vật tư y tế Đắk Lắk.
- Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại
công ty cổ phần Dược và Vật tư y tế Đắk Lắk.
CHƢƠNG 1:
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức là toàn bộ người lao động
làm việc trong tổ chức đó theo một cơ cấu xác định, với khả năng lao
động và tiềm năng sáng tạo vô hạn, được tổ chức quản lý và phát

1.2.2. Vai trò của phát triển NNL đối với sự phát triển của
doanh nghiệp
Vai trò của phát triển nguồn nhân lực được nhìn nhận đối với


6
cả tổ chức và cá nhân:
- Đối với doanh nghiệp
- Đối với người lao động
1.2.3. Các chức năng của phát triển NNL
a. Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển tập trung vào việc thay đổi hoặc nâng
cao kiến thức, kỹ năng và thái độ của cá nhân. Đào tạo thường bao
gồm việc cung cấp cho nhân viên kiến thức và kỹ năng cần thiết để
thực hiện một nhiệm vụ hoặc công việc cụ thể, hoặc thay đổi thái độ
(ví dụ: trong đào tạo quấy rối tình dục). Ngược lại, các hoạt động
phát triển có sự tập trung dài hạn vào việc chuẩn bị cho các trách
nhiệm công việc trong tương lai đồng thời nâng cao năng lực của
nhân viên để thực hiện các công việc hiện tại của họ.
b. Phát triển tổ chức
Phát triển tổ chức (PTTC) được định nghĩa là quá trình nâng
cao hiệu quả của một tổ chức và phúc lợi của các thành viên thông
qua các can thiệp đã được lên kế hoạch áp dụng các khái niệm khoa
học hành vi. PTTC nhấn mạnh cả thay đổi tổ chức vĩ mô và vi mô,
nâng cao hiệu quả của tổ chức nói chung, trong khi các thay đổi nhỏ
được hướng đến các cá nhân, các nhóm nhỏ và các nhóm.
c. Phát triển nghề nghiệp
Sự phát triển nghề nghiệp là "một quá trình liên tục mà cá
nhân tiến bộ qua một loạt các giai đoạn, mỗi giai đoạn được đặc
trưng bởi một tập hợp các vấn đề, chủ đề và nhiệm vụ tương đối độc

viên hay không? Song vẫn phải đảm bảo được mục tiêu của cơ quan,
đơn vị đề ra.
1.2.5. Nội dung phát triển NNL
a. Phát triển về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ


9
Có nhiều hoạt động mà doanh nghiệp sử dụng để nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực, trong đó hoạt động đào tạo, bồi dưỡng
NNL được xem là hoạt động cơ bản nhất.
Đào tạo: Được hiểu là các hoạt động học tập về năng lực (tri
thức, kỹ năng) và phẩm chất (niềm tin, đạo đức, tư cách…) để chuẩn
bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một
nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
Đào tạo lại: là các hoạt động học tập nhằm nâng cao kiến
thức, trình độ, kỹ năng và khả năng làm việc để người lao động có
thể nắm vững hơn công việc của mình. Đào tạo lại là quá trình hoạt
động có mục đích, có tổ chức nhằm hình thành và phát triển hệ thống
tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái độ hành vi… của mỗi cá nhân, tạo tiền
đề cho họ có thể thực hiện một cách có năng suất và hiệu quả trong
lĩnh vực công tác của họ.
Để phát triển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho nguồn
nhân lực hiệu quả nên sử dụng quá trình 4 giai đoạn sau:
- Đánh giá nhu cầu
- Thiết kế
- Triển khai
- Đánh giá
b. Đảm bảo số lượng và phát triển cơ cấu nguồn nhân lực
hợp lý
- Hợp lý cơ cấu nguồn nhân lực thông qua bố trí và sử dụng

kỷ luật, đạo đức, tinh thần trách nhiệm của cá nhân, tác phong công
nghiệp, tinh thần hợp tác trong công việc, năng động, sáng tạo và
thích ứng cao trong công việc.
e. Hoạt động khuyến khích, tạo động lực cho người lao
động
- Tạo động lực thông qua kích thích vật chất


11
- Tạo động lực thông qua kích thích tinh:
+ Tạo động lực thông qua công việc
+ Tạo động lực thông qua môi trường làm việc.
1.2.6. Những thử thách của Phát triển nguồn nhân lực
- Thay đổi nhân khẩu học lực lượng lao động
- Sự cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu
- Yêu cầu học tập lâu dài
- Nhu cầu học tập của tổ chức
1.2.7. Xây dựng môi trƣờng hỗ trợ phát triển nguồn nhân
lực
a. Vai trò của người giám sát trong Phát triển nguồn nhân
lực
Giám sát đóng một vai trò quan trọng trong việc thực hiện
nhiều chương trình và quy trình PTNNL. Nhiều tổ chức dựa vào
các giám sát viên để thực hiện các chương trình và quy trình
PTNNL như: định hướng, đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề
nghiệp
c. Cơ cấu tổ chức của Phát triển nguồn nhân lực
- Phụ thuộc vào quy mô công ty, công nghiệp và độ lớn
mạnh.
- Không sử dụng cơ cấu đơn lẻ.

thù hoạt động kinh doanh của công ty, chủ yếu hoạt động trong lĩnh
vực sản xuất và phân phối dược phẩm.
b. Cơ cấu về độ tuổi lao động


13
Với cơ cấu nhân sự trẻ bên cạnh ưu điểm về tính năng động,
khả năng nắm bắt nhanh các tiến bộ công nghệ vào quá trình hoạt
động thì công ty cũng sẽ phải đầu tư khá nhiều chi phí để nâng cao
trình độ cũng như kinh nghiệm cho đội ngũ này.
c. Cơ cấu về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ
Tỷ lệ lao động ở trình độ trung cấp, cao đẳng quá cao, tỷ lệ lao
động có trình độ sơ cấp vẫn còn, lao động có trình độ đại học và sau
đại học có tỷ lệ còn thấp điều đó chứng tỏ công ty chưa có kế hoạch
đào tạo và phát triển lao động phù hợp, chất lượng của cán bộ công
nhân viên của công ty chưa đảm bảo, gây khó khăn trong quá trình
họat động và mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty.
2.2.2. Thực trạng về phát triển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ
NNL
a. Thực trạng công tác đánh giá nhu cầu đào tạo
Thực tế công tác đào tạo của Công ty Dược và Vật tư y tế ít
thực hiện theo trình tự kế hoạch đã đề ra. Các năm qua nhân viên
được đào tạo thường ở các nội dung về kỹ năng bán hàng, chứng chỉ
hành nghề, văn hóa doanh nghiệp, tin học, ngoại ngữ,… mà chưa có
sự quan tâm đúng mức cho bộ phận nhân viên kinh doanh thiết bị
máy móc của Công ty.
b. Thực trạng công tác xác định mục tiêu đào tạo
Công tác xác định mục tiêu đào tạo của công ty trong thực tế
được công ty đặt ra nhưng ít được quan tâm đúng mức và nếu có thì
cũng mang nhiều tính hình thức.

- Đánh giá khả năng áp dụng kiến thức của các khóa học vào
công việc: nội dung của các khoá đào tạo, tập huấn phù hợp với nhu
cầu của người đào tạo và áp dụng tốt vào thực tế làm việc của cán bộ
công nhân viên.


15
- Đánh giá trình độ cán bộ công nhân viên: Nhìn chung chất
lượng lao động của Công ty có sự thay đổi theo chiều hướng tăng lên
qua 5 năm.
Công ty đã có những chính sách thay đổi về cơ cấu nhân lực
của mình theo hướng phù hợp với nhu cầu hoạt động sản xuất của
công ty. Tuy nhiên, việc thay đổi về chất lượng lao động quá nhanh
trong thời gian ngắn gây nên một số xáo trộn về tâm lý trong người
lao động, ảnh hưởng đến công việc. Đồng thời, gây áp lực về kinh
phí đào tạo cho Công ty.
2.2.3. Đảm bảo số lƣợng và phát triển cơ cấu nguồn nhân
lực hợp lý
a. Hoạt động tuyển dụng
Nguồn tuyển dụng: nguồn tuyển dụng nhân sự chủ yếu là
bên trong doanh nghiệp. Việc ưu tiên nguồn tuyển dụng bên trong,
ưu tiên con em cán bộ nhân viên trong công ty mới chỉ đáp ứng
được yếu tố phát triển NNL về mặt số lượng; còn yếu tố chất lượng
thì vẫn chưa đáp ứng.
b. Thực trạng về cơ cấu bố trí và sử dụng NNL
Tùy theo từng thời kỳ và yêu cầu sản xuất kinh doanh mà
công ty có sự quy hoạch bố trí sử dụng lao động khác nhau, người
lao động đươc ưu tiên sắp xếp, bố trí đúng việc, được xếp mức lương
chức danh công việc phù hợp với trình độ chuyên môn đã được đào
tạo. Tuy nhiên, do nhận thức chưa đầy đủ về trình độ nghề trong thời

- Về môi trường làm việc: trang thiết bị máy móc hiện đại,
tiện dụng, môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp.
- Khả năng học hỏi và thăng tiến: Hiện nay, Công ty xét tiêu
chuẩn thăng chức cho nhân viên thông qua việc lấy phiếu tín nhiệm
từ đánh giá, kiểm điểm cán bộ cuối năm, thông qua một số tiêu


17
chuẩn như: trình độ, thành tích công tác và năng lực thực tế của mỗi
người, thâm niên công tác chỉ là yếu tố phụ.
2.2.7. Thực trạng tạo lập môi trƣờng hỗ trợ phát triển
nguồn nhân lực
Hội đồng quản trị (HĐQT) thường xuyên giám sát chặt chẽ,
hỗ trợ kịp thời và chỉ đạo Ban Tổng Giám đốc điều hành công ty áp
dụng nhiều giải pháp về quản lý tài chính hiệu quả đã giảm thiểu rủi
ro, đảm bảo đủ vốn cho hoạt động kinh doanh. Ban Tổng Giám đốc
điều hành cũng vận dụng linh hoạt các quy chế quản trị nội bộ, gia
tăng hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.
2.2.8. Định hƣớng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
Tại công ty Bamepharm phần đông người lao động chưa
đánh giá được kỹ năng và lợi thế của bản thân để thiết lập kế hoạch
nghề nghiệp thực tế nhằm hướng tới công việc mong muốn. Các nhà
quản lý cũng chưa quan tâm đến phát triển nghề nghiệp tương lai cho
người lao động, chưa chú trọng tìm hiểu nguyện vọng của người lao
động khi lập kế hoạch đào tạo.
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC-VẬT
TƢ Y TẾ ĐẮK LẮK
2.3.1 Thành công và hạn chế của nguồn nhân lực
a. Thành công

- Công tác đánh giá kết quả đào tạo vào cuối khóa còn sơ sài.
- Việc bố trí sử dụng lao động hiện nay chủ yếu dựa vào
chuyên môn bằng cấp được đào tạo mà chưa chú ý đến các kỹ năng
và phẩm chất cá nhân.
- Việc truyền thông chiến lược phát triển nguồn nhân lực với
những mục tiêu dài hạn chưa được quan tâm thoả đáng.


19
- Quy mô chương trình đào tạo cập nhật, nâng cao khá hạn
chế.
- Ban lãnh đạo chưa đầu tư thích đáng cho việc phát triển,
đào tạo nguồn nhân lực, chưa có kế hoạch và hoạch định nguồn nhân
lực rõ ràng cụ thể.
2.3.2. Nguyên nhân
a. Nguyên nhân chủ quan
- Chính sách thu hút và phát triển nguồn nhân lực chưa được
xây dựng hoàn chỉnh.
- Chưa chú trọng tới việc hoạch định nguồn nhân lực.
- Công tác đào tạo và đào tạo lại chưa thực sự đạt hiệu quả
cao do: Quy trình đào tạo chưa khoa học; công tác đào tạo thiếu bài
bản, các chương trình đào tạo chưa sát với tình hình thực tế, chưa có
chính sách bồi dưỡng, sử dụng nhân tài.
- Nguyên nhân của hạn chế còn được tìm thấy ở chính các
hạn chế khác (do mối liên hệ giữa các chức năng với nhau).
b. Nguyên nhân khách quan
- Cơ chế quản lý nội bộ của Công ty cổ phần cũng còn những
mặt tồn tại, chưa phát huy được vai trò làm chủ của người lao động,
động viên sức lực, trí lực của cán bộ quản lý toàn tâm, toàn ý phục
vụ doanh nghiệp.

báo. Ở đây là dự báo nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ việc xây dựng
chiến lược phát triển hay các chương trình, kế hoạch cụ thể (về tuyển
dụng, đào tạo hay bố trí nhân sự).
3.3.2 Xây dƣng kế hoạch đào tạo phù hợp


21
a. Xác định nhu cầu đào tạo
Để xác định nhu cầu đào tạo thực tế của cán bộ công nhân
viên trong công ty một cách khoa học, chính xác công ty nên áp dụng
các bước xác định nhu cầu đào tạo mà công ty đã xây dựng.
b. Xác định mục tiêu đào tạo
Trước hết phải đạt được yêu cầu đào tạo song hành và đón
đầu, phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế. Công ty
nên tiến hành đào tạo đối với các bộ phận sau:
- Đối với cán bộ quản lý
- Đối với cán bộ, công nhân viên công ty:
+ Đào tạo về các kỹ năng quản lý
+ Đào tạo chuyên môn sâu theo từng lĩnh vực
- Đối với lao động làm công tác nghiệp vụ và bán hàng:
+ Đào tạo ngoại ngữ nâng cao
+ Nghiệp vụ khai thác
+ Đào tạo tin học.
+ Bồi dưỡng thi nâng bậc, nâng ngạch.
c. Lựa chọn giáo viên giảng dạy
Llựa chọn giáo viên cho mỗi khóa đào tạo phải căn cứ vào
nội dung chương trình học tập, đối tượng tham gia đào tạo để có thể
đảm bảo tốt nhất chất lượng kiến thức của khóa đào tạo. Có 2 nguồn
chính đó là giáo viên nội bộ và giáo viên thuê ngoài.
d. Kinh phí, cơ sở hạ tầng đảm bảo công tác đào tạo

3.3.3. Định hƣớng nghề nghiệp
a. Thực hiện các chương trình họat động về nghề nghiệp
- Một là, thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp cho từng loại
nghề nghiệp và kịp thời cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp
trong công ty cho người lao động.
- Hai là, tổ chức các hội thảo cố vấn về nghề nghiệp, phỏng
vấn riêng từng nhân viên theo định kỳ hàng tháng.


23
- Ba là, hoàn thiện lộ trình thăng tiến để nhân viên nắm bắt
được các cơ hội phát triển của cá nhân trong công ty.
- Bốn là, định kỳ luân phiên thay đổi công việc, mở rộng
phạm vi công việc.
b. Đổi mới công tác cán bộ
- Một là, đổi mới công tác quy họach cán bộ.
- Hai là, đổi mới công tác tuyển chọn cán bộ lãnh đạo, quản
lý trước khi đề bạt.
- Ba là, thực hiện bổ nhiệm cán bộ có thời hạn và có xem xét,
đánh giá kỹ lưỡng, nghiêm túc.
3.3.4. Tạo động lực khuyến khích lao động
- Kích thích về mặt vật chất:
+ Về tiền lương Công ty nên xem xét mức lương cho nhân
viên phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế.
+ Về tiền thưởng: Công ty cần đẩy mạnh doanh số bán ra để
chi phí trên một sản phẩm giảm xuống là nguyên nhân làm tăng lơi
nhuận từ đó trích lập quỹ khen thưởng tăng lên.
- Kích thích về tinh thần:
+ Luôn tạo bầu không khí làm việc thoải mái, vui vẻ, thân
thiện, tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo và công nhân viên.