Sai lầm trong quản
lý nguồn vốn
Cuộc khủng hoảng toàn cầu đang buộc các công ty xoay sở để
có đủ tiền mặt. Và đây chính là lúc nên dành thời gian nhìn nhận
tỉnh táo và thận trọng cách quản lý nguồn vốn lưu động.
Những năm tháng tăng trưởng bùng nổ khiến các doanh nghiệp
gần như bỏ quên nguồn vốn lưu động của mình. Tiền mặt vẫn cứ
quay vòng đều đặn quanh hệ thống nên các nhà quản lý thật sự
không thấy cần thiết phải lo lắng làm thế nào quản lý chặt chẽ nó,
dù biết điều này có thể bào mòn dần tăng trưởng lợi nhuận và
doanh số.

Vào thời điểm hiện tại, nguồn vốn và tín dụng đã và đang cạn
kiệt, khách hàng cũng ra sức thắt lưng buộc bụng còn nhà cung
ứng thì không chấp nhận bất kỳ hình thức chậm thanh toán nào.
Một lần nữa, tiền mặt là nhất.
Do đó, đã đến lúc bạn cần nhìn nhận một cách tỉnh táo và cẩn
trọng cách thức quản lý nguồn vốn lưu động của mình. Thường
thì bạn sẽ bị giam rất nhiều vốn vào các khoản phải thu và hàng
tồn kho nhưng bạn hoàn toàn có thể biến chúng thành tiền mặt
nếu có thể điều chỉnh hợp lý chính sách và thực tiễn quản lý
nguồn vốn lưu động của công ty.
Trong những phần tiếp theo, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu sáu sai
lầm phổ biến mà các công ty thường mắc phải trong quá trình
quản lý nguồn vốn lưu động. Không mấy khó khăn để khắc phục
sáu sai lầm ấy, nhưng nhờ đó mà một lượng tiền mặt đáng kể
được giải phóng để tạo nên sự khác biệt giữa sự thất bại và sinh
tồn trong bối cảnh khủng hoảng hiện tại.
1. Sai lầm thứ nhất: Quản lý bằng báo cáo thu nhập
Ân huệ đầu tiên mà bạn có thể làm cho công ty mình trong thời
buổi khủng hoảng này là hãy ném bất kỳ phương pháp tính toán

triệu USD thì việc thời hạn thanh toán giảm đi 10 ngày sẽ giúp
công ty giải phóng được khoản tiền là 20 triệu USD. Giả định
rằng chi phí cơ hội của đồng vốn là 10% (nghĩa là bạn có thể
dùng tiền đó cho các khoản đầu tư khác có tỷ suất lợi nhuận là
10%), có thể bạn sẽ sẵn sàng hy sinh 2 triệu USD lợi nhuận hằng
năm để có thể sở hữu số vốn này.
Khi đó, việc ra quyết định trở nên khá rõ ràng: Nếu lợi nhuận ước
tính trong các năm tới của bạn có thể giảm hơn 2 triệu USD/năm
thì bạn không nên giảm thời hạn thanh toán. Nhưng ngược lại,
nếu bạn cho rằng khoản lợi nhuận mất đi sẽ thấp hơn lợi nhuận
thu về từ 20 triệu USD vốn có thêm, dĩ nhiên giảm thời hạn thanh
toán là điều bạn nên làm.
Chúng ta có thể lấy một công ty luyện kim với tỷ lệ các khoản
phải thu rất cao ở thị trường Nhật làm minh họa cho phép tính
này. Sau khi công ty này bị mua lại, ban giám đốc bắt đầu yêu
cầu đội ngũ nhân viên kinh doanh gọi cho khách hàng một tuần
trước khi đáo hạn thanh toán để nhắc họ. Có thể đoán được là
những nhân viên kinh doanh ấy sợ đến dường nào. Họ phản đối:
"Điều này chắc chắn sẽ khiến khách hàng chuyển sang các đối
thủ cạnh tranh".
Phó Tổng giám đốc xuất hiện và xoa dịu phản đối của họ bằng
một câu hỏi đơn giản: "Khách hàng của các anh sẽ cảm thấy thế
nào cố tình trì hoãn giao hàng sau ngày đã thỏa thuận? Liệu họ
có dám gọi cho chúng ta không?" Những nhân viên bán hàng đều
đồng thanh: "Dĩ nhiên là có". Phó Tổng giám đốc tiếp lời: "Vậy tại
sao những khách hàng liên tục chậm thanh toán ấy lại bất ngờ
khi chúng gọi và nhắc họ về các khoản thanh toán sắp đến hạn?"
Với cách nghĩ ấy, đội ngũ bán hàng hăng hái gọi điện cho khách
hàng để khuyến khích họ thanh toán đúng hạn. Kết quả là thời
gian trung bình mà công ty thu hồi được các khoản phải thu giảm