ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN TRẦN HIẾU

XÂY DỰNG KPI TRONG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV
THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - 2018


Công trình đƣợc hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH THU

Phản biện 1: PGS.TS. TRƢƠNG HỒNG TRÌNH
Phản biện 2: TS. HUỲNH HUY HÒA

Luận văn đã đƣợc bảo vệ trƣớc Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trƣờng Đại học Kinh tế,
Đại học Đà Nẵng vào ngày 27 tháng 01 năm 2018

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thƣ viện trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

đƣợc truy xuất phục vụ cho việc đánh giá nên việc đánh giá thành


2
tích thực chất dựa trên Quy chế này chƣa thật sự rõ ràng, còn nhiều
điểm bất cập, chỉ đƣợc xem là thủ tục bắt buộc để phục vụ cho việc
chi trả thu nhập tăng thêm và xếp loại, khen thƣởng nhân viên hằng
năm. Việc này chƣa thật sự đúng với mục tiêu vốn có của nó về cải
thiện thành tích nhân viên, phục vụ cho đào tạo, phát triển nhân lực
và hoạch định nhân sự. Từ thực trạng nhƣ vậy, tôi chọn nghiên cứu
đề tài “Xây dựng KPI trong hệ thống đánh giá thành tích nhân
viên tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung” làm
luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa và làm rõ các lý luận cơ bản liên quan đến việc
đánh giá thành tích của nhân viên trong tổ chức
- Phân tích thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Công
ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung trong thời gian qua.
- Đề xuất xây dựng KPI trong hệ thống đánh giá thành tích
nhân viên tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung
trong thời gian đến.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Hệ thống đánh giá thành tích nhân
viên tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Hƣớng đến toàn bộ cán bộ công nhân viên tại Công ty
+ Các chỉ số KPI liên quan đến công tác đánh giá thành tích tại
Công ty
+ Dữ liệu dùng để phân tích trong khoảng thời gian từ 20152016
+ Đề xuất áp dụng từ 2017 đến năm 2020

Trung


4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Các tài liệu nghiên cứu về đánh giá thành tích rất đa dạng và
phong phú, để có những định hƣớng đúng trong phân tích đề tài, tác
giả đã tham khảo một số tài liệu nhƣ sau:
- Nguyễn Quốc Tuấn, Đoàn Gia Dũng, Đào Hữu Hòa, ThS.
Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên,
(2006), “Giáo trình quản trị nguồn nhân lực”, Nhà xuất bản thống
kê. Giáo trình giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực. Nội
dung có tính chất bao quát, tập trung cung cấp kiến thức lý luận và
thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực; hệ thống hóa các quan điểm lý
luận về quản trị nguồn nhân lực; cung cấp thông tin và các phƣơng
pháp để đo lƣờng, đánh giá các chƣơng trình đảm bảo đạt đến mục
tiêu đề ra; đồng thời lƣu ý các kỹ năng thực hành qua đó giúp ngƣời
đọc tiếp cận nhanh chóng với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại
doanh nghiệp.
- Trần Kim Dung (2011), “Quản trị nguồn nhân lực”, tái bản
lần thứ 8, Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. Phần nội
dung đề cập vấn đề đánh giá thành tích trong quản trị nguồn nhân lực
đƣợc dẫn dắt từ các khái niệm cho đến những mô hình qua các tình
huống cụ thể, từ đó phân tích và thảo luận các quan điểm, cách thức
giải quyết vấn đề trong thực tiễn.
Trên đây là hai giáo trình trình về quản trị nguồn nhân lực và
đánh giá thành tích là một chƣơng trong đó, đƣợc viết nhƣ phân tích
một chức năng trong quản trị nguồn nhân lực, khái niệm, vai trò, tầm
quan trọng mà quản trị nguồn nhân lực phải có.
- Tác giả David Parmenter (2007), trong công trình nghiên

- Nghiên cứu “Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng BSC
trong việc nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp” của tác giả
Phạm Xuân Thành & Trần Việt Hùng đăng trên Tạp chí Tài chính


6
(số 5, 2014) đã chỉ ra phƣơng pháp đánh giá hiệu quả hoạt động
thông qua thẻ điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard). Thông qua
thẻ điểm cân bằng tác giả đã đƣa ra cụ thể các chỉ số đo lƣờng KPI
để có thể đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, phân tích
chuyên sâu vào hệ thống các chỉ số đo lƣờng KPI trong đánh giá thực
hiện công việc, ứng dụng mô hình thẻ điểm BSC để đánh giá hiệu
quả hoạt động. Tuy nghiên nghiên cứu chƣa đi sâu vào công tác đánh
giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp.
- Nghiên cứu “Quản trị và đánh giá hoạt động của trƣờng đại
học thông qua bảng điểm cân bằng BSC” của tác giả Trần Minh Tâm
& Nghiêm Văn Lợi đăng trên Tạp chí Kinh tế & Phát triển (số 189,
tháng 3/2013) đã phân tích chuyên sâu về công cụ đánh giá bảng
điểm cân bằng nhằm đánh giá hiệu quả quản lý của trƣờng đại học.
Thông qua thẻ điểm BSC tác giả xây dựng hệ thống đo lƣờng, thu
thập dữ liệu và phân tích trong mối quan hệ giữa 4 khía cạnh: Học
hỏi & phát triển, quá trình nội bộ, khách hàng, tài chính. Theo tác giả
đây là một công cụ vô cùng hữu hiệu trong đánh giá thực trạng quản
lý nguồn nhân lực tại trƣờng đại học, tuy nhiên trong bài viết của
mình tác giả cũng chƣa phân tích chuyên sâu về công tác đánh giá
thực hiện công việc.
- Tác giả Nguyễn Hoài An (2012), “Tìm hiểu chỉ số đánh giá
hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các
doanh nghiệp Việt Nam”, công trình này trình bày thành 2 phần
nghiên cứu. Phần 1 nghiên cứu những vấn đề cơ bản nhất về quản trị

những tác động tai hại .
1.1.2. Mục đích của đánh giá thành tích
Đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên là rất cần
thiết vì nó giúp cho việc quản lý nhân viên hiệu quả. Đánh giá giúp


8
phát triển cá nhân, làm cho hoạt động của tổ chức tốt hơn và giúp
cho việc hoạch định kế hoạch kinh doanh. Đánh giá thành tích có thể
đƣợc sử dụng theo một vài cách thức khác nhau để khuyến khích
phát triển nhân viên. Đánh giá thành tích đóng vai trò quan trọng
trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng nhƣ trong việc xác
định hƣớng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo.
1.1.3. Vai trò của đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị
nguồn nhân lực. Trên thực tế hầu nhƣ mọi tổ chức đều cố gắng thực
hiện các công việc sau:
- Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt
đƣợc mục tiêu tổ chức.
- Thuê nhân viên với khả năng và ƣớc muốn thực hiện công
việc một cách hữu hiệu và hiệu quả.
- Đào tạo, động viên và khen thƣởng nhân viên về thành tích
và hiệu suất công việc.
1.2. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
1.2.1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
1.2.2. Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích
1.2.3. Cách thức đánh giá
1.2.4. Đối tƣợng đánh giá
1.3. KPI TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN
TRỊ THÀNH TÍCH


10
thiện hiệu suất diễn ra hàng ngày. KRI thông thƣờng chỉ bao gồm
một số yếu tố mang tính phổ quát, chung, còn KPI đi sâu vào chi tiết
phân tích hơn. KPI chỉ ra và theo dõi các bƣớc đi để đạt đƣợc mục
tiêu mà KRIs hƣớng đến.
Ở giữa các KRI và KPI là các chỉ số hiệu suất PI, chỉ số hiệu
suất cho bạn biết bạn phải làm những gì, khác với chỉ số hiệu suất
cốt yếu trả lời câu hỏi “phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách
đáng kể”. Các chỉ số này tập trung vào hiệu suất hơn KRI nhƣng lại
ít mạnh mẽ hơn KPI.
1.3.4. Quy trình xây dựng và áp dụng KPI
Theo David Parmenter trong cuốn “Các chỉ số đo lƣờng hiệu
suất KPI”, quy trình xây dựng và ứng dụng các chỉ số đo lƣờng hiệu
quả công việc theo hệ thống KPI có thể gồm 12 bƣớc nhƣ sau:
Bước 1: Sự cam kết của ban lãnh đạo công ty
Bước 2: Thành lập nhóm dự án thực thi các KPI
Bước 3: Xây dựng văn hóa khuyến khích nhân viên hành
động
Bước 4: Kế hoạch xây dựng KPI phù hợp với quy mô, chức
năng, đặc điểm các phòng ban công ty
Bước 5: Phổ biến hệ thống KPI đến tất cả nhân viên của
công ty
Bước 6: Xác định các yếu tố quyết định thành công của công
ty
Bước 7: Xây dựng KPI chung cho cả công ty
Bước 8: Xác định mục tiêu, chức năng nhiệm vụ cấp độ
nhóm, cá nhân trong công ty
Bước 9: Xây dựng KPI cho nhóm, cá nhân
Bước 10: Xây dựng khung báo cáo ở tất cả các cấp



12
2.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh
Ngành nghề sản xuất kinh doanh chính của Công ty TNHH
MTV Thí nghiệm điện miền Trung bao gồm:
- Thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện, nhà máy điện, đƣờng
dây và trạm biến áp có cấp điện đến 500kV, dây chuyền công
nghiệp.
- Thí nghiệm vật liệu cách điện, các loại mẫu dầu cách điện và
dầu công nghiệp.
- Thí nghiệm, cài đặt, hiệu chuẩn, kiểm định các thiết bị, hệ
thống đo lƣờng, đo đếm về điện, nhiệt, áp lực.
- Duy tu bảo dƣỡng, sửa chữa và chế tạo thiết bị điện, thiết bị
cơ khí và phụ kiện chuyên ngành điện.
- Thiết kế, sản xuất tủ bảng điện.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chuyên ngành thí
nghiệm điện, kỹ thuật điện, quản lý vận hành, sửa chữa lƣới điện,
thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin; tƣ vấn, bồi huấn, đào tạo
nghiệp vụ kỹ thuật điện.
- Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu vật tƣ, thiết bị điện, vật
liệu cách điện, thiết bị đo lƣờng, điều khiển, thiết bị thí nghiệm và
các thiết bị, dịch vụ khác liên quan đến ngành điện.
- Tƣ vấn, thiết kế, xây dựng, lắp đặt và thí nghiệm các công
trình điện, hệ thống giám sát, điều khiển và thu thập dữ liệu
(SCADA) lƣới điện, hệ thống viễn thông và công nghệ thông tin.
- Quản lý dự án, lập dự án đầu tƣ xây dựng, tƣ vấn thực hiện
dự án và giám sát thi công xây lắp các công trình xây dựng, hạ tầng
kỹ thuật công nghiệp điện.
2.1.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực

b) Nội dung đánh giá
Nội dung đánh giá các đơn vị chức năng trong Công ty là


14
một hệ thống gồm 11 tiêu chuẩn, trong đó có 3 tiêu chuẩn chiếm
90% tổng số điểm dùng để đánh giá.
c) Phương pháp đánh giá
Hiện tại Công ty sử dụng loại đánh giá tuyệt đối. Phƣơng pháp
đánh giá là phƣơng pháp đánh giá hành vi kết hợp với sự kiện điển
hình thể hiện bằng điểm thƣởng/phạt và có phân phối trọng số.
d) Đối tượng đánh giá
- Vào đầu mỗi tháng, từ ngày 01 đến ngày 05, nhân viên thực
hiện một bản báo cáo tháng trong đó nêu ra công việc đã thực hiện
và các hoạt động có tham gia trong tháng trƣớc đó. Các bản báo cáo
này đƣợc tập hợp gửi về Trƣởng đơn vị để xem xét đánh giá thành
tích.
- Hàng tháng từ ngày 05 đến ngày 10, Trƣởng các đơn vị xét
hệ số thành tích cho CBCNV và đơn vị mình theo biểu mẫu và nộp
đến Phòng Tổ chức & Nhân sự.
- Từ ngày 10 đến ngày 20, Phòng Tổ chức nhân sự tổng hợp
để Hội đồng thi đua Công ty xét duyệt hệ số thành tích cho các đơn
vị, cán bộ quản lý và CBCNV tại các đơn vị.
e) Nguyên tắc tổng hợp điểm và xếp loại
g) Thực trạng tiến hành đánh giá thành tích
Thực tế tại Công ty, cá nhân viết báo cáo công việc hàng tháng
chủ yếu dựa vào ghi nhớ các nhiệm vụ đƣợc giao và kết quả thực
hiện các nhiệm vụ đó.
Trƣởng các đơn vị dựa vào bản báo cáo của các cá nhân trên
cơ sở nghiệm thu sự hoàn thành công việc mà mình giao, sau đó dựa

thông tin nhân sự đầy đủ, chính xác và kịp thời. Các doanh nghiệp
trên thế giới đều có nhận thức rõ ràng về tầm quan trọng của công tác
nhân sự, đầu tƣ đáng kể vào việc hiện đại hóa hệ thống quản lý thông


16
tin nhân sự. Công nghệ đã làm thay đổi vai trò của việc quản lý
nguồn nhân lực đến một mức độ lớn hơn.
Sự công nghệ hóa cho các hoạt động quản trị nguồn lực, các
chuyên viên nhân sự sẽ có đƣợc nhiều thời gian hơn cho các vấn đề
khác trong công việc của mình. Công nghệ sẽ giúp cho các tổ chức
kinh doanh trong việc cải thiện đƣợc các phƣơng pháp quản lý thời
gian của bộ phận nhân sự của mình và sau đó nâng cao hiệu quả
công việc.
3.1.3. Văn hóa tổ chức của EVNCPC
EVNCPC xây dựng một môi trƣờng văn hoá phù hợp với các
điều kiện tự nhiên, xã hội, văn hoá khu vực miền Trung – Tây
Nguyên, hƣớng đến mục tiêu phát triển ổn định và bền vững. Môi
trƣờng văn hoá EVNCPC vận động và phát triển hài hoà trong đa
dạng các thành tố văn hoá của vùng, cam kết tôn trọng và gìn giữ bản
sắc văn hoá của từng địa phƣơng.
3.1.4. Chiến lƣợc của EVNCPC
Sứ mệnh
EVNCPC có vai trò chủ đạo trong nhiệm vụ cung cấp điện
phục vụ phát triển kinh tế - xã hội, giữ vững an ninh - quốc phòng
các địa phƣơng miền Trung, Tây Nguyên Việt Nam. EVNCPC nỗ
lực hết mình để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu về điện năng và
các dịch vụ liên quan khác.
Tầm nhìn
EVNCPC trở thành Tổng công ty mạnh trong lĩnh vực phân

3.2. MỤC TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
Việc hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích đạt hiệu quả
cao, vì vậy việc xác định mục tiêu đánh giá phải gắn liền với chiến
lƣợc phát triển chung của Tổng công ty, gắn liền với khả năng hoàn
thành mục tiêu đƣợc giao, phải đƣợc xác định một cách cụ thể, rõ


18
ràng đến từng bộ phận, cá nhân trong Công ty.
Các mục tiêu cụ thể mà hệ thống đánh giá thành tích sau khi
áp dụng KPI phải duy trì và phát triển:
- Công tác thi đua, khen thƣởng
- Tránh bình quân chủ nghĩa.
- Đánh giá hiệu quả công việc hƣớng vào kết quả và bảo đảm
hành vi phù hợp với văn hóa doanh nghiệp.
3.3. HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY THÔNG QUA VIỆC XÂY DỰNG
KPI
3.3.1. Xây dựng KPI chung cho cả Công ty
Xây dựng tiêu chí đánh giá
Tiêu chí đánh giá xây dựng sẽ đƣợc dùng để áp dụng phƣơng
pháp đánh giá theo mục tiêu.
Căn cứ vào hệ tiêu chí đánh giá kết quả công việc cấp Tổng
công ty là BSC Tổng công ty đƣợc thiết lập hàng năm dựa trên mục
tiêu chiến lƣợc năm của Tống công ty. Hàng năm BSC Tổng công ty
đƣợc xây dựng lại và theo dõi đánh giá dựa trên các sô liệu thống kê.
BSC Tổng công ty bao gồm KPI đầy đủ của 4 Viễn cảnh (khía cạnh):
Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển.
Hệ tiêu chí đánh giá kết quả công việc tại Công ty TNHH
MTV Thí nghiệm điện miền Trung đƣợc xây dựng trên cơ sở BSC

xác lập và kế hoạch EVNCPC giao cho Công ty, Phòng Kế hoạch
xây dựng BSC của Công ty và trình Ban Giám đốc.
Dựa trên BSC của Công ty, các phòng/phân xƣởng/chi nhánh
thực hiện xây dựng BSC đơn vị. Kết quả BSC cuối cùng đã thống
nhất giữa cấp Trƣởng các đơn vị và Phó Giám đốc phụ trách trình
Giám đốc phê duyệt.
Trên cơ sở BSC đơn vị đã đƣợc phê duyệt, cấp Trƣởng các
đơn vị thiết lập KPI cho các cá nhân dƣới quyền. Kết quả KPI cuối
cùng đã thống nhất giữa cấp Trƣởng các đơn vị và các cá nhân đƣợc
chuyển về Phòng Tổ chức & Nhân sự làm đầu mối tổng hợp.


20
a) Các bước thiết lập KPI và KRI của các đơn vị
b) Xây dựng hệ tiêu chí đánh giá cho các cá nhân
3.3.4. Thời gian xây dựng KPI
- Trƣớc ngày 31/12 hàng năm, Phòng Kế hoạch - Vật tƣ xây
dựng BSC Công ty và trình Ban Giám đốc (sau khi có Quyết định
giao kế hoạch của Tổng công ty cho Công ty)
- Trƣớc ngày 15/01 hàng năm, Trƣởng các đơn vị xây dựng
BSC đơn vị dựa trên BSC Công ty và trình Giám đốc phê duyệt.
- Trƣớc ngày 31/01 hàng năm, các đơn vị chuyển kết quả KPI
cá nhân về Phòng Tổ chức & Nhân sự tổng hợp.
3.3.5. Đối tƣợng đánh giá
Phân cấp phê duyệt hệ thống chỉ tiêu và đánh giá kết quả
hoàn thành hệ thống chỉ tiêu cá nhân nhƣ sau:
Bảng 3.7. Bảng phân cấp phê duyệt và đánh giá
STT

Cấp phê duyệt

3.3.6. Xây dựng khung báo cáo
a) Theo dõi đánh giá kết quả cấp Công ty và đơn vị
b) Theo dõi đánh giá kết quả cấp cá nhân
c) Các bước đánh giá


21
3.3.7. Tiến hành áp dụng KPI vào thực tế công việc
a) Sử dụng kết quả
b) Phân loại đánh giá
c) Điều chỉnh
d) Phổ biến hệ thống KPI
KHUYẾN NGHỊ
Để triện khai thành công một thể thức đánh giá mới cũng
nhƣ nâng cao thái độ và trách nhiệm của tất cả thành viên, công ty
cần phải tạo điều kiện về con ngƣời, tài chính và cơ sở vật chất kĩ
thuật. Các cấp lãnh đạo, quản lý và nhân viên cần phải hợp tác với
nhau để thảo luận về mục tiêu hiệu suất và nhu cầu phát triển.
Công ty cần tổ chức vai trò của các phòng/phân xƣởng/chi
nhánh và định hƣớng thực hiện của các cấp:
- Nâng cao vai trò của Phòng Tổ chức & Nhân sự vào đánh
giá thực hiện công việc cũng nhƣ đánh giá thành tích
- Hoàn thiện bản mô tả công việc
- Công ty phải xác định rõ ràng các mục tiêu và chiến lƣợc
trong khoảng 3-5 năm rồi thiết lập kế hoạch hành động cụ thể cho
từng năm, từng quý
- Từ lãnh đạo đến các bộ phận nhân viên phải có sự liên kết
cao nhất để từ đó xây dựng đến một nguồn lực phù hợp.
Ngƣời đánh giá và đƣợc đánh giá thực hiện đánh giá tự chủ,
nghiêm túc, công bằng:

tin phản hồi đến ngƣời lao động để họ có phƣơng hƣớng, giải pháp tự
nâng cao năng lực, hoàn thành tốt công việc.
Trong thời gian tới, Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện
miền Trung cần phải có những giải pháp để khắc phục những hạn
chế trong đánh giá thành tích, bao gồm cả những biện pháp về thiết
kế tiêu chí, quy trình đánh giá, nâng cao năng lực của ngƣời đánh
giá, ngoài ra còn tăng cƣờng khả năng đánh giá của nhân viên và xây
dựng môi trƣờng khuyến khích đánh giá, nhằm phát huy hiệu quả
của công tác đánh giá, thể hiện đúng vai trò và lợi ích to lớn của
công tác đánh giá đối với quản lý nguồn nhân lực nói riêng và với sự
nghiệp phát triển của công ty nói chung.
Hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên đƣợc
diễn ra bởi những đợt chính thức hoặc không chính thức, bằng nhiều
phƣơng pháp và nhiều tiêu chí khác nhau. Hiện nay, hệ thống đánh
giá KPI đang phát huy tính ƣu việt của nó, bởi sự bám sát từng vị trí
công việc, đƣa ra cách thức đánh giá hợp lý bao gồm cách hƣớng dẫn
xây dựng các tiêu chí trọng yếu với mục tiêu chiến lƣợc riêng biệt
của công ty, quy trình đánh giá chi tiết, rõ ràng, trình bày báo cáo
trực quan sinh động. Hệ thống KPI giúp nhân viên nắm bắt và phát
huy hết trách nhiệm của bản thân với công việc, đƣa cái nhìn của
nhân viên và của công ty cùng về một hƣớng tạo động lực để nhân
viên cải thiện hiệu quả làm việc. Từ đây, hiệu quả công việc sẽ là cơ